Menü
EvFren sistemi 

Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları için bebek maması ürünlerinin tedarikinin organize edilmesine ilişkin metodolojik öneriler. Bir satın alma yöntemi seçme yönergeleri Tedarik optimizasyonunun potansiyeli nasıl hayata geçirilir

İhalenin çeşitli şekillerde yürütülmesine ilişkin genel kuralların getirilmesi, hataları önlemek ve ihale sürecini kolaylaştırmak için gerekli bir önlemdir. Dolayısıyla, özellikle belirli mallar, işler ve hizmetler için doğru satın alma yönteminin seçimi, satın almanın genel verimliliğini etkileyen önemli bir faktördür.

Bu çalışmanın sonuçlarından biri, belirli bir ürün için en uygun satın alma yöntemini seçmeye yönelik önerilerin geliştirilmesiydi.

İkinci bölümde zaten belirtildiği gibi, satın alma yönteminin seçimi birçok parametreye ve hepsinden önemlisi, satın alma nesnesinin özelliklerine ve müşterinin kullanabileceği zaman ve malzeme kaynaklarına bağlıdır. Aşağıda müşterilerin hangi satın alma yöntemini seçeceklerine karar verirken dikkate alması gereken ana faktörler yer almaktadır.

1. Satın almanın aciliyeti. Öncelikle müşterinin satın almaya ne kadar zaman ayırabileceğini net bir şekilde anlaması gerekir. Satın alma planlanıyorsa, hazırlık belirli bir zamanda başlar ve müşterinin belgelerin geliştirilmesi, sözleşme taslağı ve prosedürlerin organizasyonu için zaman rezervi vardır. Bu durumda müşterinin satın alma yöntemini seçme konusunda herhangi bir kısıtlaması yoktur. Bununla birlikte, en çok zaman harcayan şeyin bir yarışma yürütmek (özellikle iki aşamalı - 1,5 aydan itibaren), elektronik açık artırma yürütmenin daha az zaman aldığını (20 günden itibaren) ve hatta daha az zaman aldığını - fiyat teklifi istemek olduğunu düşünmeye değer ( yaklaşık 1 hafta).

Müşterinin herhangi bir ürüne, işe veya hizmete acil ve öngörülemeyen bir ihtiyacı varsa veya tedarik nesnesinin mümkün olan en kısa sürede gerekli olduğu acil bir durum ortaya çıktıysa, öncelikli yöntemler teklif talebi ve rekabetçi müzakerelerdir. Müşteri, katılımcıların tekliflerini birkaç gün içinde inceler, onlarla görüşerek koşulları netleştirir ve kendisi için en uygun koşullarla sözleşme imzalar. Kısa sürede gerçekleştirilebilecek teklif talebini de unutmamalısınız, ancak buradaki sınırlama, satın alma nesnesinin özellikleri (yalnızca standart ürünler, işler, hizmetler) ve fiyattır (fiyat limitleri oluşturulmuşsa). satın alma yönetmeliğinde). Çoğu zaman, sıkı son teslim tarihleri ​​altında, tek bir tedarikçiyle bir sözleşme yapılır (bu yöntemi kullanma koşulları ihale düzenlemelerinde düzenlenmelidir), ancak bu seçenek istenmeyen bir durumdur çünkü Diğer satın alma yöntemlerini kullanırken müşterinin çeşitli seçenekler arasından uygun koşulları seçmesine olanak tanıyan rekabeti kasıtlı olarak sınırlandırır.

  • 2. Tedarik nesnesinin özellikleri. Açık ve net kalite, teknik ve operasyonel özelliklere sahip standart mallar satın alınırsa, müşteri daha basit yöntemlere (elektronik açık artırma veya fiyat teklifi talebi) başvurmalıdır. İktisat teorisinde bu tür mallar muayene malları olarak sınıflandırılır (kalite gözlemlenebilir ve doğrulanabilir) ve aşağıdaki özelliklere sahiptirler: Devlet sistemi. satın alma: yeni kaliteye giden yolda: rapor. Durum Üniversite - İktisat Yüksek Okulu / resm. ed. A.A. Yakovlev. - M.: Yayınevi. Devlet Evi Üniversite - İktisat Yüksek Okulu, 2010. - S. 51.
  • · özellikler ve gerekli kalite seviyesi, teknik gereklilikler ve spesifikasyonlar belirtilerek sözleşmeye resmi olarak kaydedilebilir;
  • · Malların kalitesi teslimat sırasında değerlendirilebilir, böylece kalite iddiaları mahkemede çözümlenebilir;
  • · satın alma konusunun mesleki uzmanlık gerektirmemesi;
  • · bu tür mallara yönelik pazarın olgun ve rekabetçi olması;
  • · icracının deneyimi ve itibarı önemli bir rol oynamaz çünkü sözleşmenin yerine getirilmeme riski düşüktür (her zaman hızlı bir şekilde başka bir yerden satın alabilirsiniz);
  • · parametreler ve teslimat koşulları standarttır;
  • · Fiyat/kalite oranını belirlerken ana parametre fiyattır (anlamlılığı %80-100).

Bu durumda, dokümantasyonda katılımcılar için standart gereklilikler belirlenir ve ana rekabet fiyat esasına göre gerçekleşir. Çünkü Böyle bir tedarik kalemi piyasada yaygın olarak temsil edilmektedir (birbirleriyle fiyat konusunda rekabet eden birçok satıcıdan temin edilebilir) ve herhangi bir özel ayırt edici özelliğe sahip değildir, bu durumda tedarik kalemi için en düşük fiyatı elde etmek müşterinin ana hedefidir. Satın alma fiyatı nispeten küçükse öncelik teklif istemektir (elektronik form kabul edilir). Açık artırma, önemli bir satın alma maliyetiyle (milyonlarca ruble olarak hesaplanır) daha fazla tasarruf elde etmenizi sağlar. Bir yarışma düzenlemek için daha fazla zaman ve mali kaynak harcamak ekonomik olarak mümkün değildir, çünkü prosedürlerin maliyetleri bunların uygulanmasının faydalarını aşabilir.

Tedarik nesnesi standart ve basit kategorisine girmiyorsa müşterinin aşağıdaki faktörü de dikkate alarak bir karar vermesi gerekir.

3. Kazananı seçme kriterleri. Yukarıda belirtildiği gibi kazananı belirlerken sadece fiyat kriterini kullanmak, standart ve basit ürünlerin satın alınması durumunda etkilidir. Tedarik nesnesinin teknik olarak karmaşık olması, özelliklerinin farklılık gösterebilmesi ve sözleşmenin yerine getirilmemesi veya uygunsuz şekilde uygulanmasının ciddi sonuçlara (müşteri kayıpları dahil) yol açabileceği durumlarda, bir dizi kriterin kullanılması en uygunudur. kazanan belirlendi. Bu fırsat yarışmanın organizasyonu tarafından sağlanmaktadır. Rekabetçi prosedürlerin bir parçası olarak müşteri, başvuruları değerlendireceği kriterlerin bir listesini oluşturabilir. Fiyat bir zorunluluktur ancak karar verirken ana faktör değildir. Teknik ve kalite özellikleri, teslimat süreleri, garantiler (garanti hizmeti dahil), ödeme prosedürleri, teslimat, kurulum vb. müşteri için çok daha önemli olabilir. Bu listedeki ayrı bir öğe, tedarikçinin deneyimi ve itibarıdır. Katılımcının nitelikleri müşterinin dikkat ettiği en önemli faktör olabilir.

Tedarik nesnesi ileri teknolojiye sahip, spesifik ve çok pahalı ise, rekabeti birkaç aşamada yürütmek daha etkili olabilir. Değerlendirme için bir dizi kriter kullanmanın yanı sıra (tedarikçinin nitelikleri de dahil olmak üzere), müşteri gerekli ürünlerin parametrelerini katılımcıdan açıklığa kavuşturabilir ve kendisi de teklifi ayarlayabilir ve ürün için gerekli koşulları ekleyebilir. müşteri.

Yarışma sonucunda müşteri en iyi özellikleri ve en iyi satın alma koşullarını (katılımcılar arasında rekabet varsa) seçme şansına sahip olur.

Tedarik kaleminin gerçekten benzersiz olduğu bir durumda (yalnızca bir tedarikçi tarafından üretilir veya sağlanır), müşterinin böyle bir tek tedarikçiyle sözleşme yapmaktan başka seçeneği yoktur.

4. Müşterinin tedarik nesnesi için net gereksinimleri formüle etme yeteneği (yetersizliği). Bu faktör öncekilerle yakından ilgilidir; basit ve karşılaştırılabilir ürünler için müşterinin satın alma nesnesine ilişkin bir açıklama ve gereksinimler hazırlaması zor değildir. Bununla birlikte, müşterinin satın alma sonucunda ne alması gerektiği konusunda net bir fikre sahip olmadığı ve kazananı seçme kriterlerinin de özel ve açık bir şekilde oluşturulmadığı durumlar ortaya çıkar. Açıkçası fiyat kriterine dayalı rekabetin sağlanması burada istenilen sonucu vermeyecektir. Katılımcıların başvuruları için tek tip gereklilikler yoktur. Esnek bir yaklaşım kullanmak daha verimli ve etkilidir. Tedarik nesnesinin koşullarını ve özelliklerini belirlemede bu tür bir esneklik, teklif talebi ve rekabetçi müzakereler kullanılarak müşteriye sağlanır. Burada müzakere olasılığının önemli olduğunu belirtmek önemlidir, çünkü Potansiyel tedarikçilerle yapılan görüşmelerin bir parçası olarak müşteri, gereksinimlerini açıklığa kavuşturabilir, bunları katılımcılara açıklayabilir ve sorunların çözümüne yönelik çeşitli teklifler ve seçenekler alabilir. Sonuç olarak müşteri, karşı tarafların yetenekleri hakkında daha net bir anlayışa sahip olur, gereksinimlerini belirtir ve en uygun seçeneği seçer. Tekliflerin tüm yönleri veya yalnızca müşteri için zorluklara neden olan bazıları hakkında tartışmaların her bir katılımcıyla sırayla veya eş zamanlı olarak yapılabileceğini belirtmekte fayda var.

Çalışmanın ikinci bölümünde çeşitli satın alma yöntemlerinin analizine dayalı olarak motor benzini alımında en uygun satın alma yöntemlerinin teklif talebi ve elektronik ortamda açık eksiltme olduğu önerilmiştir. Bu varsayım, satın alma uygulamalarının analizi sırasında doğrulandı. Bu nedenle, devlet emri çerçevesinde, değeri 500 bin rubleye kadar olan satın almaların çoğu, daha yüksek bir NMCC ile teklif talebi kullanılarak gerçekleştirildi; müşteri, benzer bir prosedür olarak açık artırmayı kullandı. Bu seçim büyük ölçüde elektronik açık artırma yoluyla satın alınması gereken malların listesine ve aynı zamanda malların özellikleri ile satın alma yöntemleri arasındaki ilişkinin niteliğine dayanmaktadır.

Bu nedenle, motor benzini spesifik veya benzersiz bir ürün değildir; son derece yaygındır ve belirli standart özelliklere sahiptir ve motor benzini tedarikçilerine yönelik pazar köklü ve rekabetçidir. Bu özelliklere sahip bir ürün için satın alma dokümantasyonu nispeten basittir çünkü Kalite gerekliliklerini geliştirmeye gerek yoktur; bunlar devlet standartları ve diğer düzenleyici belgeler tarafından belirlenir. Bu durumda müşteri, katılımcıların başvuruları için ihtiyaç duyduğu tüm gereksinimleri belirler ve satın alma işlemi yaparken yalnızca sunulan fiyatlara odaklanarak bunlardan en düşük olanı seçer. Tedarik nesnesi karmaşık olmadığından, hedeflerden biri satın alma sonucunda belirli tasarruflar elde etmekse, organizasyonu büyük miktarda zaman ve para yatırımı gerektirmeyecek olan prosedürün seçilmesi tavsiye edilir.

Bu ifadeler, örneğin ofis malzemelerinin satın alınması için de geçerlidir. ekipman, yedek parçalar, çeşitli ekipmanlar, inşaat malzemeleri, yiyecek vb.

Prosedürlerin süresi ve maliyeti nedeniyle yarışma yapılması pratik değildir; ayrıca tedarikçinin dikkatli bir değerlendirmeye tabi olacak herhangi bir özelliği olmamalıdır. Teklif talebine gelince, bu tür alımlarda kullanılması mümkün ancak müşterinin satın alma sonucunda ne almak istediğini tam olarak bildiği durumlarda bu pek mantıklı görünmüyor.

Bu nedenle standart ürünler için en uygun satın alma yöntemi teklif istemektir. 223-FZ sayılı Kanun, fiyat teklifi talebinin kullanımını ve fiyat limitini düzenlemediğinden, herhangi bir NMCC'ye uygulanabilir. Bununla birlikte, önemli bir NMCC ile (örneğin, devlet emrinde olduğu gibi 500 bin ruble'den fazla), elektronik açık artırma düzenlemek daha uygundur, çünkü Açık artırmanın rekabetçi olması durumunda tedarikçinin fiyatı birden çok kez düşürmesine izin verilerek daha fazla tasarruf elde edilebilir.

Satın alma sırasında ulaşılacak hedeflerin belirlenmesi ve belirli bir satın alma yöntemi kullanıldığında fayda ve maliyetlerin karşılaştırılması, satın alma prosedürlerini planlama ve hazırlama sürecinin zorunlu bir bileşeni haline gelmelidir. Ön analiz, doğru kararın alınmasına, zaman, işçilik ve para maliyetlerinin azaltılmasına ve bunun sonucunda satın alma verimliliğinin artırılmasına katkıda bulunur.

223-FZ uyarınca satın alma sürecini organize etmek için düzenleyici bir çerçevenin oluşturulması

Zorlukları, sorunlu alanları ve aşamaları vurgulamak için müşterilere 223-FZ kapsamındaki satın alma için düzenleyici çerçeveyi ve Bank of Moskova OJSC örneğini kullanarak satın alma süreci deneyimini tanıtmak çok önemlidir. Asıl görev, bu modelin "artılarını" ve "eksilerini" belirleyerek tüm sorunlara en uygun ve başarılı çözümü bulmaktır. Bu süreçle çalışmak başarılıdır ancak buna yaratıcı da denilebilir. 223-FZ'de sürekli değişiklikler yapılıyor ve yeni çözümler kullanılıyor.

Bir şirket 223-FZ yoluna yeni giriyorsa, Devlet Hizmetleri, Devlet Alımları gibi platformların yanı sıra akredite ticaret platformlarına kaydolması gerekir. Bu olmadan 223-FZ kapsamında faaliyetlerinize başlamanız mümkün değildir. Kanunen yayınlanması gereken tüm düzenleyici belgelerin yayınlandığı yer burasıdır. Tüm ticari faaliyetler yalnızca orada gerçekleştirilir ve başka hiçbir yerde gerçekleştirilmez.

Sitelerde süreç oldukça basit çünkü uzun süredir kullanıcılara tavsiyelerde bulunuyorlar, sistemin tüm inceliklerini ayrıntılı ve popüler bir şekilde açıklıyorlar.

Kayıt işleminin kendisi karmaşık değildir. Bildiğiniz gibi hazırlık aşamasına her zaman ekstra süre ayırmanız gerekiyor. Düzenlemeleri onaylamak ve ticaret platformu standartlarına ilişkin belgeleri hazırlamak için bu gereklidir.

Akreditasyondan sonra şirketin satın alma düzenlemeleri derhal ticaret platformunda yayınlanmalıdır. Bu belge kamuya açık alanda zorunlu yayına tabidir.

Bu, 223-FZ uyarınca, her kuruluşun tedarik faaliyetlerini düzenleyen ve aşağıdakileri içeren temel (şartlı olarak harici) belgesidir:

  • terimler, tanımlar, genel hükümler;
  • satın alma için bilgi desteği gereklilikleri (Birleşik Bilgi Sisteminde (UIS) bilgilerin yayınlanmasının listesi ve zamanlaması dahil);
  • satın alma prosedürlerine katılanlar için gereklilikler ve sundukları belgeler;
  • satın alma gereksinimleri, satın alma prosedürlerinin yöntemleri ve formları (satın alma yöntemlerinin uygulanmasına ilişkin prosedür ve koşulların açıklaması dahil - rekabet, açık artırma, fiyat teklifi talebi, teklif talebi, tek bir tedarikçiden satın alma ve diğer yöntemlerle gerçekleştirilir (onaydan önce) 223-FZ'de çeşitlilik yollarını sınırlayan değişiklikler);
  • sözleşmelerin imzalanması ve yürütülmesine ilişkin prosedür ile satın alma ile ilgili diğer hükümler;
  • kanun bunu kimin onaylayacağını belirler (“Bank ofMoskova” - Yönetim Kurulu).

Bir satın alma planı yayınlamak da önemlidir. Şirket bu belgeleri yayınlayana kadar 223-FZ kapsamında faaliyet gösteriyor sayılmaz. Bu belgelerde yer alan her şey her zaman düzenleyici makamlar tarafından incelenir. Satın alma planına ve satın alma düzenlemelerine özel önem verilmesi gerekmektedir. Uzmanlar, bazı büyük şirketlerin benzer özelliklere sahip satın alma düzenlemelerinin alınmasını tavsiye ediyor. Tam ve kapsamlı olacak - güvenli bir şekilde temel alınabilir, çünkü şirketin buradaki deneyimi fazla tahmin edilemez: prosedürlerin tüm aşamaları, katılımcıların erişim koşulları ve diğer birçok nokta burada belirtilmiştir.

İhale Komisyonu (Satın Alma Komisyonu) Yönetmeliği. İhale Komisyonunun Oluşumu.

Komisyon üyelerinin amaçlarını, hedeflerini, fonksiyonlarını, yetkilerini, görev ve sorumluluklarını, organizasyon ve davranış düzenini belirleyen bir belgedir.

  • Yasa, bunu kimin onayladığını tanımlamıyor (“Moskova Bankası” - Banka Kurulu)

Tedarik faaliyetlerini yürütürken departmanlar arasındaki etkileşim prosedürü.

Bu, gereksinimlerin başlatılmasından sözleşmelerin yürütülmesine ilişkin raporlamaya kadar tüm iç satın alma sürecini tanımlayan bir belgedir.

  • Yasa, bunu kimin onayladığını tanımlamıyor (“Moskova Bankası” - Banka Başkanının Emri ile)

Tedarik sürecini yetkin bir şekilde formüle etmenize yardımcı olacak belgeler de vardır:

  • Başlangıç ​​(maksimum) fiyatı oluşturma kuralları. Bu belge, sözleşme fiyatının oluşturulmasına ilişkin metodoloji açısından faydalıdır. Sanatçılara faydalı olacaktır.
  • Bütçenin ve Satın Alma Planının uygulanmasına ilişkin kontrolün planlanması ve organize edilmesine ilişkin düzenlemeler.
  • Başvuruları değerlendirme ve karşılaştırma metodolojisi. Sonuçların değerlendirilmesi gerektiğinde belirli bir aşamada kullanılır.
  • İş sözleşmelerinin imzalanmasına ilişkin düzenlemeler. Standart şirket sözleşmelerinin hazırlanması sürecini düzenler. Sözleşme oluşturmanın özelliklerini belirler.
  • Tedarik verimliliğini hesaplamak için standart. Kısa vadeli ve uzun vadeli satın alma beklentilerinin göstergesi.

Satın alma ne kadar düzenlenirse, tüm şirket çalışanlarının çalışması da o kadar kolay olacaktır.

Tedarik faaliyetlerini optimize etmeye yönelik iç sistemler ve araçlar

  • Doldurma talimatlarını içeren standart belge formlarının geliştirilmesi. Bu, en standart belge biçimlerinin ve en standart satın alma öğelerinin sağlanmasına yardımcı olacaktır. Word versiyonundan standart formlar alındı, bazı alanlar şifrelendi, icracılarla çalışma süreci ve departmanların kontrol edilme süreci düzenlendi. Bu, hata olasılığını en aza indirir ve çalışanlar için belge hazırlama sürecini basitleştirir.
  • Tedarik sürecinin maksimum detayı ve düzenlenmesi.
  • Mevcut platformların tedariki/iyileştirilmesi için özel platformların uygulanması (SAS, 1C, Cognitive, LanDocs, SDO-Purchases, vb., vb.).
  • Onay yollarının otomasyonu, tutarlılık, versiyon kontrolü, sonuçların ve olası risklerin kaydedilmesi.
  • Kurumsal portal/ağ paylaşımı.

Tüm şirketler sistem otomasyonunu karşılayamaz. Tedarik süreçlerini her zaman basitleştirebilir ve mevcut veritabanını iyileştirebilirsiniz. Moskova Bankası programları satın almadı; çalışma, daha sonra LanDocs sisteminde elektronik hale gelen geleneksel kağıt belge akışıyla başladı. Süreci optimize ederek evrak işlerinden mümkün olduğunca kaçınmak önemlidir, çünkü satın alma döngüsü büyük ölçeklidir ve düzenleyici makamlar, elektronik belgelerin sağlanmasının en etkili olacağı sırada kontroller gerçekleştirebilir.

Özel elektronik sistemlerin uygulanmasının etkinliği:

  • Spesifikasyonlara, sözleşmenin zamanlamasına, mevsimselliğe, değerlendirme kriterlerine ve diğer parametrelere bağlı olarak satın alma verimliliğini etkileyen faktörlerin uzun vadeli bir analizi için istatistiksel verilerin oluşturulması da dahil olmak üzere, satın alma konusunda eksiksiz bir bilgi veritabanı.
  • Satın alma faaliyetlerinin daha derinlemesine analizi için tam döngü kontrolü. Maksimum verimliliğin yalnızca satın alma sırasında belirlenmesi, piyasada en uygun teklifin alınması değil, aynı zamanda sözleşmenin yürütülmesi sırasında da belirlenmesi. muhtemelen satın alma faaliyetlerinin genel verimliliğini etkileyen cezalar/cezalar ve diğer garanti yükümlülüklerinin yanı sıra yükümlülüklerin yerine getirilmesinin kalitesi ve maliyetleri farklı bir düzeyde optimize etmeye yönelik karar alma süreçleri de dikkate alınarak son teslim tarihlerine uyulması.
  • Satın alma işleminden sorumlu departmanların mekanik faaliyetlerine ilişkin işçilik maliyetlerini en aza indirir, tedarik optimizasyonunu en üst düzeye çıkarmak için kaynakları stratejik görevler için serbest bırakır.
  • Sonuçlandırılmış sözleşmeler ve bunların uygulanması hakkında aylık raporlar ve SMPS raporları oluşturma yeteneği, aynı zamanda işgücü maliyetlerini ve raporları manuel olarak oluştururken teknik hata olasılığını da en aza indirir.
  • Bilgilerin sözleşme kayıt defterine toplanmasını ve yerleştirilmesinin yanı sıra yürütülmesini optimize etmek için EETP aracılığıyla sözleşmeleri elektronik biçimde sonuçlandırma imkanı.

Katılımcılar, genel satın alma sürecindeki yetki ve sorumlulukları.

Bölgesel ağda satın almanın özellikleri.

Herhangi bir kuruluşta satın alma prosedürlerini yürütürken 3 ana grup vardır. Kuruluşun faaliyetlerini desteklemek amacıyla mal/iş/hizmet ihtiyacını yaratan bağımsız birimlerdir.

Başlatma/yürütme birimleri. Bunlar satın alma ihtiyacı olanlar ve bütçesi olanlar yani bütçe sahipleridir. Kuruluşun faaliyetlerini desteklemek amacıyla mal, iş ve hizmet ihtiyacını formüle ederler ve onaylanmış bütçe dahilinde bu birimlerin yetki alanına giren alanlarda satın almalardan sorumludurlar ve satın alma sözleşmelerine destek sağlarlar. Çoğu zaman bu birimler teknik özellikleri başkalarına gönderir. Tedarik dokümantasyon sürecinin tamamı 223-FZ'ye uygunluktan sorumlu kişilere aittir.

Koordinasyon birimleri. Bu herhangi bir finansal hizmettir. Kendi yetkileri dahilinde satın alma prosedürünün dokümantasyonunu koordine etmek.

Yetkili kurum/kişiler. Yönetmeliklere ve idari belgelere uygun olarak kendi yetkisi dahilinde satın alma prosedürleri hakkında karar verme yetkisine sahip olan, ortak bir organ (İhale Komisyonu/yetkili (bağımsız bir yapısal birimin başkanı) dahil olmak üzere) Alıcı.

Özetlemek gerekirse bunlar 3 ana konudur: Birincisi satın almaları başlatır ve planlar, ikincisi bunları koordine eder, üçüncüsü ise alınan kararlardan sorumludur.

Tedarikçi İlişkileri Departmanı

223-FZ kapsamında satın alma işleriyle uğraşıyor ve ekonomik ve hukuki işlevleri birleştiriyor. 2013 yılından bu yana Moskova Bankası'nda görev yapmaktadır ve başlangıçta tek uzman olarak çalışmıştır. Böyle bir departman oluşturma süreci her zaman zordur çünkü birçok kuruluş, belgeler açısından önemli bir şey olmaması gerektiğini, yalnızca 223-FZ'ye uymanın önemli olduğunu düşünmektedir. Ancak etkili çalışma için işin ayrıntılarını bilmek ve personeli sürekli genişletmek önemlidir. Departman içinde detayların paylaşılması ve kadroda özel satın alma yöneticilerinin (kategori yöneticileri) bulunması önemlidir. 223-FZ'nin genel gereklilikleri ve ekonomik bilginin yanı sıra konunun kendine has özellikleri de bulunmaktadır. Tavsiyelerde bulunabilir ve diğer yapılarla pazarlık yapabilirler. Satın alma destek uzmanının da önemli bir konumu var. Bunlar, ticaret platformlarının tüm nüanslarını ayrıntılı olarak bilen, bilgi ve raporlar yayınlayan, Birleşik Bilgi Sistemini anlayan, satın alma planıyla ilgilenen ve diğer işlevleri yerine getiren kişilerdir.

Tedarikçi ilişkileri departmanının faaliyetleri:

  • Satın Alma Planının doldurulmasının doğruluğunu kontrol eder/Satın Alma Planını değiştirir, konsolide eder, Teknik Komitenin onayına sunar ve Birleşik Bilgi Sistemine yerleştirir;
  • Rusya Federasyonu mevzuatının gerekliliklerine ve düzenleyici idari belgelere uygun olarak satın alma form ve yöntemlerinin ve satın alma belgelerinin koordinasyonu da dahil olmak üzere satın alma sürecini izler, yönetir ve kontrol eder;
  • başvuruların metodolojisi ve değerlendirilmesi, satın alma prosedüründe/PQS'de başvuru sahipleri/katılımcılar için gereklilikler üzerinde mutabakata varmak da dahil olmak üzere, satın alma prosedürünün/PQS dokümantasyonunun, onaylanmış standart formlara uygun olarak tamamlanma doğruluğu açısından kontrol eder;
  • katılım başvurularının yer aldığı zarfların açılmasını, başvuruların değerlendirilmesinin ve karşılaştırılmasının doğruluğunu ve sonuçların toplanmasını gerçekleştirir; Çalışma Komitesinin devredilen yetkilerine uygun olarak kararlar alır ve belgeleri onaylar;
  • İhale Yönetmelikleri ve Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak satın alma faaliyetlerine yönelik bilgi desteği sağlar. Tedarikçilerle müzakerelere katılır;
  • Birleşik Bilgi Sisteminde birleştirir ve yerleştirir / satın alma prosedürleri sonucunda imzalanan sözleşmeler hakkında rapor sağlar ve satın alma faaliyetleri hakkında Federal Devlet İstatistik Servisi, Federal Devlet Mülk Yönetimi Ajansı'na rapor verir;
  • satın alma faaliyetlerinin etkinliği hakkında yönetim için dahili raporlama oluşturur;
  • tek bir tedarikçiden yapılan satın almaların onaylanması konusunda meslektaş organlarına sorular sunarken bir sonuç oluşturur;
  • satın alma prosedürlerini düzenleyen düzenleyici ve metodolojik çerçevenin onayını oluşturur ve başlatır;
  • Kurumsal portaldaki bilgilerin zamanında güncellenmesinden sorumludur.

Katılımcılar, genel satın alma sürecindeki yetki ve sorumlulukları. Bölgesel ağda satın almanın özellikleri

Her kuruluşta satın alma onayı farklı şekilde gerçekleşir: her şey şirketin süreçlerini kağıda nasıl yazdığına bağlıdır. Federal Kanun 223, bir şirket içinde satın almanın nasıl organize edileceği konusunda katı kısıtlamalar getirmemektedir. Ancak bu faaliyetle ilgili düzenlemeler olmalıdır - bu her şeyden önce şirketin çalışanları ve işlerinin verimliliği açısından önemlidir.

Örneğin Moskova Bankası'nda sözleşmelerin hazırlanması gereken eşik değerler vardı. Sözleşme yapılmadan fatura üzerinden ödeme yapılmasına, belirtilen tutara kadar izin verilir. Bu, 100.000 rubleye veya 500.000 rubleye kadar bir eşik olabilir.

Ayrıca şubelere delegasyon uygulaması da yapılıyor. Mesela şubelerin kendi başlarına alışveriş yapabilecekleri farklı eşik tutarlarının belirlenmesidir.

Tedarik faaliyetleri. Aşamalar.

Satınalma prosedürlerinin planlanması ve başlatılması. Bu, bir bütçenin ve bir satın alma planının oluşturulmasını içerir. Bildiğiniz gibi 2016 yılından bu yana önümüzdeki yıl için yapılandırılmış bir satın alma planı yayınlamadan satın alma yapmak mümkün değil. Her satın alma bir plan satırına eklenir. Banka'da satın alma prosedürlerinin uzun vadeli planlanması, yenilikçi ürünlerin satın alınması durumunda, planlama süresi bir takvim yılı veya Rusya Federasyonu mevzuatı ile belirlenen başka bir dönem olan bir Satın Alma Planı oluşturularak gerçekleştirilmektedir. Satınalma Planının geçerlilik süresi boyunca, üretim ihtiyaçları nedeniyle, Rusya Federasyonu mevzuatında öngörülen hallerde, Satın Alma Planında değişiklik yapılabilir.

932 sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi uyarınca değişiklik yapılmasına gerek olmayan anlar vardır. Satın alma şekli ve diğer hususların değişmesi halinde tutarın daha önce beyan edilen tutarın yalnızca %10'u oranında değişmesi durumudur. Satın alma planı 31 Aralık'tan önce yayınlanır ve bir sonraki takvim yılının tamamı için geçerlidir.

Satın alma planlaması bütçeye uygun olarak yapılır ancak satın alma planı bütçe değildir. Plan, doğası gereği uzun vadeli satın alımları içermektedir. Plandaki miktar yıl için planlanandan fazla olabilir. Ancak satın alma planı bütçeye dayanmaktadır.

Plan, yayınlanmamış satın alımları içermemektedir (500/100 bin ruble'ye kadar). Aynı zamanda yapay kırma (223-FZ'den kaçınmak için) için muayene ve kontrol yapılmakta ve en uygun tekliflerin alınması için alımların birleştirilmesine yönelik teklifler de verilmektedir. Satınalma Planına dahil edilmeden satın alma işlemi başlatılamaz ve gerçekleştirilemez.

Plan farklı dönemlere ait alımlar içeriyorsa, örneğin 1. çeyrekte monitör alımı ve 4. çeyrekte monitör alımı, bu durumda bu alımları birleştirerek daha büyük bir satın alma mümkün olmalıdır. Böyle bir spesifikliğin olması durumunda böyle bir satın alma çoklu lotlu olabilir. Birçok müşteri, satın alınan malların hacmi ne kadar büyük olursa, tedarikçiden o kadar önemli bir indirim alınabileceğini biliyor.

  • sürekli olarak planlanmış ayarlamalar (aylık/üç aylık)
  • acil/öngörülemeyen ayarlamalar (yetki devredilmiş)

İhale sonucuna göre sözleşmenin imzalanması/uzlaşılması aşamasında bütçede ödenek olmaması/yetersiz olması durumunda, finansman kaynağı belirleninceye kadar imza süreci durdurulur.

İhale dokümantasyonunun oluşturulması, koordinasyonu ve onaylanması; satın alma işlemlerinin Birleşik Bilgi Sistemine yerleştirilmesi, Başvuru Sahiplerinden gelen taleplere yanıtların hazırlanması (gerekirse), satın alma belgelerinde değişiklik yapılması (gerekirse). Bu aşamada ihale prosedürünün iptal edilmesi mümkündür.

Moskova Bankası'ndaki satın alma belgelerinin onaylanması süreci SDO Medya sistemi kullanılarak gerçekleştirilir. Başlangıçtan başlayarak otomatik olarak bir rota oluşturmanıza olanak tanır (yüklenici talebini istenen satın alma departmanına gönderir). Yüklenici bir başvuru oluşturur ve bunu idari departmana gönderir. Bu bölüm satın alma dokümantasyonunu oluşturur. Bunu, ticaret platformlarında ve Birleşik Bilgi Sisteminde olduğu gibi bir şablon kullanarak tamamen aynı şekilde yapmanıza olanak tanıyan sistemler vardır. Yani bunlar doldurulup yayınlanan alanlardır. Bu dokümantasyon yönetici tarafından onaylanır ve onay için ilgili departmanlara otomatik olarak iletilir. Pahalı yazılım satın almanın mümkün olmadığı durumlarda şirket süreçlerini iyileştirmek için BT uzmanlarının fikirlerinden yararlanmak önemlidir.

Bu sistemde oluşturulan belge, yöneticinin onayından sonra mali servis ve muhasebe departmanına aktarılır. Belgede yorum varsa, bu yorum uygulayıcıya geri döner. Yüklenici de belgeyi tamamlar ve aynı rota üzerinden bu iki departmana geri döner: finans hizmetinin belgenin son halini görmesi gerekir. Belge daha sonra hukuk departmanına gider. Hukuk departmanının en başta belgeye bakması gibi bir uygulama var ama bu isteğe bağlı.

İhale komisyonu oluştuktan sonra belge onaylanabilir veya onaylanmayabilir. Revizyon gerekiyorsa belge tekrar yükleniciye, ardından ihale komisyonu sekreterliğine gönderilir.

Daha sonra bir protokol oluşturularak tedarikçi ilişkileri departmanına iletilir. Bölüm yayın faaliyetlerini yürütmektedir. Satın alma yöntemine bağlı olarak, satın alma sonuçlarının toplanmasından önce nüanslarla ilgili bilgiler doldurulur. Satın alma işleminin web sitesinde yayınlanmasının ardından yüklenici, satın alma işlemini Birleşik Bilgi Sisteminde kontrol etmeye başlar. Zarflar açıldıktan sonra sürecin aşamalarına ilişkin hatırlatmaların yer aldığı bir takvimi net bir şekilde görebiliyorsunuz ve özetlemeye başlama alanında tedarikçi ilişkileri departmanının çalışmaları başlıyor. Ancak özetlemenin kendisi icracıya kalmıştır. Bir sonraki aşama, karşı tarafın güvenlik hizmeti tarafından doğrulanmasıdır. Satın alma tutarına bağlı olarak belge ya BSC başkanına ya da satın alma tutarı 5 milyon rublenin üzerindeyse ihale komisyonuna gönderilir. İhale komisyonu sekreteri bir belge paketi hazırlayarak toplantı gündemine alır.

Sonuçların onaylanması ve herhangi bir ek işleme gerek duyulmaması halinde onay protokolü oluşturularak tedarikçi ilişkileri departmanına yerleştirme için gönderilir. Bu, satın almanın son aşamasıdır - sonuçların web sitesinde özetlenmesi. Daha sonra sözleşme üzerinde anlaşmaya varılması ve raporların oluşturulması süreci başlar.

Bu süreç başka adımlar da içerebilir, ancak burada adımların temel bir listesi bulunmaktadır.

Ayrıca ÇBS sitesinde yayınlanmayan ve satın alma planında yer almayan alımlar için de söyleyebiliriz. Bunlar 100/500 bin ruble'ye kadar olan alımlardır. Onlar için basitleştirilmiş bir onay planı sağlanmıştır. Bu gibi durumlarda herhangi bir satın alma belgesi oluşturulmaz. Koordinasyon yalnızca başlangıç ​​aşamasında gerçekleşir (yönetici-profil hizmet-muhasebe-finansal hizmet-hukuk departmanı). Ancak burada satın almaların parçalanmasını önlemek önemlidir. Birleştirilebilecek satın almaların belirlenmesi için finans departmanı tarafından denetim aşaması dikkatli bir şekilde yürütülür.

Kontrol üniteleri yapay “parçalanmanın” varlığını kontrol eder. Farklı yüklenicilerle bile satın almaların kasıtlı olarak küçük parçalara özel bir dökümü tespit edilirse, miktar 500 (100) bin ruble'yi aşarsa, bir sonraki satın alma, 500 (100) üzerindeki satın alımlar için geçerli olan düzenleyici belgelerin gerekliliklerine uygun olarak gerçekleştirilir. ) bin ruble.

Tedarik Planında yer alan satın almaların başlatılması, satın almanın planlandığı ayın başlangıcından 30 takvim günü önce ve/veya benzer bir kalem için sözleşmenin sona erme tarihinden 60 takvim günü önce gerçekleştirilir.

Pek çok nüansı olan satın alma sürecini yavaşlatmamak için Moskova Bankası, onayın herhangi bir aşamasında hazırlanabilecek bir anlaşmazlık protokolü geliştirdi. Yürütme ve koordinasyon birimleri arasında bu tür anlaşmazlıklar ortaya çıkabilmektedir. Bu protokol bir komisyon veya başka bir organ tarafından değerlendirilmek üzere sunulur. Seçilen seçeneğe karar veren ve riskleri kabul eden veya kabul etmeyenler üst düzey yetkililerdir. Denetimler sırasında anlaşmazlık protokolü, karar verme sürecinin tam olarak nasıl gerçekleştiğini gösterir.

Moskova Bankası'ndaki ihale komisyonunun Yönetmeliğinin yapısı, bu komisyon üyelerinin yetkileri esas alınarak oluşturulmuştur. İhale Komisyonunun çalışmalarını optimize etmek ve satın alma zamanlamasını azaltmak amacıyla, otorite 5 milyon rubleye kadar olan satın alımları onaylama yetkisine sahiptir. daire başkanlarına devredildi.

Bazı konularda üst makamların (Kurul/Başkan) karar alması mümkündür. Farklı durumlar söz konusu olduğundan bu olanakların sağlanması gerekir. Çoğu zaman bankanın Yönetim Kurulu tarafından alınan kararlar FAS'taki pozisyonun savunulmasına yardımcı oldu.

Sözleşmelerin yürütülmesi ve sonuçlandırılması. Prosedürün sonuçlarına göre, DBU, PED ve YD ile tamamlanan taslak anlaşma üzerinde anlaşmaya varılır (bkz. slayt 15). İyileştirme amacıyla sözleşmenin şartlarını imzalamadan önce değiştirmek mümkündür. Sözleşmenin kurulması sırasında sorun yaşanmaması için bu aşamaya mutlaka yer verilmelidir. Sözleşmenin uygulanması sırasında aşağıdaki hususlarda değişiklik yapılmasına izin verilir: Hacim/Fiyat/Şartlar. Karşı tarafın bunu kabul etmesi durumunda değişikliklere izin verilir. Anlaşma nihai protokolden farklı olmamalıdır. Örneğin, tek bir tedarikçiden yapılan satın alımlarda fiyatların %15'ten fazla değişmemesi olasılığını belirleyebilirsiniz. Değişiklikler daha önce sözleşme yapılmasına karar veren yetkili kurum/kişiler tarafından kararlaştırılır ve onaylanır.

Zarfların açılması (tek bir tedarikçiden satın almalar hariç), yeniden teklif verme ve yeterlilik sonrası (gerekirse), Katılımcılardan talepler (gerekirse). Tedarik katılımcıları da bu aşamada hazır bulunabilir. Katılımcıların başvurularından en uygun teklifleri alabilmek için yeniden teklif verilmesi gerekmektedir.

Satın almanın etkinliğinin (tek bir tedarikçiden yapılan satın almalar hariç) özetlenmesi ve değerlendirilmesi ve satın alma işlemini kazananın onaylanması (tek bir tedarikçiden yapılan satın almalar hariç).

İhale prosedürlerinin sonuçlarına ve bu sözleşmelerde yapılan değişikliklere dayalı olarak sözleşmelerin koordinasyonu ve sonuçlandırılması.

Tedarik faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin raporların oluşturulması, sağlanması ve yerleştirilmesi. 223-FZ gerekliliklerine ve Rusya Federasyonu'nun diğer düzenleyici yasal düzenlemelerine uygun olarak müşteri, satın alma faaliyetleri hakkında raporlar hazırlar. Ayrıca Birleşik Bilgi Sistemine yerleştirilmesi gerekir. Raporlama nedir?

  1. Yapılan sözleşmelerin kaydına ilişkin bilgiler. Sözleşmeyi imzalayan birim belirli bir sisteme gönderir/girer:
  • Birleşik Bilgi Sistemine yerleştirilmek üzere imzalanan sözleşme hakkında bilgi (sözleşmenin imzalandığı tarihten itibaren üç gün içinde yayınlanması),
  • hacim, fiyat ve şartlardaki değişikliklere ilişkin bilgi (bu değişikliklerin yapıldığı tarihten itibaren 10 gün içinde yerleştirme),
  • sözleşme ödemesi de dahil olmak üzere, satın alma sonucunda akdedilen sözleşmelerin uygulanmasının sonuçlarına ilişkin bilgiler (sözleşmenin imzalandığı tarihten itibaren 10 gün içinde yayınlanır),
  • İhale sonucunda akdedilen sözleşmenin feshi hakkında bilgi.
  • Aylık raporlama. Raporlama ayını takip eden ayın 10'uncu gününden önce Birleşik Bilgi Sisteminde oluşturulur ve yayınlanır ve hem yayınlanmış satın alımları hem de yayınlanmamış satın alımları içerir. Kuruluşun yetkili bir kişisi tarafından onaylandı.
  • KOBİ'lerden yapılan satın almalara ilişkin yıllık raporlama. Raporlama yılını takip eden yılın 1 Şubat tarihinden önce Birleşik Bilgi Sisteminde oluşturulmuş ve yerleştirilmiştir. Kuruluşun yetkili bir kişisi tarafından onaylandı.

    • Düzenleyici otoritelerin ceza vermesini önlemek için raporlama ve yayınlama süreci sıkı bir şekilde takip edilmelidir. Bir ceza tablosu var (slayt No. 20). Finansal maliyetlerden kaçınmak için bunu bilmeniz ve satın alma sürecini optimize etmeye çalışmanız gerekir.

    Sözleşmelerin uygulanmasının izlenmesi + sözleşmelerle ilgili raporların yayınlanması.

    223-FZ kapsamında 3,5 yıl boyunca satın alma faaliyetlerini organize etmek için sunulan model aşağıdakilere izin verdi:

    • 2000 yayınlanmış satın alma işlemini gerçekleştirmek,
    • dahil olmak üzere satın alma verimliliğini artırmak. Rekabet prosedürleri sonucunda başlangıç ​​(maksimum) fiyatlardan maksimum indirim elde edilerek,
    • Pahalı sistemler için ek maliyet olmadan belge akış rotalarını otomatikleştirin,
    • satın alma alanındaki düzenleyici makamlardan gelen para cezaları ve emirleri hariç tutun: Bank ofMoskova OJSC'nin eylemlerine karşı 10 şikayette bulunuldu, 0'ının haklı olduğu görüldü. Düzenleyici otoritelerden herhangi bir ek talimat gelmedi. Bundan, Moskova Bankası modelinin çalışır durumda ve etkili olduğu düşünülebilir.

    Ayrıca her şirket, güncel bilgi alışverişi ve satın alma belgeleri için kendi kurumsal kaynağını oluşturabilir.

    Katılımcılardan gelen sorular

    223-FZ çerçevesinde ortak ihale yapılması mümkün müdür? Örneğin, 2 üniter işletme yol onarımı satın alıyor.

    Evet mümkün. Hem birinin hem de diğer kuruluşun İhale Yönetmeliklerinde yalnızca ortak satın alma olasılığı ve prosedürü belirtilmelidir.

    223-FZ kapsamında tek bir tedarikçiden satın alma sayısında bir sınırlama var mı?

    Bu tür bir kısıtlama yoktur, ancak şirketlerin sağduyuya ve diğer düzenleyici belgelere (135-FZ) göre yönlendirilmesi ve rekabeti kısıtlamaktan kaçınması gerekir. Ayrıca tek tedarikçiden satın alma koşullarının Satınalma Yönetmelikleri ve düzenleyici belgelerde belirtilmesi gerekmektedir.

    Yeni onaylanmış satın alma planı. Kurumun EMS'yi desteklemesi zorunlu değildir. Bu bölümü doldurayım mı, boş mu bırakayım, yoksa sileyim mi?

    Silmeye gerek yok: form Hükümet Kararnamesi ile onaylanmıştır. Sıfır girilerek bölüm boş bırakılabilir.

    İhale planı, bildirim ve bilgi oluşturulurken ihalenin metni değişebilir. Bu tür değişiklikler ne kadar kritik?

    Bir satın alımın yayınlanmasının satın alma planıyla bağlantılı olması nedeniyle bu tür değişiklikler kritik öneme sahiptir. Satın alma konusu oradan alınır. Bundan kaçınmak daha iyidir, tekdüzelik olmalıdır.

    Moskova Bankası "Toplam hacim" sütununda döviz alımlarının maliyetini nasıl yeniden hesaplıyor? Bu otomatik olarak mı yoksa manuel olarak mı yapılıyor?

    Sistemin olmadığı ve satın alma planının Excel tablosunda oluşturulduğu dönemde, yıl planı oluşturulurken para birimi Bankanın onayladığı kur üzerinden çevriliyordu. Bütçe planlamasında oranlar onay tarihine kadar “yukarıdan” düşürülür. Bütçe bu göstergelere göre oluşturulmaktadır.

    10 günlük sürenin sona ermesinden sonra ve satın alma prosedürlerinden sonra EP ile bir anlaşma yapılması için gereken süre nedir?

    Doğrudan bir yasak olmadığı için bu tartışmalı bir nokta. Rekabetçi satın alma için bu son tarihe mümkün olduğunca uymak daha iyidir. Ancak bunu daha hızlı yapmanız gerekiyorsa sorun olmaz.

    Düzenlemede başlangıç ​​(maksimum) sözleşme bedelinin gerekçesi ve tek bir tedarikçiden satın alırken tedarikçi seçiminin gerekçesi belirtilmemişse. Belirli bir tedarikçinin seçimini gerekçelendirmek gerekli mi?

    Gerekçenin sitede yayınlanmasına gerek yoktur. Ancak bunun organizasyon içinde, yani satın alma düzenlemelerinde belirtilmesi gerektiğini anlamalısınız. Düzenleyici otoriteler tarafından kontrol edilirken bu tür gerekçelerin sağlanması gerekir.

    223-FZ kapsamındaki tüm satın alımlar tek bir tedarikçiden 100 bin rubleye kadar ise. İhale komisyonu kurulması gerekli mi?

    Gerekli olmayabilir ancak satın alımları onaylamakla sorumlu yetkili kişiler bulunmalıdır. Ayrıca web sitesinde yayınlanan bir sıfır satın alma planı da bulunmalıdır.

    Ücretli hizmetler için sözleşme. Bunu bir satın alma olarak mı değerlendiriyorsunuz?

    Yayınlanan satın alma eşiğini aşmıyorsa evet. Böyle bir satın almanın aylık raporlamaya dahil edilmesi yeterlidir.

    İhale Yönetmeliğinde değişiklik yapılabilir mi? Cevabınız evet ise, değişiklik yaptıktan sonra satın alma işlemlerinin yapılması için son tarihler vardır.

    Değişiklik yapabilirsiniz, herhangi bir kısıtlama yoktur ancak bu değişiklikleri kanunların öngördüğü şekilde (onay tarihinden itibaren 15 gün) yayınlama zorunluluğu bulunmaktadır.

    44-FZ'ye göre taslak anlaşma değiştirilemiyor. Sözleşme imzalanma aşamasında değişiklik yapılabilir mi?

    Değişiklikler yapılabilir. Ancak kazananın durumunu iyileştirebilecek hiçbir eylem olmamalıdır.

    Hangi belge uzmanlara belgelerde küçük değişiklikler yapma yetkisi verir?

    Moskova Bankası'nda bu tür yetkiler ihale komisyonuna verilmiştir.

    Değerlendirme metodolojisi, 223-FZ tarafından tanımlanan değerlendirme prosedürü için her seferinde satın alma belgelerinin bir parçası olarak yerleştiriliyor mu?

    Her zaman değil. Değerlendirme metodolojisi ek bir belge olup, yarışmalarda ve teklif taleplerinde (fiyat dışında başka kriterlerin olduğu durumlarda) kullanılır.

    Ticari teklifleri kim talep eder ve ilk (maksimum) sözleşme fiyatını kim oluşturur?

    Moskova Bankası'nda bu, sanatçılar tarafından yapılıyor. Satın alma süreci satın alma gereksinimi ile başlar. Uygulama departmanı fiyatı haklı çıkaracak belgeler hazırlar. Mevcut karşı tarafın fiyatları ve koşulları kullanılır ve satın alma yeni ise talep tüm piyasanın tamamına gönderilir. Teklifler alındıktan sonra değerlendirme yapılır. Fiyat yapısını zakupki.gov web sitesinde bulabilirsiniz. Tedarikçi benzersizse, teklifini karşılaştıracak hiçbir şey yoktur, ancak başka bir şirkette benzer bir maliyetin yeterliliği de kontrol edilir.

    100 bin ruble'ye kadar çalışanlar için tıbbi muayene satın alınması. Tek tedarikçiden satın alma yöntemindeki kısıtlamalar nelerdir? Teknik şartname hazırlamam gerekiyor mu?

    Burada satın alma doğrudandır, yayınlamaya gerek yoktur. Sözleşmenin onaylanması için düzenleyici belgeler gerektiriyorsa görev tanımına ihtiyaç vardır.

    Sözleşmenin uygulanmasını ve bilgilerin Birleşik Bilgi Sistemine yerleştirilmesini kim ve nasıl kontrol ediyor?

    Sözleşmenin uygulanması başlatıcı tarafından kontrol edilir. Ayrıca sözleşmenin satın alınmasını ve akdedilmesini de yürütür. Alıcı, bilgileri Birleşik Bilgi Sistemine yerleştirir.

    Kategori yöneticileri ile yayıncı arasındaki sorumluluk paylaşımı nasıl organize ediliyor?

    Kategori yöneticileri satın almanın özünden ve içeriğinden sorumludur. Yayıncılar - yayının zamanlaması, son teslim tarihlerinin kontrolü ve açılış prosedürleri için. Yayıncılar satın alma işleminin özünü derinlemesine incelemiyor ve ek kontroller yapmıyor.

    Çalışma sırasında raporlamaya dahil edilmeyen 100 bin rubleye kadar sözleşmeler tespit edildi.

    Bu tür durumların yaşanmaması gerekir ancak raporlar ayarlanabilir. Bu ayarlamalar görülebilir. Sözleşmeleri saklamak onları saklamaktan daha iyidir.

    Moskova Bankası elektrik tedariğine ilişkin çerçeve anlaşmalarla çalışıyor mu?

    Tüm kuruluşlar bazen karşı tarafların şartlarını kabul etmek zorunda kalır. Anlaşmanın kendisinde değişiklik yapılması açısından anlaşmazlık anlaşması yapılması mümkündür. Kural olarak, hacim sonradan eklendiğinden maksimum fiyat burada belirtilmez. Tarifeye göre bu, satın alma planında sabittir. Tarifelerde değişiklik olması durumunda ek anlaşmalara gerek kalmadan bunlarla çalışabilirsiniz.

    Rekabetçi ilişkilerin ve emirlerin verilmesine ilişkin ilişkilerin yasal olarak düzenlenmesi birbiriyle ilişkili amaç ve hedefleri içerir. Böylece, 04/05/2013 Sayılı 44-FZ Federal Kanununun ilkelerinden biri “Devlet ve belediye ihtiyaçlarını karşılamak için mal, iş, hizmet alımı alanında sözleşme sistemi hakkında” (bundan sonra Sözleşme Sistemi Kanunu) rekabeti sağlamaktır. Sözleşme Sistemi Kanununun 8. Maddesinin 2. Kısmına göre müşterilerin, ihtisas kuruluşlarının, bunların yetkililerinin, ihale komisyonlarının, bu komisyon üyelerinin veya ihale katılımcılarının Kanun gereklerine aykırı herhangi bir işlem yapması yasaktır. Rekabetin kısıtlanmasına, özellikle de ihale katılımcılarının sayısının makul olmayan şekilde sınırlandırılmasına yol açanlar da dahil olmak üzere Sözleşme Sistemi. Sözleşme Sistemi Kanununun 2. Maddesinin 1. Bölümü uyarınca, Rusya Federasyonu'nun devlet ve belediye ihtiyaçlarını karşılamak için mal, iş, hizmet alımı alanında sözleşme sistemine ilişkin mevzuatı hükümlerine dayanmaktadır. Rusya Federasyonu Anayasası, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Rusya Federasyonu Bütçe Kanunu ve Sözleşme Sistemi Kanunu ile devlet ve belediye ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ilişkileri düzenleyen diğer federal yasalardan oluşur.
    Bu tür yasalardan biri, amacı rekabetin birliğini sağlamak olan 26 Temmuz 2006 tarihli ve 135-FZ sayılı “Rekabetin Korunmasına İlişkin” Federal Kanundur (bundan sonra Rekabetin Korunması Hakkında Kanun olarak anılacaktır). Rusya Federasyonu'ndaki ekonomik alanı, rekabeti korur ve emtia piyasalarının etkin işleyişi için koşullar yaratır (Madde 1'in 2. Kısmı).
    Devlet ihtiyaçları için mal tedarikine yönelik ihale sırasında organizatörlerin veya ihale müşterilerinin rekabeti sınırlayıcı eylemlerine ilişkin kanunla belirlenen yasaklar da birbiriyle ilişkilidir.
    Sözleşme Sistemi Kanunu'nun 24'üncü maddesinin 1'inci kısmı uyarınca müşteriler, satın alma yaparken tedarikçileri (yüklenici, yüklenici) belirlemek veya tek bir tedarikçiden (yüklenici, yüklenici) alım yapmak için rekabetçi yöntemler kullanır. Sözleşme Sistemi Kanununun 25'inci maddesinin 1'inci kısmına göre, iki veya daha fazla müşterinin aynı mal, iş, hizmeti satın alması durumunda, bu müşterilerin ortak ihale veya açık artırma yapma hakkı vardır.
    Aynı zamanda müşteriye, Sözleşme Sistemi Kanununun 33. Maddesi ile belirlenen tedarik nesnesinin tanımlanmasına ilişkin kurallara rehberlik edilmelidir.
    Sözleşme Sistemi Kanununun 33. maddesinin 1. kısmının 1. paragrafına uygun olarak, ihale nesnesinin tanımı, bu gerekliliklerin ihale sayısında bir sınırlama gerektirmesi koşuluyla, mal, bilgi, iş, hizmet gerekliliklerini içermemelidir. katılımcılar.
    Ek olarak, Sözleşme Sistemi Kanununun 33. Maddesinin 3. Bölümü, ihale belgelerine gerekliliklerin dahil edilmesine izin verilmediğini belirlemektedir (kalite gereklilikleri, bir ürünün, işin veya hizmetin teknik özellikleri, bir ürünün işlevsel özellikleri (tüketici özellikleri), malların üreticisine, tedarik katılımcısına (iş deneyimi de dahil olmak üzere tedarik katılımcısının niteliklerine ilişkin gereklilikler dahil) ve ayrıca ihalenin ticari itibarına ilişkin gereklilikler. Katılımcı, tedariki sözleşme konusu malların üretimi, işin yapılması veya hizmetlerin sağlanması için gerekli olan üretim kapasitesinin, teknolojik ekipmanın, işgücünün, mali ve diğer kaynakların mevcudiyetine ilişkin gereklilikleri, Sözleşme Sistemi Kanunu ile ihale katılımcısı için bu tür gerekliliklerin belirlenmesi olasılığının sağlandığı durumlar hariç, sözleşmenin konusu.
    Rekabetin Korunması Hakkında Kanunun 17'nci maddesinin 1'inci kısmı uyarınca ihale sırasında rekabetin önlenmesine, kısıtlanmasına veya ortadan kaldırılmasına yol açan veya açabilecek eylemler yasaktır. Rekabetin Korunması Hakkında Kanunun 17. Maddesinin 2. Kısmı ve ihale sırasında 17. Maddenin 1. Kısmında belirlenen yasaklar uyarınca, ihaleyi düzenleyenler veya müşterilerin federal yürütme makamları, federal yürütme organlarının yürütme makamları olması halinde, Rusya Federasyonu, yerel yönetim organları, devlet bütçe dışı fonları ve ayrıca mal temini, iş performansı, devlet veya belediye ihtiyaçları için hizmetlerin sağlanması, ihalelere katılıma erişimin kısıtlanması için ihaleler yapılırken Federal yasalar veya diğer düzenleyici yasal düzenlemeler tarafından öngörülen yasaktır.
    Rekabetin Korunması Hakkında Kanun'un 17. maddesinde yer alan düzenleyici hükümlerin gerçek ve anlamsal yorumuna göre, ihaleler sırasında rekabetin engellenmesine, kısıtlanmasına veya ortadan kaldırılmasına yol açan veya açabilecek her türlü eylem, 2. maddede yer alan yasaklar listesi nedeniyle yasaktır. Rekabetin Korunması Hakkında Kanunun 17. maddesi kapsamlı değildir.
    Kural olarak, açık artırma belgelerini hazırlarken müşteriler hem ürün yelpazesi hem de tedarik edilen ürün miktarı açısından büyük partiler oluşturur.
    Aynı zamanda, Rusya Federal Anti-Tekel Servisi, benzer konuları değerlendirirken, birçok bebek maması tedarikçisinin teknik spesifikasyonlara göre gereken tüm ürün yelpazesini sağlayamayacağını tespit etti. Aynı zamanda birçok tedarikçi gerekli ürün yelpazesinin bir kısmını tedarik edebilmektedir.
    Böylece, büyük bir parti birkaç parçaya bölünürse, potansiyel açık artırma katılımcılarının sayısı artacaktır. Bu tür müzayedelerde bebek maması ürünlerinin partilere ayrılması, üreticilerin doğrudan müzayedelere katılmasını sağlamak da dahil olmak üzere rekabetin gelişmesini teşvik etmektedir.
    Sipariş verirken, müşterinin bağımsız olarak lot tahsis etme hakkı vardır, ancak böyle bir birliktelik, potansiyel teklif sahiplerine katılım haklarını kullanma konusunda garanti sağlama açısından Sözleşme Sistemi Kanununun genel ilkelerine aykırı olmamalıdır. ihalelerde bütçe fonlarının kullanımının etkinliği ve adil rekabetin geliştirilmesi, ayrıca Rekabetin Korunması Hakkında Kanunun önlenmesine, kısıtlanmasına yol açan veya açabilecek her türlü eylemin yapılmasını yasaklayan 17. maddesinin gereklerine uyulması veya ihale sırasında rekabetin ortadan kaldırılması.
    Bu nedenle, bir partinin konsolidasyonu, açık artırmaya katılabilecek ticari kuruluşların sayısındaki azalma nedeniyle ihale sırasında rekabetin kısıtlanmasını gerektirir ve bütçe fonlarının verimsiz harcanmasına yol açar.

    On yıldan fazla bir süredir rekabet, küreselleşme tarafından yönlendiriliyor. Bu süre zarfında dünya çapındaki iş liderleri, uygun satın alma ve tedarik yönetiminin bir dizi stratejik fayda sağlayabileceğini fark etti. Bunlar arasında, düşük maliyetli ülkelerdeki tedarikçilerle işbirliği yoluyla maliyetlerin önemli ölçüde azaltılmasının yanı sıra artan tedarik zinciri rekabetçiliği, kolaylaştırılmış ürün geliştirme ve yeni ürünlerin pazara daha hızlı sunulması yer alıyor. Aynı zamanda yöneticilerin satın alma ve tedarik yönetimi konularına yaklaşımındaki değişiklikler çoğu zaman gerçek sonuçlara yansımamaktadır. Bazı şirketler, optimizasyon çabalarını boşa çıkaran kalifiye personel sıkıntısı yaşıyor; diğerleri ise hedeflerin çok düşük olması veya yanlış olması ya da satın alma stratejisi ile genel kurumsal strateji arasında tutarsızlıklar olması nedeniyle sorunlarla karşılaşıyor.

    Pek çok şirkette satın alma fonksiyonunun rolü hâlâ hammadde, bileşen ve hizmet alımı gibi dar bir dizi rutin faaliyetle sınırlıdır. Aynı zamanda bazı şirketlerde satın alma ve tedarik yönetimi departmanları da faaliyetlerini yepyeni bir seviyeye taşıyor. Bazı satın alma departmanları, iç müşterilerle daha yakın çalışarak, daha önce maliyet optimizasyon çabalarının başarısız olduğu geleneksel olmayan alanlarda (pazarlama ve sağlık faydaları gibi) önemli maliyet düşüşleri elde etti. Üretim ve idari işlevler de dahil olmak üzere diğer satın alma yönetimi birimleri daha da ileri gidiyor. Son olarak, bazıları da satın almayı inovasyon için bir test alanına dönüştürüyor: Bu birimler, yeni maddi ve gayri maddi mal tedarikçilerini çekerek, yeni ürün geliştirme faaliyetlerinin genişletilmesine katkıda bulunuyor.

    Deneyimlerini incelediğimiz firmaların hiçbiri satın alma ve tedarik yönetimi alanında mevcut potansiyellerini tam olarak hayata geçiremedi. Ancak en iyi performans gösteren işletmelerin deneyimlerini analiz etmek, bu alanda maksimum sonuçların nasıl elde edilebileceğine ışık tutabilir. Birincisi, satın almayı optimize etmeyi başaran şirketler, çalışanlarına daha fazla odaklanırlar: Bir yandan kuruluştaki herkesi ortak bir amaç etrafında birleştirmenin etkili yollarını ararken, bir yandan da satın alma profesyonellerinin becerilerini geliştirmeye çalışırlar. İkinci olarak, bu şirketler kendilerine büyük ölçekli hedefler koyarlar; bu hedeflerin planlaması yalnızca gelecekteki gelişimin stratejik konseptini dikkate almakla kalmaz, aynı zamanda amaçlanan sonuçlara ulaşmanın belirli yollarını da belirler. Son olarak, en iyi performans gösteren satın alma ve tedarik zinciri yönetimi organizasyonları, satın alma fonksiyonlarının kurumsal stratejik önceliklerle uyumlu olmasını sağlamaya özel önem vermektedir. Bu sadece şirketlerin mevcut maliyet düşürme fırsatlarından daha iyi yararlanmasına olanak sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda küreselleşme eğilimleri hızlandıkça gelecekte daha da büyük faydalar elde etmek için zemin hazırlıyor. Bu öncü işletmeler, kaynak bulma konusunda yeni bir yaklaşıma öncülük ediyor; bu, daha az başarılı şirketlerin dikkate almak isteyebileceği bir yaklaşım.

    SATINALMA YÖNETİMİNE İLİŞKİN SORUNLAR

    Bir maliyet azaltma mekanizması olarak satın alma ve tedarik yönetiminin taktiksel potansiyeli iyi bilinmektedir. Genel olarak, mal ve hizmet satın alma maliyeti bir şirketin toplam maliyetinin %70'ini oluşturur; bu nedenle yöneticiler, tedariki optimize etmenin kârın artmasına yol açabileceğinin farkındadır. Buna göre satın alma yönetiminin rolünün maliyet azaltma fikriyle çok ilgisi vardır. Bu, örneğin dış tedarikçilerden indirimler alınarak veya bütçeye dahil edilmeyen gereksiz maliyetleri azaltmaya yönelik prosedürler getirilerek elde edilir. Bugün, arz ve talep yönetimi ile ilgili birçok durumda bu tür adımlar zorunludur (ilk durumda, öncelikle fiyat kontrolünden, ikincisinde ise satın alınan mal ve hizmetlerin optimal aralığının belirlenmesinden bahsediyoruz). Bu temel satın alma optimizasyon tekniklerini göz ardı eden şirketler, ek faydalar elde etmek şöyle dursun, genellikle maliyet tasarrufu bile sağlamakta zorlanırlar.

    Satın alma yönetiminde genel olarak iyi performans gösteren birçok işletme, ciddi bir sorunun farkına varmakta başarısız oluyor: Satın alma departmanlarının işlevleri, işlemsel faaliyetlerin ötesine geçmedi. Bu büyük ölçüde personel eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Çoğu şirket, nitelikli personelin satın alma yönetimindeki rolünü sistematik olarak hafife alıyor ve bu da performans göstergelerini olumsuz etkiliyor. Örneğin, Avrupa'da tüketiciyle yüz yüze görüşen bir şirkette, pazarlama ve satın alma departmanları yeni bir kaynak bulma stratejisi üzerinde anlaşamadılar çünkü satın alma ekibi pazarlama faaliyetleri hakkında çok az bilgi sahibiydi ve bu nedenle pazarlama uzmanlarıyla yapıcı bir diyalog kuramadı. Mevcut durumu analiz ettikten sonra üst düzey yöneticiler, şirketteki deneyimleriyle iç müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilecek yeni satın alma yönetimi uzmanlarına sahip olana kadar iki departman arasında verimli bir etkileşimin mümkün olmayacağı sonucuna vardı. Ve bu tür birkaç uzman işe alındı.

    Satın almadaki bir diğer sorun da departmanların düşük hedeflere sahip olması ve satın alma profesyonelleri arasında işlemsel bir zihniyete sahip olmasıdır. Şu örneği düşünün: Bir tüketim malları şirketinde, satın alma departmanının temel işlevi geleneksel olarak işlemsel sipariş vermek olmuştur. Bu bağlamda, şirketin yönetimi satın alma departmanının yetkilerini genişletmeye çalışmadı (özellikle ona bazı işleri merkezi olarak dış kaynak kullanımına aktarma hakkı vermek), oysa diğer koşullar altında satın alma uzmanları bu yetkileri pekala alabilirdi. Sonuç olarak, belirli işleri dışarıdan temin etme kararları, bireysel iş birimleri tarafından gelişigüzel bir şekilde alındı. Bu sorun yalnızca büyük ölçekli bir yeniden yapılanmanın parçası olarak çözüldü.

    Başka bir sorun daha var; bunun özü, satın alma uzmanlarının eylemlerinin kurumsal stratejiye aykırı olabilmesidir. Kural olarak, bu sorun daha önce açıklanan iki sorunla doğrudan ilgilidir. Düşük performans gösteren şirketlerde bu durum, stratejik planlamanın ilk aşamalarında satın alma konularının dikkate alınmamasından kaynaklanmaktadır. Zamanla bu durumun tüm organizasyon üzerinde olumsuz bir etkisi olur. Örneğin, etkisiz satın alma departmanları, bir Avrupa şirketini yeni ürün geliştirmede rakiplerinin iki yıldan fazla gerisinde bıraktı. Bunun nedeni büyük ölçüde satın alma uzmanlarının karar verirken yalnızca belirli malların fiyatlarına göre yönlendirilmelerinden kaynaklanıyordu. Sonuç olarak şirket, yeni teknoloji tedarikçileriyle anlaşmazlığa düştü ve inovasyon konusunda işbirliğini imkansız hale getirdi. Başka bir şirkette, satın alma uzmanlarının İngilizce bilgisi zayıftı; bu, sonuçta tedarikçilerle işbirliğinin geliştirilmesindeki ana unsurun, sunulan malların kalitesi ve çeşitliliğinden ziyade coğrafi bir faktör haline gelmesine yol açtı. Bu nedenle şirket, maliyetleri azaltmak için tedarikçi tabanını optimize edemedi (maliyetlerin azaltılması kurumsal stratejik önceliklerden biri haline gelmiş olmasına rağmen) ve satın alma uzmanları, belirli ürün kategorilerinin satın alınması alanında neredeyse hiçbir yeni bilgi ve deneyim kazanmadı. ve bu nedenle iç müşterilerin güvenini kazanamadı. Son olarak başka bir şirket şu sorunla karşı karşıya kaldı: Büyük bir yeniden yapılanma maliyetin düşürülmesini gerektiriyordu ve bu sorunu çözmek için satın alma uzmanları iş birimlerinden birinin BT maliyetlerini düşürdü. Ancak sonuçlar beklentileri karşılamadı. Satın alma departmanının öncelikleri ile finans departmanının hedefleri arasındaki tutarsızlık nedeniyle maliyet azaltımından kaynaklanan tasarrufların şirketin kârını etkilemediği ortaya çıktı. Sonuç olarak, iş biriminin BT bütçesi, elde edilen tasarrufları yansıtacak şekilde azaltılması gerektiğinde aynı kaldı.

    GELENEKSEL SATINALMA FAALİYETLERİNİN ÖTESİNDE DEĞER YARATMAK

    Bazı şirketler hâlâ bu tür hatalardan kaçınmayı ve satın alma departmanlarının verimliliğini artırmayı başarıyor. En başarılı şirketler, eylemlerini iç müşterilerin, ürün geliştirme departmanlarının ve diğer işlevsel birimlerin eylemleriyle dikkatli bir şekilde uyumlu hale getirerek kuruluş içindeki bu işlevleri güçlendirir. Bu, yeni değer yaratma fırsatlarını bulmak ve analiz etmek için yapılır.

    Geleneksel olmayan kategorilerin kapsamı

    En iyi satın alma departmanları öncelikle maliyet düşürme çabalarının daha önce ilgi çekici olmayan veya optimize edilmesi zor olan faaliyet alanlarına yayılması nedeniyle başarılı olur. Örneğin, bir devlet kurumunda satın alma uzmanları, çeşitli alternatif planların karşılaştırmalı analizini yaparak İK meslektaşlarının en iyi çalışan sosyal yardım planını seçmelerine yardımcı oldu. Mevcut tüm programların geçmiş maliyetlerini analiz ettikten sonra satın alma departmanı, yeni bir sistem için çeşitli seçenekleri geliştirmek ve değerlendirmek üzere insan kaynakları departmanıyla birlikte çalıştı. Daha sonra uzmanlar bu seçenekleri sıradan çalışanlara tanıttı ve onlardan her teklifi değerlendirmelerini istedi. Ancak bundan sonra yeni bir sosyal yardım ve tazminat programı onaylandı. Böylece satın alma uzmanları kendi analitik deneyimlerini projeye taşıdılar ve tedarikçileri değerlendirme ve onlarla müzakere etme becerilerini uyguladılar. İK departmanı da sosyal haklar ve ücretlendirme sistemini iç gerekliliklere uygun hale getirerek onaylanmasını sağladı. Sonuç olarak yeni sistemin maliyetleri öncekine göre %7 daha düşüktü; Aynı zamanda çalışan memnuniyet oranı da %25 arttı.

    Başka bir şirket, akıllı satın alma planlaması sayesinde artan yasal maliyetleri durdurmayı başardı. Bu, bu hizmetlerin metalaştırılması ve ayrı bölümlere ayrılması (ilgili hukuk ve inceleme hizmetleri dahil) yoluyla başarılmıştır. Bu segmentlerin her biri için ayrı bir satın alma stratejisi geliştirildi. Aynı zamanda şirket, bir değerlendirme göstergeleri sistemi geliştirdi (örneğin, tazminat garantisinin ortalama tutarının belirlenmesi) ve baş hukuk müşaviri yönetimi altında bağımsız bir bölüm oluşturdu. Yeni bölüm, satın alma yönetiminin temelleri konusunda özel olarak eğitilmiş avukatları içeriyordu. Tüm bu faaliyetler sayesinde şirket, hukuki hizmet sağlayıcı sayısını 900'den dokuza düşürmenin yanı sıra hukuk hizmetlerinin maliyetini de önemli ölçüde azaltmayı başardı.

    İş sistemi optimizasyonu

    Bazı satın alma uzmanları yalnızca gizli değer fırsatlarını aramakla kalmaz, aynı zamanda bir şirketin ürün ve hizmetlerinin pazarlamasını optimize etmek için diğer departmanlarla yakın işbirliği içinde çalışır. Örneğin, Avrupa'daki bir holdingte, satın alma departmanı dış kaynaklı üretim süreçlerinin sayısının arttırılması konusunda ısrar etti. Şirket, kendi yetenekleri ve üçüncü taraf kuruluşların yeteneklerinin karşılaştırmalı bir analizini gerçekleştirdi ve ardından bir dış kaynak ortakları çevresi belirlendi. Bu çabaların yanı sıra yüklenicilerle yapılan çalışmaların etkin yönetimi sayesinde şirket, kendi bünyesinde gerçekleştirdiği üretim operasyonlarının hacmini %30 oranında azalttı ve yeni ürünlerin pazara çıkış süresini önemli ölçüde kısalttı. Ayrıca, ortak bir tedarikçiyle çalışmanın iki iş birimi arasındaki geleneksel olarak gergin ilişkiyi iyileştirdiği ortaya çıktı.

    Satınalma uzmanları, diğer departmanların karşılaştıkları sorunların çözümünde doğrudan yardımcı olabilirler. Zaten bugün bazı şirketler, düşük maliyetli ülkelerde bulunan kendi tedarik merkezlerini, bu ülkelerdeki satışları artırmak için bir üs olarak kullanıyor. En etkili satın alma departmanları bu tür işbirliklerini çok daha geniş çapta geliştirir. Böylece aile restoran zincirlerinden birinin satın alma departmanı, satış departmanıyla birlikte, belirli ürünlerin satın alma maliyetinin artması durumunda menüyü hızlı bir şekilde değiştirebilecek bir sistem geliştirdi. Örneğin, eğer karides bu hafta sığır etine göre daha ucuz hale geldiyse, satış ekipleri hızlı bir şekilde karidesin sığır etinden daha yoğun olduğu yeni bir menü oluşturabilir (ya da tam tersi). Böylece şirket, müşterilerinden gelen talebi etkileyerek devam eden değişikliklere yanıt verebildi ve satış yönetimine yaklaşımı, restoran zincirinin kârını artırmasına ve temel malzemelerin tedarikindeki kesintilerle ilişkili riskleri en aza indirmesine olanak tanıdı.

    En etkili satın alma fonksiyonlarının ufkunu genişletme yeteneği gerçekten stratejik olabilir. Şu örneğe bakalım: Uçak yakıtının fiyatı arttığında havayollarından biri yakıt tüketiminin yapısını analiz etmeye karar verdi ve bu işi tedarik departmanına devretti. Satınalma uzmanları mühendislerle bir araya gelerek bir çalışma grubu oluşturdu. Analizinin sonuçları, havayolunun üst yönetimini, eski uçaklarda yakıt tüketimini azaltmak için kanat uçlarının gerekli olduğu konusunda ikna etti. Bu modernizasyon sayesinde yıllık havacılık yakıt tüketimi hacmini %3-5 oranında azaltmak mümkün oldu. Ayrıca şirketin uçaklarının uçuş menzilinin 200 km'den fazla artması, yeni uçuşların açılmasını mümkün kıldı.

    "İnovasyon için Yakıt"

    Tedarikçiler, örneğin ürün ve süreçleri iyileştirmek için gerekli değerli bilgi ve teknolojinin potansiyel kaynağı olarak hizmet vererek şirketlere her zaman hayati önem taşıyan "inovasyon için yakıt" sağladılar. Buna karşılık satın alma uzmanları, bir şirketin tedarikçileri ile tedarik zincirinin geri kalanı arasında kritik bir bağlantı görevi görür. Bazı firmalar bu ilişki modelini çok etkili bir şekilde kullanıyor. Böylece Procter & Gamble, üçüncü taraf inovasyon geliştiricileriyle işbirliğini genişletmeye yönelik iddialı planlarını uygulamada önemli ilerleme kaydetti. Procter & Gamble'ın satın alma uzmanları, şirketin en iyi bilinen ürünlerinden biri olan düşük maliyetli, pille çalışan elektrikli diş fırçası SpinBrush'un yaratılmasında etkili oldu. Bu diş fırçası, daha önce dönen lolipop çubuğunu oluşturmak için kullanılan özel teknolojiye dayalı olarak üçüncü bir tarafça geliştirildi. Bir diğer büyük şirket olan Apple da üçüncü taraf geliştiricilerin hizmetlerini kullanıyor. Örneğin, iPod'un yazılım ve elektronik parçalarının çoğu dış yükleniciler tarafından geliştirildi. Bu cihazı yaratma fikri bile Apple'a dışarıdan geldi; yazarı girişimci Tony Fadell'di.

    Çok az şirketin inovasyon süreçlerini bu kadar radikal bir şekilde yeniden yapılandırdığını belirtmek gerekir. Kurumsal inovasyon modelinin, şirketin benzersiz stratejisi, pazardaki konumu, sektörü vb. gibi birçok faktörü hesaba katması gerektiğinden, çoğu durumda böyle bir hareket akıllıca olmayacaktır. Bununla birlikte, ileriyi düşünen satın alma profesyonelleri yakın işbirliği kurabilirler. Yalnızca paradan tasarruf etmekle kalmayıp aynı zamanda muhtemelen ek stratejik faydalar da sağlayacak yenilikçi süreç ve ürünlerin geliştirilmesinde hizmet sağlayıcılarla birlikte çalışmak. Örneğin, bir yüksek teknoloji şirketinde satın alma uzmanları, kritik üretim ekipmanlarını kontrol etmek için yazılım arayüzleri geliştirmek üzere tedarikçilerinden biriyle yoğun bir şekilde çalıştı (bu faaliyet daha geniş bir yalın üretim programının parçası olarak gerçekleştirildi). Yazılım arayüzlerinin ortaya çıkışı, daha sonra tesis modernizasyon faaliyetlerine katılan operatörler için değerli zamandan tasarruf sağladı.

    SATIN ALMA OPTİMİZASYONUNUN POTANSİYELİ NASIL GERÇEKLEŞTİRİLİR?

    Bugün bazı şirketlerin bu alanlarda aktif olarak çalışmasına rağmen, hiç kimse, hepsinden aynı anda bahsetmeye bile gerek yok, tedarik optimizasyonu alanlarından en az birinde potansiyeli tam olarak gerçekleştirmeyi başaramadı. Aynı zamanda, bu alanda maksimum sonuçlar elde etmiş şirketlerin deneyimlerine bakarsanız ve başarılarının altında yatan şeyin ne olduğunu anlarsanız - ki bu diğer birçok kuruluşla karşılaştırıldığında olağanüstüdür - kapsamlı bir şekilde optimizasyon için hangi becerilere ve çalışma yöntemlerine ihtiyaç duyulduğunu belirleyebilirsiniz. satın alma.

    Tedarik yönetimi ile temel faaliyetler arasındaki bağlantıyı güçlendirmek

    Yetenekli kişilerin tedarik verimliliğinde oynadığı rol gerçekten abartılamaz. Çoğu sektörde, yetkin ticari müzakereler, satın alma optimizasyonu yoluyla elde edilebilecek toplam tasarrufun yalnızca %20-30'unu oluşturur. Maliyetlerin geri kalanı, talep yönetimi ve satın alınan ürünler için gereksinimlerin ayarlanması gibi araçlar kullanılarak azaltılır. Bu iki yönteme hakim olmak için, satın alma uzmanlarının şirketin çeşitli bölümlerinin çalışmalarına iyice aşina olmaları ve ayrıca tükettiği mal ve hizmet kategorilerini analiz etmeleri gerekir. Ayrıca bu uzmanların işletmenin stratejik hedeflerini anlamaları ve deneyimlerini çeşitli ortamlarda uygulamayı öğrenmeleri gerekir. Tüm bu faktörlerin farkına varan lider şirketler, tedarik departmanlarındaki kilit pozisyonlara tam olarak şirketin ana gider kalemlerini net bir şekilde anlayan uzmanları atayarak satın almayı optimize etmeye başlar. Örneğin, bir havacılık şirketi için bunlar kompozit malzeme satın alma maliyetleridir ve bir telekomünikasyon operatörü için bunlar pazarlama maliyetleridir. Şirketler, gerçek profesyonelleri çekmeye odaklanarak, iç iş birimlerinin satın alma departmanına olan güven düzeyini artırır ve aynı zamanda bu departman ile diğer departmanlar arasındaki işbirliğinin geliştirilmesi için koşullar yaratır. En etkili satın alma departmanları, bu tür profesyonelleri şirketin diğer yapısal birimlerinden aktif olarak çeker. Örneğin, satın alma departmanı elektrikli parçaların tedarikini yönetmek için yetenekli bir geliştirme mühendisini görevlendirebilir veya önde gelen bir BT uzmanından yeni teknolojilerin tedariki ve edinilmesi için bir strateji geliştirmesini isteyebilir. Deneyimlerimiz, konu uzmanlarını tedarik yönetimine dahil etmenin, bu uzmanların nereden geldiğine bakılmaksızın çok ama çok faydalı olabileceğini göstermektedir.

    Buna ek olarak, en iyi satın alma departmanları, satın alma profesyonellerinin iş bilgilerini genişletmelerine ve iç müşterilerle profesyonel ilişkiler geliştirmelerine yardımcı olmak için tasarlanmış insan geliştirme programlarını sistematik olarak uygulamaktadır. Gelecek vaat eden üniversite mezunlarına yönelik personel geliştirme faaliyetleri, işletmenin çeşitli faaliyetlerine aşina olmalarını sağlayacak “personel rotasyon programları” şeklinde gerçekleştirilebilir. Bazı durumlarda şirkette uzun süredir çalışan çalışanlara yönelik özel eğitim programları geliştirilmektedir. Örneğin, büyük bir lojistik holdinginin yönetimi, merkezi satın alma departmanı ile holdingin en önemli iş birimlerinden biri arasındaki etkileşimin, satın alma uzmanları arasındaki gerekli becerilerin eksikliği veya eksikliği nedeniyle zor olduğunu öne sürdü. Bu sorunu çözmek için şirket, yüksek potansiyele sahip adaylara yönelik iki yıllık bir eğitim programı geliştirdi. Programda teorik eğitimler, kategoriye özel satın alma atölyeleri ve çalışanların bireysel yeteneklerine uygun beceri geliştirme faaliyetleri yer aldı.

    Ayrıca satın alma projelerini yöneten satın alma profesyonelleri için sıkı değerlendirme kriterleri oluşturuldu. Bunları karşılamak için bu uzmanların, fonksiyonel birimlerin çalışmalarının özellikleri hakkında iyi bir bilgiye sahip olmaları ve ayrıca proje yönetimi, bilgi etkileşimi ve liderlik çalışmaları konusunda becerilere sahip olmaları gerekiyordu.

    Sonuç olarak, satın alma departmanı ile iş birimi arasındaki ilişki iyileştirildi: Çalışanları artık satın alma uzmanlarını eşit olarak algılıyor (aslında bazılarına bu iş biriminde liderlik pozisyonları teklif edildi). Satın alma bölümü ile holdingin iç müşterileri arasındaki işbirliği çok daha verimli hale geldi.

    Önde gelen şirketler, satın alma uzmanlarını diğer departmanların çalışmalarına aktif olarak dahil ediyor. Bazı kuruluşlar, tasarım, üretim, pazarlama ve kalite yönetimi gibi alanlarda çalışmak üzere kilit satın alma personelini görevlendirir. Aynı zamanda tüm şirketler, satın alma departmanı ile yukarıdaki alanlardan sorumlu hizmetler arasında ortaklıkların gelişmesini sağlamaya çalışmaktadır. Bu amaçla, satın alma uzmanlarının başkanlık ettiği özel işlevler arası gruplar oluşturulur. Bu grupların her biri belirli bir mal ve hizmet kategorisinde uzmanlaşmıştır ve hep birlikte şirketin satın alma faaliyetlerinin temelini oluştururlar. Çapraz fonksiyonel ekipler, ihtiyaç duyulan mal ve hizmetlere yönelik gereksinimleri belirleyebilir, tedarik stratejisi geliştirebilir ve pazar analizi ve tedarik yapısını yürütebilir. Belirli bir örneğe bakalım. Bu yaklaşımı takip eden büyük bir Avrupalı ​​üretici, gizli tasarruf fırsatlarını belirlemek ve yeni kaynak bulma stratejileri geliştirmekle görevli 50'den fazla işlevler arası ekip oluşturdu. Araştırma ve ticari düşüncenin çapraz fonksiyonel çabaları sayesinde şirket, dokuz ayda yaklaşık 100 milyon Euro tasarruf elde etti; bu hiç de istisnai bir sonuç değil. Fonksiyonlar arası ekipler oluşturmanın, maliyet azaltma programlarının etkinliğini neredeyse iki katına çıkarabileceğini tahmin ediyoruz (tabloya bakınız).

    Büyük hedefler belirleyin, ancak küçük başlayın

    En iyi satın alma ekipleri organizasyon içindeki rollerini değiştirmenin yollarını arıyor. Bu sorunu çözmek iddialı hedefler belirlemekle başlar. Bu nedenle, oldukça etkili satın alma departmanlarının çalışanlarının, daha az başarılı departmanlardaki meslektaşlarına göre maliyet azaltmayı şirketin başarısına yönelik çok önemli (tek olmasa da) bir adım olarak algılama olasılıkları çok daha yüksektir. En iyi satın alma uzmanları, kendi alanlarını yalnızca işletmenin ticari faaliyetlerinin temeli olarak değil, aynı zamanda pazar durumu hakkında en önemli bilgi kaynağı olarak görürler.

    Bu kadar iddialı hedeflere rağmen, önde gelen satın alma birimleri eylemlerinde oldukça pragmatik davranıyor. Tedarik profesyonelleri genellikle bu yaklaşımın değerini, satın alma müdürü, CEO ve diğer üst düzey yöneticilerle işbirliği içinde, kuruluş genelinde iddialı maliyet azaltma hedefleri belirlediğinde ve ardından bu hedeflere ulaştığında görmeye başlar. Yöneticilerin eylemleri mantık dışı görünebilir: maliyetleri düşürmek amacıyla aynı zamanda pahalı faaliyetler üstlenmeye de isteklidirler. Bununla birlikte, düşük ve hatta ortalama verimliliğe sahip birçok satın alma departmanının kendileri için bu tür hedefler belirlemediğini veya bu hedeflere çok tutarsız bir şekilde ulaşmaya çalıştığını (örneğin, ana maliyet kalemlerini veya özellikleri dikkatlice analiz etme zahmetine girmeden) hatırlamak önemlidir. belirli çalışma iş birimlerinin. Bunun sonucunda sorumluluk sınırları bulanıklaşıyor ve yürütülen faaliyetlerin önem duygusu zayıflıyor. Sonuçta, satın alma departmanının çalışması çok az veya hiç sürdürülebilir iyileşme sağlamaz.

    Her şey farklı olabilir. CPO, şirketin birden fazla bölümünü ve birden fazla ürün grubunu kapsayan optimizasyon hedeflerini belirlemek için diğer üst düzey yöneticilerle birlikte çalıştığında, bu yalnızca maliyet tasarrufu potansiyelini artırmakla kalmaz, aynı zamanda kuruluş içindeki satın alma departmanının imajını da geliştirir. Başarılı maliyet azaltma çabaları sayesinde satın alma departmanı diğer iş birimlerinin güvenini kazanabilir. Yukarıda tartıştığımız büyük Avrupalı ​​​​üreticinin izlediği yol bu oldu. Bu şirketin yönetimi, mal satın alma maliyetini% 13 oranında azaltma hedefini belirledi. Bu sorunu çözmek için şirketin çeşitli bölümlerinin ortak çalışmasını içeren iyi geliştirilmiş bir eylem planı önerildi. Satın alma müdürü zamanla satın alma departmanı ile diğer iş birimleri arasındaki ilişkinin geliştiğini fark etti; Ayrıca satın alma uzmanlarının girişimi, işletme ekibinin tamamında da karşılık buldu. Maliyet azaltma planı uygulamaya konuldukça, ürün geliştirme ve üretimin ilk aşamalarında tedarikçilerle daha yakın çalışmanın faydaları da ortaya çıktı. Daha önce bu tür uygulamaların yapılmasına direnen şirketin baş mühendisleri, yavaş yavaş bunları uygulamaya başladı. Sonuç olarak, maliyet azaltma programının başlatılmasının üzerinden bir yıldan az bir süre geçtikten sonra satın alma müdürü, önemli iş birimlerinden birkaç kıdemli mühendisin yeni satın alma ekibine katılmaya ilgi duyduğunu öğrendi.

    Bir cep telefonu şirketinde yeni baş satın alma sorumlusu, maliyet optimizasyonu için iddialı hedefler belirledi. Aynı zamanda, yeni yeniden yapılanma programının bir parçası olarak optimizasyonunun mümkün olduğu kabul edilen, maliyetlerin aslan payını azaltma sorumluluğunu alenen üstlendi. Hedeflerine ulaşıldığında, satın alma fonksiyonu şirket içindeki rolünü genişletmeye odaklandı ve kendisini yalnızca bir alıcıdan diğer iş birimleriyle tam bir ortağa dönüştürmenin yollarını aradı. Zamanla bu bölüm, şirket tarafından üretilen cep telefonu çeşitleriyle ilgili kararlara katılma yeteneği gibi, yalnızca dört yıl önce hayal bile edilemeyecek güçler elde etti.

    Satın alma departmanının çalışmalarını şirketin stratejik hedeflerine uygun olarak ayarlamak

    Yukarıda bahsedilen telekomünikasyon şirketinin deneyimi, satın alma fonksiyonunun yeni değer yarattığında ve işletmenin diğer bölümleriyle eşit işbirliği kurduğunda, daha büyük sorunları stratejik düzeyde çözmeye geçebileceğini göstermektedir. Satın alma şefi ve diğer üst düzey yöneticiler, satın alma departmanının yeni, genişletilmiş rolünü resmileştirmeli ve bunu şirket genelinde duyurmalıdır. Bu, iş birimi yöneticilerinin ve çalışanlarının, satın alma profesyonellerinin sorumluluklarının yanı sıra karar alma haklarını anlamalarını ve bunlara saygı duymalarını sağlamak için gereklidir. Elbette tedarik departmanlarının sorumlulukları şirketten şirkete farklılık gösterecektir; bu, söz konusu işletmenin stratejik hedeflerine bağlı olacaktır. Şirket yenilik yoluyla büyümeye odaklanmış mı? Yönetim, düşük maliyetli rakiplerle rekabet edebilmek için bazı üretim süreçlerini dış kaynaklardan mı sağlıyor? Bu gibi soruların cevapları, satın alma profesyonellerinin tedarikçileri araştıracakları ve onlarla ilişkileri yönetecekleri öncelikleri belirleyecek.

    Satın alma fonksiyonunun görev alanı açıkça tanımlandıktan sonra, satın alma şefi, satın alma önceliklerini şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirmek için diğer üst düzey yöneticilerle birlikte çalışmak üzere stratejik planlama çalışmasına erkenden katılabilir. Ayrıca, satın alma yönetiminde biriken deneyim, çeşitli durumlarda çok faydalı olabilir. Örneğin, büyük bir satın alma optimizasyon programı aracılığıyla, ABD'li bir perakendeci, şirketin mağazalarının görünümünü değiştirmeyi ve pazarlama politikalarını iyileştirmeyi içeren kapsamlı bir yeniden yapılandırma planı için finansman sağlamayı başardı. Başka bir örnek: Bir havacılık ve uzay şirketinin satın alma bölümü, bölümlerden birinin şirketten ayrılması sürecinde önemli bir rol oynadı. Aynı zamanda satın alma departmanı, çıkış koşullarının yasal olarak resmileştirilmesine ilişkin bir dizi karmaşık sorunu çözebildi ve tedarikçi olarak yeni oluşturulan organizasyonla işbirliği yoluyla açılan sinerjik fırsatların uygulanmasını sağladı.

    Son olarak, bir şirketin farklı bölümleri arasında irtibat görevi gören oldukça etkili bir satın alma birimi, şirketin organizasyon yapısındaki değişiklikleri dahi etkileyebilir. Örneğin Avrupalı ​​bir üretici, dot-com krizi nedeniyle sektöründe ciddi kayıplar yaşadı. Maliyetleri azaltmak için yönetimin teknisyenler arasında yeni, daha kâr odaklı bir düşünce tarzı geliştirmesi gerekiyordu. Daha sonra şirketin CEO'su, satın alma uzmanlarının liderliğindeki işlevler arası çalışma gruplarının, yeni yönetim pozisyonunu tüm departmanlardaki çalışanlara başarılı bir şekilde aktarmanın yanı sıra şirketi yeni koşullarda rekabet etmeye de hazırladığını belirtti.

    SATIN ALMALAR VE BİRLEŞMELER

    PMS optimizasyonu yoluyla maliyet düşürme potansiyeli o kadar büyüktür ki, birleşme lehine belirleyici argümanlardan biri haline gelebilir. Örneğin, iki ABD enerji şirketi arasındaki yakın tarihli bir birleşmede, birleşmeden sonraki ilk on yıl içinde tasarruf edilmesi planlanan para miktarının yaklaşık 1 milyar dolar olup, bu miktarın neredeyse yarısının PSM alanındaki iyileştirmelerden kaynaklanması bekleniyordu. Başka bir örnek: Elektronik üretim şirketlerinden birinin yöneticileri, yaklaşan birleşmenin fizibilitesine ancak PMS'yi optimize ederek tasarruf edilmesi planlanan para miktarını değerlendirdiklerinde tamamen ikna oldular. Sonuç olarak, şirketin birleşme yoluyla elde ettiği fiili tasarruf, satın alınan kuruluşa ödenen primin yaklaşık üçte ikisi kadardı.

    PSM optimizasyonu aracılığıyla mevcut olan gizli hissedar değeri fırsatlarını yakalamanın aslında zorlu bir görev olduğu unutulmamalıdır. Aslında bu fırsatlar çoğu zaman hafife alınıyor çünkü onları etkili bir şekilde kullanmak için ciddi çaba sarf etmek ve dikkatli düşünmek gerekiyor. Ancak sonuçlar kesinlikle çabaya değecektir. Çoğu şirkette, üçüncü taraf yüklenicilerin hizmetlerine ve ofis mobilyalarından hammaddelere kadar çeşitli malların tedarikçilerinden satın alınmasına ilişkin harcamaların payı, toplam maliyetlerin% 75'ine ulaşabilir. Aslında şirketlerin bordro yönetimi, çağrı merkezi yönetimi, borç tahsilatı, envanter yönetimi ve hatta ürün montajı ve teslimatı gibi destek faaliyetlerini giderek daha fazla dış kaynak olarak kullanması nedeniyle bu rakam bu seviyeyi aşabilir.

    Bu nedenle, PSM, birleşme yoluyla oluşturulmuş olsun ya da olmasın, herhangi bir şirket için önemli bir maliyet tasarrufu kaynağı olabilir. Aynı zamanda, maliyetleri düşürmeye yönelik bir araç olarak PMS'nin optimizasyonunun, özellikle birleşen şirketlerin ortak çalışmalarının ilk hafta ve aylarında etkili olduğunu da belirtmek gerekir. Bunun nedeni, birleşme veya satın alma sürecinin şirketlerde zaman baskısı ve belirsizlik ortamı yaratmasıdır. Birleşme ve satın almaların ilk aşamasında, maliyet azaltma potansiyeli daha sonraki aşamalara göre daha yüksektir ve gerçekleştirilmesi daha kolaydır. Tüm bölümler ve departmanlar aynı görevlerle karşı karşıyadır: birden fazla şirketin personelini ve süreçlerini tek bir şirkette bütünleştirmek ve mümkün olan en kısa sürede verimliliği artırmak için büyük ölçekli hedeflere ulaşmak.

    Sonuç olarak, daha önce uygulanması çok belirsiz bir gelecekte planlanan PSM'nin optimize edilmesine yönelik öneriler en önemli öncelikler arasında yer alıyor. Pek çok sorunu acilen çözme ihtiyacıyla karşı karşıya kalan, daha önce PMS ile ilgilenmemiş departmanlar, işten çıkarma gerektirmeyen maliyetleri azaltmanın yollarını bulmak için süreci kolaylaştırmaya odaklanabilir. Bu nedenle, geleneksel olarak yalnızca küçük bir rol oynayan PSM, birleşme yoluyla kurulan yeni bir şirket için öncelikli bir faaliyet haline gelebilir.

    İki finans kuruluşunun birleşmesi sırasında, bireysel ve kurumsal bankacılık uzmanları, kredi raporlama, çek basımı, ATM hizmetleri ve reklamcılık gibi çeşitli alanlarda maliyet tasarrufu fırsatlarını belirlemek amacıyla bir dizi ortak faaliyet üzerinde PSM çalışma grubuyla birlikte çalıştı. kitapçıklar. Üstelik daha önce bu tür faaliyetler PMS departmanlarının yetki alanına girmiyordu. Maliyetleri azaltmak için çalışma grubu şu önlemleri aldı: “Dağınık tedarikin” konsolidasyonu (“dağınık tedarik” ile mal alımının ve hizmet siparişinin çok fazla tedarikçi ve müşterinin katılımıyla gerçekleştirildiği bir durumu kastediyoruz) ), tedarikçilerle sözleşmeler yapmak için orijinal stratejilerin geliştirilmesi, yeni tedarikçilerin araştırılması, talep modellerinin değiştirilmesi (örneğin, her zaman diliminde sipariş edilen ve kullanılan malzeme ve hizmetlerin hacminin ayarlanması). Bu önlemler sayesinde, birleşmeden sonraki ilk yıl boyunca, çalışma grubu yukarıdaki alanlardaki maliyetleri% 8-20 oranında azaltmayı başardı (minimum tasarruf -% 8 - ATM hizmeti alanında belirtildi), ve maksimum - kredi raporlama ve reklam basımı alanlarında %20).

    Birleşme ve sonuçları yalnızca yeni birleşen şirketle ilgili değildir. Birleşme, her iki şirketin tedarikçileri için de belirsizlik yaratır; özellikle de birleşme, tedarikçileri birbirleriyle rekabet etmeye zorluyorsa. Bazı tedarikçiler yeni işler kazanmayı güvenle bekleyebilirken, diğerleri müşteri kaybetme riskiyle karşı karşıyadır. Bu nedenle birçok tedarikçi yeni şirketlere daha iyi fiyatlar ve yeni işbirliği şartları sunarak onlara sözleşmelerde gerekli değişiklikleri yapma konusunda daha fazla fırsat sunuyor. Bir şirket tarafından satın alınan tüm mal veya hizmetlerde en küçük maliyet indirimi bile önemli miktarda nakit tasarrufu sağlayabilir. Aynı zamanda, müşterilerini elde tutmak isteyen tedarikçilerin teklifleri çoğu zaman beklentilerinin çok üzerindedir.

    Örneğin yakın zamanda gerçekleşen bir birleşmeyle kurulan bir elektronik şirketi, tedarikçisinden baskılı devre kartı montajında ​​yüzde 10 indirim talep etti. Tedarikçi, müşterinin tasarruflarını ikiye katlayabileceği bir karşı teklif sundu. Bu, yeni şirketle işbirliğinin tedarikçi için geniş fırsatlar yaratması nedeniyle mümkün oldu: üretim hacimlerini artırarak maliyetlerini azaltabilir, ayrıca üretim optimizasyonu ve teknik şartnamelerin hazırlanması gibi alanlarda yeni şirketle daha yakın işbirliği kurabilir. bireysel ürünler.

    Birleşmeden sonraki ilk haftalarda, yeni şirketlerin CEO'ları ve üst düzey yöneticileri, satın alma faaliyetlerini optimize etmeye nereden başlayacakları sorusuyla karşı karşıya kalıyor. Gerçekten etkili bir optimizasyon stratejisinin hem kısa hem de uzun vadeye hitap etmesi gerekir. Bir stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için öncelikle mevcut maliyet düşürücü fırsatları belirlemeli, ardından uzun vadede elde edilebilecek kârları değerlendirmelisiniz. Yeni bir organizasyonun ilk aşamalarında ortaya çıkan zaman baskısı ve belirsizlikten en iyi şekilde yararlanmak için üst düzey liderlerin, tercihen birleşmeden sonraki ilk ay içinde aşağıdaki altı eylemi gerçekleştirmesi gerekir.

    1. Stabiliteyi geri yükleyin. Birleşme sonrasında ortaya çıkan belirsizlik, tedarikçileri yeni hedefler belirlemeye ve bu hedeflere ulaşmaya teşvik eder ancak çalışanların gelecekleri konusunda çok kaygılı olması durumunda yeni organizasyonu da felce uğratabilir. Üst yönetimin, üç konu hakkında endişe duyan çalışanlara hızlı bir şekilde güvence vermesi gerekiyor: birleşmenin neden gerçekleştiği (amaç), bundan kimin sorumlu olduğu (sorumluluk) ve çalışanlara ne olacağı (olası müşteriler). İstikrarı yeniden tesis etmek son derece önemlidir; ancak şirketin gelecekteki kaderiyle ilgili sorular çözüldükten sonra, yeni organizasyon tüm çabalarını verimliliği artırıcı önlemlerin alınmasına yönlendirebilecektir. PSM çerçevesinde ana optimizasyon aracı, personel azaltımının önlenmesine olanak tanıyan maliyetlerde önemli bir azalmadır.

    Yeni şirketin iç durumunun istikrara kavuştuğu ve yönetiminin değer yaratmaya odaklandığı haberi tedarikçilere iletilmelidir. Tedarikçiler ayrıca yeni şirketin muhtemelen mevcut tedarikçi tabanını değiştireceğinin farkında olmalıdır. Bütün bunlar tedarikçileri daha sonraki çalışmalara hazırlayacak ve onları harekete geçmeye teşvik edecektir.

    2. Çalışanlara, satın alınan şirkete ödenen ikramiyeyi telafi etmenize olanak tanıyan PMS optimizasyonunun para tasarrufu sağlamanın en etkili yolu olduğunu söyleyin. Pek çok şirkette satın alma departmanları, bu fonksiyonel alanın çekici olmayan imajı ve yönetimin beklentilerinin düşük olması nedeniyle disiplin eksikliği yaşamaktadır. Geleneksel olarak satın alma yönetimi, yetenekli yöneticilerin yetiştirildiği bir alan olarak görülmemektedir. Tedarik, bir şirketin verimlilikte sürekli iyileştirmeler elde etmek için aktif olarak çalışabileceği bir "beceri geliştirme alanı" yerine genellikle sadece idari bir faaliyet olarak görülüyor.

    Satın almayla ilgili yaygın stereotipleri yıkmak için şirketlerin, PSM'nin birleşme sonrası başarı için kritik öneme sahip olduğunu çalışanlarına açıkça anlatması gerekiyor. Mal satın alma ve hizmet ödeme maliyetlerinin şirketin tüm genel mali göstergelerini ve hissedarlar için yaratılan toplam değer miktarını tam olarak nasıl etkilediğine çalışanların dikkatini çekmek gerekir. Son olarak çalışanlar, tüm şirket maliyetlerinin dikkatli bir analize tabi tutulacağı PMS'yi optimize etmek için yapılacak çalışmalardan haberdar edilmelidir.

    3. Satın alma ve tedarik maliyetlerini azaltmak için ulaşılması zor hedefler belirleyin. Birleşme sonrası zorluklarla karşılaşan CEO'lar, şirketin tüm fonksiyonları için zorlayıcı hedefler belirleyerek başarılı olabilirler. PMS bölümü için önemli ama yine de ulaşılabilir bir hedef, birleşmeden sonraki ilk yıl içinde maliyetleri en az %10-15 oranında azaltmak olacaktır. Bir örnek verelim. İki orta ölçekli şirketin birleşmesiyle oluşturulan çok yönlü bir enerji şirketinin CEO'su, birleşmenin ilk altı ayında gerekli olan 20 milyon dolarlık tasarrufla, işten çıkarmalar olmadan 100 milyon dolarlık bir maliyet azaltma hedefi belirledi. Şirket amacına ulaşmayı başardı ve maliyet tasarrufu, birleşme nedeniyle tasarruf edilmesi planlanan toplam tutarın üçte birinden fazlasına ulaştı. Ayrıca tasarruf, ilk yılda hissedarlara yapılması planlanan toplam dağıtımların neredeyse %75'ini oluşturdu.

    En iyi çözüm, PSM maliyet düşürme hedeflerini birleşme tamamlanmadan önce belirlemektir, böylece yeni organizasyon oluşturulur oluşturulmaz iş başlayabilir.

    4. Satın alma ve tedariki yönetmek için deneyimli, yetkili bir lider atayın. Bir yandan PSM, uygun düzeyde maliyet tasarrufu sağlanmasında çok önemli bir rol oynuyor; Öte yandan satın alma sistemini optimize ederken, PSM departmanlarının şirket içindeki statüsünün düşük olması ve diğer departmanlarla etkileşim kurma ihtiyacı gibi organizasyonel engellerin de aşılması gerekiyor. Bu nedenle satın alma ve tedarik yönetimi saygın üst düzey yöneticilere emanet edilmelidir. En başarılı şirketler genellikle satın alma fonksiyonunun başına başka bir departmandan üst düzey bir yönetici atar. Göreve başladıktan sonra PMS alanında aktif faaliyetler için hızlı bir şekilde plan geliştirir, öncelikli çalışma alanlarını belirler ve gerekiyorsa satınalma portföy yönetimi, envanter yönetimi, finansal analiz ve satın alma gibi alanlarda çalışacak yeni çalışanları işe alır. belirli mal kategorileri. Aynı zamanda PSM alanında yürütülen faaliyetler, yeni şirketin tükettiği tüm mal ve hizmet yelpazesini kapsamalıdır.

    Bazı şirketler deneyimli, kendini kanıtlamış PMS profesyonellerini organizasyon dışında arıyor ancak araştırmamız bu yaklaşımın yanlış yönlendirilebileceğini gösteriyor. İşin verimliliği ilk sırada geldiğinde, şirketin kadrosundan yetkin bir uzmanı çekmek en iyisidir. Tam zamanlı bir uzman, birleşen şirketlerden en az birinin operasyonlarına yakından aşinadır, hemen yeni bir pozisyon alabilir ve maliyetleri azaltmak için hemen çalışmaya başlayabilir. Ayrıca dünyada çok fazla yetkin PMS uzmanı bulunmuyor ve bu tür çalışanları kuruluş dışında bulmak çok zor.

    Bazen satın alan şirketler şanslı olur ve birleşme yoluyla yalnızca başka bir şirkete değil, aynı zamanda deneyimli bir satın alma yöneticisine de sahip olurlar. Genel olarak, üçüncü taraf adaylarının değerlendirilmesi, edinilen işletmenin birleşme öncesi durum tespitinin bir parçası olarak yapılmalıdır.

    5. Çalışanları yeni PSM modelini uygulamaya ve kullanmaya teşvik edin. PSM'nin yeni organizasyon modeli, PSM'nin tam potansiyelinin gerçekleştirilmesi için son derece önemli olan ancak aynı zamanda şirket çalışanları için alışılmadık da olabilecek iki ayırt edici özelliğe sahiptir.

    Öncelikle yeni PSM modeli, satın alma departmanının yetkinliğini şirketin tüm maliyetlerine yayıyor. Şaşırtıcı bir şekilde şirketler, PMS departmanının şirketin mal satın alma ve hizmet ödemelerine ilişkin maliyetlerinin yalnızca yarısını kontrol ettiği bir durum yaratır. Büyük bir sigorta şirketinde, satın alma departmanı bu maliyetlerin yalnızca %30'unu kontrol ederken, tüm yeni teknolojiler ve yüklenicilerin çoğu diğer departmanlar tarafından satın alınıyordu. Satın almanın aynı anda birden fazla departman tarafından gerçekleştirilmesi durumunda şirket, tedarikçilerle kendisi için en uygun şartlarda sözleşme yapamaz. Ayrıca bu durum yeni tedarikçilerin bulunmasını ve değerlendirilmesini zorlaştırdığı gibi, tüm dış maliyetlerin sıkı bir şekilde kontrol edilmesini de imkansız hale getiriyor.

    İkincisi, yeni KMS modeli, karar verme sürecinde yalnızca bireysel öğelerin maliyetini değil, aynı zamanda yeni şirketteki toplam sahip olma maliyetini de dikkate alması gerektiğini öne sürüyor. Toplam sahip olma maliyeti, dahili işletme maliyetlerini ve kayıplarını (envanter taşıma maliyetleri, kayıp üretim ve üretkenlik kaybı, envanter kullanım oranları dahil) ve ayrıca iş yapma ve yüklenicilerle çalışmaya ilişkin paylaşılmayan maliyetleri (siparişleri işleme ve yerine getirme maliyetleri dahil) içerir. , nakliye hizmetleri maliyetleri, nakliye maliyetleri ve ayrıca spesifikasyonların hazırlanması ve standardizasyon maliyetleri).

    Bazı şirketlerde tedarik maliyetlerini düşürmeye yönelik önlemler, tedarikçilerle yapılan görüşmelerle sınırlı kalıyor ve bu süreçte şirketler, satın alma hacmini artırarak daha düşük fiyatlara ulaşıyor. Bununla birlikte, bu yaklaşımla tasarruf potansiyelinin üçte ikisine kadarı kaçırılabilir, çünkü genel olarak maliyetlerde yalnızca hafif bir azalma elde etmek mümkündür - %2-3'ten fazla değil. Başka bir örnek verelim: Birleşmelerden birinde UCS bölümü, yeni kişisel bilgisayarlar satın alırken hacim başına yüzde beş indirim alma fırsatını tespit etti. Ancak BT departmanıyla birlikte çalışarak aşağıdaki ek tasarruf fırsatları belirlendi: kullanılan programların sayısını azaltmak ve donanım gereksinimlerini azaltmak; dış kaynak bilgisayar bakım ve onarımı; Hangi kullanıcıların sözde eski bilgisayarlarda tam olarak çalışabileceğini öğrenin. Bu yetenekleri kullanmak, yeni bilgisayar alımında tasarrufumuzu üç katına çıkarmamızı sağladı.

    Toplam sahip olma maliyetinin analizi, maliyetleri azaltmak için yeni fırsatlar sunuyor: En kârlı rekabetçi teklifleri seçmek artık tasarrufun tek kaynağı değil. Toplam sahip olma maliyetini dikkate alarak, yalnızca istenen fiyat seviyesini belirlemek değil, aynı zamanda standart sözleşmelerde her zaman yer almayan gereksinimleri, özellikle de ürünün ağırlığı, hacmi ve kalitesi gibi parametrelerle ilgili gereksinimleri formüle etmek de mümkündür. ve yaşam döngüsüyle ilişkili maliyetlerin miktarı.

    İki bankanın birleşmesi sırasında önde gelen matbaa şirketlerinden biri, bu bankalara uzun süredir hizmet veren tedarikçilerden form basımına yönelik sözleşmeler kazanmaya karar verdi. Şirket yalnızca formların basımı için rakiplerinden daha düşük fiyatlar sunmakla kalmadı, aynı zamanda toplam sahip olma maliyetini azaltmak için dört fırsat sunmaya hazır olduğunu da ifade etti: eski formların birleşen her iki bankadan geri satın alınması; en sık kullanılan formların elektronik versiyonlarının oluşturulmasında yardım; en az popüler olan formları müşterinin değil kendi deponuzda saklamak; formların basılması için otomatik bir mini matbaanın geliştirilmesine yardım (aşağıdaki sistem önerildi: bir bilgisayar verileri otomatik olarak yüksek hızlı bir yazıcıya gönderir, ardından özel bir makine formları zarflara paketler ve bir ödeme makinesi üzerine pullar koyar) zarflar).

    Yukarıdaki örnek, PMS'nin yalnızca maliyetleri düşürmeye yönelik bir araç olmadığını, aynı zamanda özellikle tedarikçilerle çalışmalarını sürekli olarak optimize edebilen ve onlarla yapılan işlemlerden yalnızca bir kerelik faydalar elde edemeyen şirketler için rekabet avantajı da olabileceğini göstermektedir. Yalnızca satın alma fiyatlarını düşürerek ve diğer tasarruf fırsatlarını ortadan kaldırarak maliyetleri düşürmek, şirketleri yeni müşteri-tedarikçi ilişki modelinin sağladığı faydalardan mahrum bırakıyor. Ve tedarikçiler de performansı iyileştirmeye yönelik teşviklerden mahrum kalıyor.

    6. Anında etkisi olan faaliyetleri geliştirin ve uygulayın. Kural olarak, birleşme sonucu oluşturulan verimli bir şekilde faaliyet gösteren kuruluşlar, en pahalı 20 mal ve hizmeti belirlemek için maliyetlerinin özel bir veri tabanını hızlı bir şekilde derler. Şirketler daha sonra bu mal ve hizmetlerin tedarikçilerinin bir listesini derler, mevcut fiyatları, mevcut stok seviyelerini, teslimat ve dağıtım koşullarını, otomatik sipariş kayıt sistemi hakkındaki bilgileri ve en son tedarik sözleşmelerinin tarihlerini netleştirir. Kritik ürün ve hizmetler hakkında ihtiyaç duyduğu tüm bilgilere sahip olduktan sonra, yeni organizasyon içindeki PMS birimi, işlevler arası satın alma çalışma grupları oluşturabilir. Hemen hemen her zaman tedarikçi temsilcilerinin de yer aldığı bu grupların temel görevi, maliyet düşürücü fırsatları tespit etmek ve bunları etkin bir şekilde kullanmaktır. PMS'nin optimizasyonu şu hedefe ulaşmayı amaçlamalıdır: iki yıl içinde, yalnızca mal ve hizmet satın alma maliyetlerini değil, tüm şirket maliyetlerini %10-15 oranında azaltmak ve planlanan tasarrufların yarısının ilk altı ayda elde edilmesi veya ilk yıl.

    En önemli tasarruflar genellikle tedarikçilerinin (hatta tüm pazarlarının) aşırı kapasite, küreselleşme ve yeni teknolojilerin ortaya çıkması nedeniyle zorluk yaşadığı mal ve hizmetlerin satın alınmasında elde edilebilir. Ofis malzemeleri, iletişim hizmetleri, geçici işçiler, bilgisayar bakımı, BT hizmetleri, çalışanların seyahati ve boş zaman etkinlikleri dahil ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere bu tür kaynakların satın alınmasına ilişkin maliyetler genellikle dolaylı maliyetler olarak ücretlendirilir. Bir örnek verelim. Bahsettiğimiz şirketlerden birinin yıllık dolaylı maliyeti yaklaşık 100 milyon dolardı. Bu maliyetleri azaltmak için yetkili tedarik çalışma grupları bir dizi faaliyet gerçekleştirdi: toplam tüketim hacmini belirledi, yeni tedarikçiler buldu, spesifikasyonları standartlaştırdı ve sayılarını azalttı, bazı ürünler için daha ucuz analoglara geçti, talebi optimize etti, sorumlu bir yöneticiyi görevlendirdi. yeni tedarik politikasına uygunluğu izleyin. Sonuç olarak, altı ay içinde 20 milyon doların üzerinde maliyet azaltma fırsatı belirlendi ve uygulandı.

    Deneyimler, bir PSM görev gücünün büyük bir maliyet kalemini tam olarak değerlendirmesinin birleşme sonrasında yalnızca sekiz hafta sürdüğünü göstermiştir. Bu nedenle, yeni şirketin kuruluşundan sonraki ilk üç ay içinde bir maliyet azaltma programına başlayabilirsiniz. Bir elektronik şirketi, 12 ana maliyet kalemini değerlendirmek için çeşitli çalışma grupları oluşturdu. Uzmanların bu görevi tamamlaması yalnızca 180 gün sürdü. Bu sayede şirket maliyet azaltma önlemlerini hızlandırmayı başardı (planlanan tasarruf %10-15'ti).

    Satın alma optimizasyonu, maliyetleri olabildiğince hızlı düşürme fırsatlarını bulmakla sınırlı olmamalıdır. Yeni şirketin üst yönetimi, satın alma sisteminin uzun vadede etkili kalmasını sağlamak için her türlü çabayı göstermelidir. Bu, aşağıda listelenen önlemlerle sağlanabilir.

    1. PMS tarafından sağlanan tasarrufların şirketin kârına nasıl yansıdığını tam olarak takip etmenize olanak tanıyan verimlilik değerlendirme kriterleri geliştirin. Şirketin tasarrufların kara dönüştürülmesini izlemeye yardımcı olacak özel bir ölçüm sistemi yoksa, PSM'den elde edilecek potansiyel tasarrufların yarısı gerçekleşmeden kalabilir. Böylece, bir ürünü diğeriyle değiştirerek elde edilen tasarruf (örneğin, birçok gereksiz fonksiyona sahip pahalı bir pompayı ucuz, düşük güçlü bir pompayla değiştirmek) belirli bir iş birimi için ek kâra dönüşebilir. Ancak gerçekte iş birimi yöneticileri kural olarak kârı artırmaz, sadece tasarrufları boşa harcarlar.

    PSM'nin etkinliğini değerlendirmeyi zorlaştıran bir dizi faktöre dikkat çekmekte fayda var. Birincisi, kurumsal mali raporlama sistemleri çoğunlukla büyük gider kalemleriyle yeterince uyumlu değildir. İkincisi, iki şirket birleştiğinde, her kuruluşta benimsenen maliyet merkezi numaraları ve ürün kodları eşleşmediğinden ortak bir muhasebe sistemi oluşturmak çoğu zaman zor bir iş haline gelir. Ayrıca şirketler belirli mal ve hizmetlerin maliyetlerini çok farklı şekilde kaydedebilir ve hangi maliyetlerin yatırıma, hangilerinin işletme giderlerine yansıtılacağı konusunda farklı kararlar alabilir. Son olarak, en ciddi sorun, çoğu finansal raporlama sisteminin satılan malların maliyetine (diğer şeylerin yanı sıra hammadde maliyetleri de dahil) dayalı olması, bireysel mal ve hizmetlerin satın alma maliyetlerinin (örneğin bilgisayar satın alma maliyeti) temel almasıdır. veya hizmet yüklenicilerine ödeme yapılması, işletme maliyetleri, ekipmanın bakım ve onarımı vb.) gerekli ilgiyi görmez. Bu nedenle şirketlerin, PMS optimizasyonu yoluyla maliyet düşüşlerini izlemek ve değerlendirmek ve aynı zamanda tasarruf kaynaklarını belirlemek için kullanılabilecek sistemlere ihtiyaçları vardır (tasarrufların, birleşen şirketin bütçesini optimize ederek elde edilmesi önemlidir).

    Aynı zamanda şirketler, bilgi sistemlerinin yokluğu veya kusurlu olması nedeniyle maliyet azaltma faaliyetlerini durdurmamalı veya yavaşlatmamalıdır. Birleşme süreci tamamlanana kadar zaman alan önemli BT sorunları ertelenebilir. Kısa vadede, şirketin maliyetlerine ilişkin tüm bilgilerin girildiği basit ve pratik bir bilgisayar veri tabanı kullanılarak gerekli tüm bilgiler elde edilebilir.

    BT sistemlerinin kullanımına yaratıcı bir yaklaşım, işlem maliyetlerini azaltabilir; Ayrıca BT sistemleri birleşme sonrası maliyetlerin izlenmesine ve kontrol edilmesine yardımcı olabilir. Son zamanlarda, birleşme sonucunda oluşturulan bir şirket, tedarikçilerinden biriyle birlikte, şirket çalışanlarının ihtiyaç duydukları ofis malzemelerini bağımsız olarak sipariş edebilecekleri özel bir elektronik sayfa geliştirip kurumsal intranet'e yerleştirdi. Bu, satın alma departmanını bir dizi rutin görevden kurtardı ve satın alma profesyonellerinin değer yaratan faaliyetlere (tedarikçi ilişkilerini yönetmek gibi) daha fazla zaman ayırmasına olanak tanıdı. Şirket, tek bir ortakla dikey entegrasyon gerçekleştirmiş olup, artık ofis malzemelerinin büyük bir kısmını hacim bazında önemli bir indirimle bu ortaktan satın almaktadır. Böylece yüzlerce küçük tedarikçiyle iş birliği yapma zorunluluğundan kurtuldu. Buna ek olarak, bugün şirket, ofis malzemeleri tüketiminin dinamiklerini daha önce hayal bile edilemeyecek bir doğrulukla takip edebiliyor.

    2. Dünya standartlarını karşılayan bir PMS birimi oluşturmaya odaklanın. Birleşmeden sonra, satın alma departmanının büyük olasılıkla PMS ile ilgili olmayan diğer departmanlardan yeni uzmanları çekmesi gerekecektir. Bu, yönetimin hızla artan taleplerine uyumu sağlamak ve şirketin tüm maliyetlerini yönetecek çalışanların yeterlilik düzeyini artırmak için gereklidir. Bu zorlukların üstesinden gelmek, satın alma ekibinin en az yarısının değiştirilmesini gerektirebilir. Ancak, maliyetlerin düşürülmesinin büyük önem taşıdığı bir dönemde, birleşme sırasında böyle bir kararın uygulanması çok uzun sürebilir. Nitelikli satın alma profesyonellerini bulmak ve işe almak göz korkutucu bir görev olabilir ve CEO'ların beklediğinden daha uzun sürebilir ve daha maliyetli olabilir.

    3. Bağımsız bir faaliyet alanının durumunu UZS'ye atayın. Dünyanın önde gelen şirketlerinde, PSM fonksiyonları, personel azaltımını gerektirmeyen sürekli maliyet düşürme önerileri geliştirmek ve uygulamak için önemli iç müşterilerle (temel faaliyetlerden sorumlu iş birimlerinin yanı sıra üretim ve ürün geliştirme gibi bireysel departmanları da içerir) birlikte çalışır. . PMS departmanının etkin çalışması, şirketin tüm finansal göstergelerini önemli ölçüde iyileştirebilir. Bir elektrik hizmetleri şirketinin CEO'su, satın alma faaliyetlerinin kendisinin "yatırım getirisi en yüksek işi" olduğunu söyledi.

    Zaten dünyanın önde gelen şirketlerinin çoğu PLM'yi bu şekilde algılıyor ve ona kendi sanal kar-zarar tablosu ve kendi bilançosu ile bağımsız bir faaliyet alanı statüsü veriyor. Bu durumda kar ve zarar tablosuna yansıtılan gelir, PMS birimi tarafından biriktirilen fonlardan ve PMS'nin işçilik maliyetleri gibi doğrudan maliyetlerinden kaynaklanan giderlerden oluşmalıdır. Bilanço, stokların ve borç hesaplarının değerini dikkate almalıdır; bu, PSM'nin bu göstergeler üzerindeki etkisini şirket genelinde bir bütün olarak yansıtmak için gereklidir (şemaya bakınız). Böylece PMS'yi bağımsız bir faaliyet alanına ayırmak, bu birimin sağlayabileceği tasarruflara odaklanmanızı sağlar.

    YÖNETİM DENEYİMİ

    SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum ve Gazprom Neft gibi şirketlerin temsilcileri satın alma yönetimi konusunda deneyim alışverişinde bulundu ve ilginç çözümler hakkında konuştu. şirketleri tarafından bulundu.

    YUVARLAK MASA KATILIMCILARI

    Sergey Archipenko - Tedarik Direktörü, Çelik ve Haddelenmiş Ürünler Bölümü, Metinvest Holding LLC
    Vladimir Bezzubov - JSC Silvinit Tedarikinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı
    Natalya Grigorovich - Bölüm Müdür Yardımcısı, Devlet Şirketi "Rosatom" Metodoloji ve Fiyatlandırma Bölüm Başkanı
    Konstantin Gusev - JSC Fortum Yatırım Tedarik Departmanı Başkanı
    Felix Itskov - Malzeme ve Ekipman Tedarik ve Envanter Yönetimi Departmanı Direktörü, BN "İşleme ve Ticaret", OJSC "TNK-BP Yönetimi"
    Fyodor Kirsanov - OJSC SIBUR Holding Üretim Destek Departmanı Direktörü
    İgor Lastovka - JSC Atomkomplekt Genel Müdürü
    Pavel Lejnev - ZAO Severstal-Resource Satın Alma Direktörü
    Sergey Mihaylov - OJSC TNK-BP Yönetimi Tedarik Sistemi Yönetiminden Sorumlu Başkan Yardımcısı
    Andrey Sokolov - OJSC "TGC-1" Lojistik Direktörü
    Maksim Stepanov - JSC Gazprom Neft Malzeme Bakım ve Danışmanlık Hizmetleri Daire Başkanlığı Daire Başkanı
    Marina Ustinova - Tedarik ve Lojistik Departmanı Başkanı, Mosenergo
    Ruslan Khalfin - Başkan Yardımcısı, CJSC IES Metodoloji ve Satın Alma Faaliyetlerinin Organizasyonu Bölüm Başkanı
    Taras Şevçenko - JSC IDGC Holding Satın Alma Faaliyetleri Daire Başkanı

    Şirketinizde satın alma yöneticilerinin kaç KPI'sı var? KPI hedefleri ne kadar düzenli olarak belirleniyor ve gerçek performans değerlendiriliyor? KPI'lar şirkette hangi seviyeye kadar basamaklandırılıyor?

    Satın alma departmanları şirketin organizasyon yapısında nasıl bir yer tutuyor?

    Andrey Sokolov: Satın alma fonksiyonunun hangi bloğa (üretim mi yoksa finans mı) ait olması gerektiği konusunda uzun ve hararetli bir tartışma yaşadık. Sonunda doğrudan CEO'ya atandı. İki yıldır bu prensiple yaşıyoruz. Artık çalışmak ve bize verilen görevleri çözmek çok daha kolay hale geldi.

    Igor Lastovka: Rosatom State Corporation'da satın alma fonksiyonu da doğrudan CEO'ya rapor veriyor. Ve devlet tarafından bile tanınan bu faaliyet alanının önemini dikkate alarak, bu tür bir tabiiyetin en doğru olduğunu düşünüyoruz. Yerel olarak, yönetilen kuruluşlarda bu işlev çoğunlukla kuruluşun başkan yardımcısına bağlıdır.

    Şirketlerinizde satın alma departmanları hangi fonksiyonları yerine getiriyor ve faaliyetleri nasıl kontrol ediliyor?

    Ruslan Khalfin: Satın almamız, satın alma ihtiyacının ortaya çıktığı andan itibaren karşı tarafın müşteriye karşı yükümlülüklerini yerine getirmesiyle sona eren bir iş süreci olarak yapılandırılmıştır. Tedarik iş süreci kurumsal olarak üç alana bölünmüştür: Tedarik metodolojisi ve kontrol bloğu kuralları belirler ve bunların uygulanmasını kontrol eder; ticari blok, katılımcılarla doğrudan müzakereleri yürütür ve rekabet komisyonlarına başkanlık eder; Müşteri bloğu satın alma talepleri üretir. Bu sayede şirket, satın alma sırasındaki çıkar çatışmalarını da ortadan kaldırıyor.

    Taras Şevçenko: IDGC'de alıcılar aynı anda tüm satın alma süreci için bir metodoloji oluşturur ve onu uygular. Satın alma planlaması ile başlar ve satın alma komisyonunun kararı ile protokol düzenlenmesi ile sona erer. Denetçilerimiz bu süreci kontrol ediyor.

    Konstantin Gusev: Fortum'da satın alma departmanı bir metodoloji geliştirip satın almayı gerçekleştirir, iç denetim departmanı ise metodolojinin uygulanmasını izler. Alıcılar, yatırım projeleri ve devam eden satın almalar için zamanlama ve bütçe planlaması açısından ekipman, malzeme ve hizmetlere yönelik satın alma planlarının oluşturulmasına katılırlar.

    Natalya Grigorovich: Rosatom State Corporation'da, Satın Alma Metodolojisi ve Organizasyon Departmanı, satın alma faaliyetlerini yürütmek için sektör metodolojisini belirler, organizasyonu sağlar ve satın alma faaliyetlerinin planlanması ve satın alma prosedürlerinin yürütülmesi süreçlerini kontrol eder. Tedarik prosedürlerinin kazananlarını objektif bir şekilde seçmek için müşteri, tüketici ve tedarik organizatörünün temsilcilerini içeren karma komisyonlar oluşturulmalıdır. Satın alma faaliyetlerinin yürütülmesinde metodolojiye uygunluk, yine Genel Müdür'e doğrudan bağlı olan iç kontrol ve denetim bölümü tarafından kontrol edilmektedir.

    Şirketlerinizde tedarik ve satın alma departmanları hangi görevleri çözüyor?

    Pavel Lezhnev: Alıcıların asıl görevi üretim maliyetlerini ve toplam sahip olma maliyetini en aza indirmektir. Bu görev öncelikle operasyoneldir - üretimin durdurulması büyük kayıplara yol açtığından, üretime doğru zamanda kaynaklar sağlamak.

    Fedor Kirsanov: Alıcılar, ürünler için etkili bir satın alma stratejisi belirler ve belirli bir uygulama için doğrudan bir tedarikçi seçer; tüm yol boyunca onlara, alıcılar için olağandışı ancak satın alma için gerekli olan tüm belgeleme işlemlerini gerçekleştiren özel bir arka ofis eşlik ediyor. Ancak malzeme ve teknik kaynakların müşterinin deposuna tesliminden alıcı sorumludur.

    Maksim Stepanov:Şirketimizde satın alma, başvuruların toplanması ve işlenmesi ile başlar, malzeme ve ekipmanların üretime aktarılmasıyla sona erer. Satınalma departmanları bir metodoloji geliştirir. İştiraklerdeki satın alma işlemleri Hizmet Alımı ve Malzeme ve Ekipman Müdürlüğü tarafından kontrol edilmekte olup tüm süreç iç denetim tarafından kontrol edilmektedir.

    Sergey Archipenko: Satın alma departmanları, bir dizi yasa ve yönetmelik olan bir satın alma metodolojisinin oluşturulmasına ve satın almanın gerçekleştirilmesine yardımcı olur. İç denetim yılda bir kez satın alma faaliyetlerine ilişkin kapsamlı bir denetim gerçekleştirir.

    Pek çok kişi, endüstriyel holdinglerdeki satın alma faaliyetlerini merkezi bir tedarik sistemiyle optimize etmenin en iyisi olduğuna inanıyor. Şirketleriniz hangi prensibe bağlı kalıyor?

    Fedor Kirsanov: Merkezi olarak ve işletmelerde satın alınan ürünler için net bir ayırma sayfası tanımladık; bu, yıl boyunca ortalama olarak malzeme ve ekipman için yaklaşık %60 ve kimyasal hammaddeler için %95 merkezileştirme sağlar. Acil planlar malzeme ve ekipmanın merkezileştirme düzeyini %90-95'e çıkarmaktır.

    Sergey Archipenko:Şirketimizdeki satın alma işlemleri yüksek derecede merkezileşme ile karakterize edilmektedir: Satın almaların %80'i merkezi bir bölüm tarafından kontrol edilmektedir.

    Marina Ustinova: Mosenergo'daki satın alma süreci mümkün olduğunca merkezileştirilmiştir. İstasyonların kendileri hiçbir şey satın almazlar; yalnızca kaynak ihtiyacını ve son teslim tarihlerini belirlerler, yani "iç müşterilerdir". Genel Müdürlük alıcıları, malzeme ve teknik varlık, iş ve hizmet tedarikinin sağlanmasından doğrudan sorumludur. Ayrıca bir satın alma metodolojisi de geliştiriyorlar. Yönetim kurulu tarafından onaylanır.

    Sergey Mihaylov: TNK-BP'de ana satın almalar “Arama ve Üretim” ve “Rafining ve Ticaret” olmak üzere iki iş kolunda gerçekleştirilmektedir. Arama ve Üretim iş alanı için malzeme, ekipman ve hizmetlerin tedariki esas olarak konsolide edilmiştir: maliyet açısından en kritik ve kritik öğeler (parasal açıdan maliyetlerin yaklaşık% 55'i) Moskova'da satın alınır, ortalama maliyetler - bölgesel merkezde (yaklaşık Maliyetlerin %30'u). Malzemelerin ve ekipmanın yaklaşık %10'u ve hizmetlerin %20'si (maliyetlerin yaklaşık %15'i) yerel olarak satın alınır.

    Felix Itskov: Yavaş yavaş yetkiyi belirli çalışanlara devretmeye başlıyoruz. Satın alma komitesi bir şey önerebilir ancak nihai karar belirli bir kişi tarafından verilir. Alınan kararın tüm sorumluluğunu üstlenir.

    - McKinsey: Satın alma fonksiyonunun öncelikli görevlerinden biri üretim maliyetlerini azaltmaktır. Tasarruf nasıl hesaplanır ve satın alma departmanlarının hangi KPI'lara sahip olması gerekir?

    Vladimir Bezzubov: Envanter kalemlerinin satın alınmasındaki tasarrufları geçmiş sonuçlardan oldukça basit bir şekilde belirliyoruz. Satın alınan ürünlere ilişkin geçmiş döneme ait veriler MEDT terminoloji referans kitaplarına göre indekslenmektedir. Büyüme endekslerini geçersek etkiliyiz demektir. Yani etkinliğinizi yıllar arasında kesişen isimlendirme ile değerlendirebilirsiniz ve ülkemizde payı, satın alınan toplam mal ve malzeme hacminin yaklaşık% 80'ini oluşturmaktadır.

    En önemli kalemlerden bazıları için fiyatları özel katsayılar kullanarak ayarlıyoruz. Örneğin, Londra Metal Borsası'nda bakır fiyatlarındaki değişim endeksini aylık revizyonlu bir sözleşmeye dahil ettik.

    Sergey Mihaylov: TNK-BP de aynı yaklaşımı kullanarak enflasyonun etkisini azaltıyor. Planlama yılı için fiyatların korunması gereken enflasyon hedefleri belirlenmektedir. Enflasyon karşılaştırılabilir kalemlerle belirlenmektedir. Yıldan yıla ürün yelpazesinin en az %70'i örtüşmektedir (tüm operasyonel ihtiyaçlar ve yatırım ihtiyaçlarının bir kısmı). Aynı zamanda sermaye harcamalarının önemli bir kısmı da benzersizdir. Bu durumda yatırım projesini hesaplamak için planlanan fiyat seviyesini ustalıkla belirliyoruz. Proje onaylandıktan sonra yatırım projesi bütçesinin uygulanması takip edilir. Aynı zamanda, kullanılan ekipmanın standartlaştırılması, tasarım çözümlerinin birleştirilmesi ve bunun sonucunda sermaye inşaatındaki fiyatlar üzerinde aktif olarak çalışıyoruz; bu, gelecekte ihtiyaçların neredeyse tamamen karşılaştırılabilirliğini sağlamamıza olanak tanıyacak.

    Kemer sıkma koşullarında, tüm kaynaklar tükenmiş gibi görünürken, bir kez daha maddi maliyetlere dikkat edin. Ve sadece hammadde ve malzeme için değil, aynı zamanda ekipman, hizmet ve iş için de büyük ölçüde.

    Aşağıdaki tüm kurallara kesinlikle uyuyorum satın alma organizasyonu, Maliyetlerde gerçek bir düşüş sayesinde, ancak kalite kaybı olmadan işinizin verimliliğini ve kontrol edilebilirliğini çok hızlı bir şekilde artıracaksınız. Aynı zamanda, bu kuralları fazla devrimci veya saçma bulan rakiplere karşı yadsınamaz bir avantaja sahip olacaksınız.

    Kendi satın alma, inşaat ve yatırım yöneticilerinizin direncinin üstesinden gelmeniz gerekebilir; Daha iyi olmasa da, her şeyin kendileri için tam olarak bu şekilde çalıştığını kesinlikle kanıtlayacaklar. Eğer iş süreçleri gerçekten aynı kurallara dayanıyorsa, daha fazla okumanıza gerek yok: satın alma işleminiz tam bir düzendedir. Ancak yine de kontrol için şirketinizin "Ulusal Tedarik Şeffaflık Derecelendirmesi" sonuçlarındaki puanına bakın veya bu puanı burada açıklanan temel metodoloji kullanılarak hesaplatın. Sıralamada üst sıralarda yer alamazsanız, kesinlikle maliyetleri düşürecek yeriniz vardır. Şirketinizin ana faaliyet alanı ve uzun vadeli iş ilişkileri etkilenmeyecektir. Bu yazıda kendi hatalarımı aşarak edindiğim deneyimi, beklenmedik keşifleri ve paradoksal çözümleri anlattım.

    Kural 1: Öncelikle “müşteri her zaman haklıdır” anlayışını kırın

    “Müşteri her zaman haklıdır” kavramını yeniden düşünün. “Tedarikçi her zaman haklıdır” sözü size fayda sağlar. Bunu düşün. Şirketinizde kim alışveriş yapıyor? Tedarikçiler, inşaatçılar, baş teknik uzmanlar, avukatlar vb. Alıcılar mı? Sonuçta tüm tedarik sözleşmelerinde “Alıcı” sütununda imzanız var. Siz gerçek bir alıcısınız ve onlar sadece, yeni tüketici özelliklerine, modern, daha üretken ekipmanlara, inşaatta yeni teknolojilere sahip daha ucuz analoglar veya malzemeler sunan yeni tedarikçilerden "alıcı her zaman haklıdır" diyerek kendilerini çitleyen çalışanlarınızdır. , vesaire. “Müşteri her zaman haklıdır” sloganıyla neredeyse tüm tedarikçiler geride bırakılabiliyor! Tedarikçi sayısı arttıkça rekabet artar, kalite artar, fiyatlar düşer. Kanun bu! Tedarikçilere ve yüklenicilere potansiyellerine ulaşma fırsatı verin. Nasıl yapılır? Kuruluşunuzda adil, açık, rekabetçi bir satın alma sistemi oluşturun.

    Kural No. 2. İhale departmanının başkanını seçerek başlayın

    Temel gereksinim, yenilikleri getirme deneyimi ve yeni yöntemler kullanarak çalışma arzusudur. Önemli bir koşul, satın almada deneyim ve iyi bir itibardır. Asıl sorumluluk makalede açıklanan ilkeleri uygulamaktır. Düzenlemeleri geliştirmesi, ayarlaması ve personeli yönetmesi için ona yeterli yetki verin. Satınalma konusunda tecrübesi olması yeterlidir. Bu sadece astlarına zarar verecektir. Bu durumda öğretmek, yeniden eğitmekten daha kolaydır. Lider belirlenir belirlenmez sadık yardımcılar bulması gerekir: dürüst, iletişim kurabilen, satın alma konusunda hiçbir deneyimi olmayan son derece sorumlu teknisyenler. Tasarım mühendisleri harika adaylardır. İhtiyacınız olan şey onların teknik yeterliliği ve dakikliğidir.

    Ana sorumlulukları rekabeti teşvik etmek, yani tedarikçileriniz ve yüklenicileriniz arasında maksimum rekabet yaratmaktır.

    Kural No. 3. Yalnızca iki temel göstergeyi kişisel olarak izleyin

    İlk gösterge, yarışmaya teklif sunan ortalama katılımcı sayısıdır. Başlamak için en az 3, altı ay sonra en az 5 yükleyin. Bu, yalnızca asistanların çalışmalarını değil aynı zamanda bir bütün olarak satın alma sistemini de karakterize eden en önemli göstergedir. İdeal puan yarışma başına ortalama 8 veya daha fazladır. Bu başarılabilir ama çok zordur. Asistanlar tarafından 3-4 katılımcı rakamına ulaşılabiliyorsa, o zaman 8, tedarikçiler, teknik uzmanlar, ekonomistler, güvenlik uzmanları, inşaatçılar, avukatlar vb.'den oluşan bir ekibin işidir. Aslında 8 katılımcıya ulaşmak, kurumsal hizmetlerin etkin satın alma sürecine en yüksek düzeyde dahil olduğunun bir göstergesidir. Yeni satın alma yöneticinizin asıl görevi bu ekibi organize etmektir. Memnun olmayanlar kendi başlarına ayrılacaklardır. Yenilerini kabul ederken, sizden yapılan tüm satın alma işlemlerinin adil ve rekabetçi bir temelde gerçekleştirildiğini onlara bildirmeniz yeterlidir. Tepki muhteşem olacak. Kural olarak, başvuranların buna karşı çok olumsuz bir tutumu vardır ve bu bir röportaj için çok tuhaftır. Şunun ya da bunun için bir yarışma düzenlemenin imkansızlığına dair örnekler vererek tartışmaya başlarlar. Yaklaşık 50 görüşme gerçekleştirdik ve satın almada dürüstlüğün reddedilmesinin halihazırda pek çok kişinin kanında olduğu sonucuna vardık. Klasik satın alma konusunda deneyimi olan çalışanları işe almayın.

    İkinci gösterge, rekabet esasına göre yapılan satın almaların toplam satın alma tutarı içindeki payıdır. Detaylarda boğulmamak önemli. Tasarrufların aslan payı bütçe kalemlerinin yalnızca %20'sinde yer alır ve genellikle tutarın %80'ini oluşturur. Bu maliyetlere odaklanın. Onlar için yarışmalar hızlı ve önemli sonuçlar getirecek. İlk göstergenin aksine burada hiçbir aşamaya gerek yoktur. Hemen bir bariyer koyun.

    İhale departmanı başkanına, elektronik ticaret platformunun (ETP) uygulamaya konulmasına ilişkin bir emir hazırlaması talimatını verin ve 1,5-2 ay sonra, 100-300 bin ruble üzerindeki tedarik, hizmet sunumu ve iş performansına ilişkin tüm sözleşmeler (örneğin) ancak üzerinde anlaşmaya varılan yarışma komisyonu ve yönetmenin yani sizin tarafınızdan onaylanan yarışma kağıdı varsa imzalanacaktır. Buna göre, envanter kalemlerinin, işlerin ve hizmetlerin imzalanmış sözleşmeler olmadan kabulü ve ödenmesi halihazırda yasaklanmış ve dikkatli bir şekilde kontrol edilmişse (aynı siparişe dahil edilmemişse), o zaman tek bir satın alma, aşağıdaki istisnalar dışında, rekabetçi prosedürlerin dışına çıkmayacaktır: öncelikli tedarikçilerin onaylı listesi. Listenin hazırlanmasına dikkatli ve çok pratik bir şekilde yaklaşılmalıdır. Doğal olarak, maliyetlerin aynı% 20'sini içermelidir: tekelci işletmeler, devlet kurumları, yerel yönetimler, federal devlet üniter işletmeleri, belediye üniter işletmeleri vb. tarafından sağlanan mal ve malzemeler, işler ve hizmetler. Ayrıca, buna dahil etmeye değer. Aşağıdaki maliyet kalemlerini oluşturan düşük değerli malzemeleri listeleyin: ilaçlar, kırtasiye malzemeleri, ev ihtiyaçları, gıda vb. Genel olarak liste, rekabetçi prosedürler yürütmenin aptalca veya ekonomik açıdan pratik olmadığı her şeyi içermelidir. Dikkat olmak! Finansörler mutlaka kredi, leasing ve sigorta kuruluşlarının da listeye dahil edilmesini talep edeceklerdir. Muhasebe – Rus ve yabancı denetim şirketleri. Avukatlar – değerleme uzmanları ve arazi geliştiricileri. Bu bir sorundur; bu alanlarda tarla sürülmemektedir. Sonuçlara şaşıracaksınız. "Yarışma düzenlemek ya da düzenlememek" sorusu ortaya çıkarsa, tek bir cevap vardır: "düzenlemek". Bu prensip bizi hiçbir zaman başarısızlığa uğratmadı.

    Kural No. 4. Elektronik asistan seçimi

    Tedarik organizasyonunun en önemli adımı bir elektronik ticaret platformu (ETP) seçmektir. Çok benzerler, ancak seçim aşağıdaki işlevlerin varlığına dayanmalıdır: bir rekabet günlüğü (prosedürlerin ilerleyişini ve zamanında düzeltici eylemleri izleme yeteneği), elektronik dijital imzanın olmaması, ücretsiz katılım olasılığı tedarikçiler için rekabet tablosu, performans raporu. İşletmenizin bir holding yapısı varsa ve işletmeler Rusya'nın farklı yerlerinde bulunuyorsa, yine de ETP üzerinde sanal bir holding şirketi kurma olanağına ihtiyacınız var. Zaten EPT üzerinde çalışıyorsanız, bunun hiçbir anlamı yoktur. İşin etkinliği ETP'de değil, nasıl kullanılacağında yatmaktadır.

    • Satın alma departmanı nasıl oluşturulur: 2 etkili inşaat modeli

    Elektronik ticaret platformunda çalışmanın en önemli ilkeleri

    1. Tedarikçiler için engel yok. Tedarikçi sayısını daraltan her şeyi tamamen hariç tutun, yani: prosedürlerin uygulanması için makul olmayan kısa süreler, tedarikçilerin ön seçimi, nakit depozito, banka garantisi, elektronik dijital imza, katılım ücreti, bir yığın kurucu belge vb.

    2. Karmaşık, yüksek değerli kalemler için iki aşamalı ihale gerçekleştirin. Açık bir yarışma (tekliflerin toplanması) artı teklifleri teknik uzmanlarınızı tamamen tatmin eden yarışma katılımcıları arasında bir düşürücü açık artırma. Standart, ucuz malzemeler için açık minimum fiyatla tek aşamalı bir rekabet yeterlidir. Aslında bu, aşağı yönlü açık artırma etkisi olan bir rekabettir.

    3. Tam açıklık. “Deneyimli” çalışanların nesnel argümanlarına rağmen, yalnızca belirli katılımcıların davet edildiği kapalı yarışmalar düzenlemeyin. İlk aşamada maksimum açıklık, gelecekte başarılı bir not düşürme ihalesinin anahtarıdır. Kuralı izleyin: "Çalışanlarınızdan en az birinin erişebileceği herhangi bir bilgi, herkesin erişimine açık olmalıdır." Yarışmada her şeyin katılımcılara açık olmasına izin verin: minimum fiyat, katılımcıların isimleri, kazananın adı ve kazananın fiyatı. Üç veya daha fazla katılımcı varsa, tedarikçiyle gizli anlaşma riski ihmal edilebilir düzeydedir. Bizim uygulamamızda bu durum 3000 müsabakada birkaç kez yaşandı. Doğal olarak açık artırma kapalı olarak yapılabilir ancak elektronik bir ticaret platformunda yapılması gerekir. Genel olarak sıkıcı kağıt yarışmalarını unutun! ETP'de kesinlikle her şey için açık artırmalar yapabilirsiniz.

    4. Kendini beyan etme. Yarışma için teknik ve ticari teklif sunan herhangi bir katılımcının, yarışma şartlarını önceden kabul ettiğini ve iyi niyetli bir tedarikçi, vergi mükellefi vb. olduğunu göz önünde bulundurun. Eğer hile yaparsa ve aldatma onu zafere götürürse sorun değil. Güvenlik hizmeti, sözleşmenin imzalanması aşamasında veya daha önce dolandırıcılığı tespit etmeye devam edecektir. Bir sonraki teklif sahibiyle bir anlaşma yapın. Bu prensip, tüm katılımcıların kontrol edilmesi için gereken süreyi azaltacaktır. Ve bunların sayısı 30'dan fazla olabilir!

    5. “Kara” liste yok. İşletmelerinizde tedarikçilerin “kara” listelerinin oluşturulmasını yasaklayın. Genellikle nesnel nedenlerden dolayı değil, örneğin teslimat son tarihinin kritik olmayan bir şekilde ihlal edilmesi nedeniyle sona ererler. Onlara kendilerini rehabilite etme şansı verin. Bir tedarikçi gerçekten kara listeye girmeyi hak etse bile onu yine de yarışmalara davet edin. Sonuçlara bakarken bunu görmezden gelin. Rekabette bulmak bile rekabeti artırır ve dolayısıyla tasarrufunuzu artırır.

    6. Rekabet prosedürlerini her zaman gerçek nedenlerle kapatın, bu nedenler sizin için hoş olmasa bile. Kazananla kapatılmışsa bu karara neyin sebep olduğunu belirtin. Kazanan olmadan kapatıldıysa bunun gerçekte neden olduğunu belirtin. Müzayedeye devretmek için prosedürü kapatıyorsanız, müzayedeye kimlerin kabul edildiğini, kimlerin kabul edilmediğini ve hangi nedenlerle başlangıç ​​fiyatının ne olacağını, müzayede tarihini vb. belirtin. Bu yaklaşımın tedarikçinizin şirketinize olan bağlılığı üzerinde olumlu etkisi vardır. Katılımcılar, kaybetseler veya bir sonraki aşamaya kabul edilmeseler bile bunun nedenlerini bilmelidirler. Sebepler yeterliyse, işletmenize karşı tutumları da yeterli olacaktır. Sebepler çarpıtılırsa memnun olmayan tedarikçiler kendilerini savunacaktır. Önerilen malzemenin teknik uygunsuzluğu nedeniyle bir tedarikçinin açık artırmaya katılmasına izin verilmediği durumlar vardır. Bunu öğrenen tedarikçi başka bir ürün sunuyor. Teknik uzmanlar uyumluluğu doğrular. Açık artırmaya alınır ve en düşük fiyatı vererek kazanır. Ve bunun gibi yüzlerce küçük başarı hikayesi olacak.

    7. Çalışanlarınızın tedarikçilerinizi manipüle etmesine izin vermeyin; tedarikçileriniz de sizi manipüle etmeyi bırakacaktır.

    8. Tedarikçiler akıllı ve dişlektir. Onlara şirketlerini, önerilen teknik çözümü veya projeyi diğer tüm katılımcıların önünde açıkça sunma fırsatını vermeniz yeterlidir. İnanın bana, bu tür toplantılarda hiç kimse kendisine çok fazla şey söyleme izni vermez. Rakipler hızla gelişecek. Ve daha dün, usta tamirciler ve inşaatçılar sessizdi, çünkü... Görünüşe göre konu dışındalar. Ama daha dün ağızdan köpükler saçarak size anlaşılmaz terimleri ve avantajları anlattılar. Gerçek şu ki, yalnızca üreticiler, tedarikçiler ve yükleniciler en güncel teknik bilgilere sahiptir. Onlara söz vermeniz yeterli. Herkesi toplantı salonunda toplamak gerekli değildir. Yakın olanlar bizzat gelecek, uzakta olanlar ise Skype üzerinden katılım sağlayabilecektir. Bu tür teknik toplantılarda asıl önemli olan fiyat ve ödeme koşulları konusundaki tartışmaların tamamen ortadan kaldırılmasıdır. Teknik açıdan size uygun olan herkesi seçin ve elektronik açık artırma yapın. Ve Majesteleri Açık Artırma tüm tedarikçileri yerlerine koyacak. Ve dün kapınızı tekmeleyenler küçülecek ve çok yardımsever olacaklar.

    5 numaralı kural.Ekipteki fonksiyonların dağılımı

    Kesinlikle daha önce tedarikçi ve yüklenici seçen tüm çalışanlar değişiklikleri sabote edecektir. Açıkça ve gizlice. Birlikte ve yalnız. Bu sorunu aşacak en önemli buluş, görev ve sorumlulukların normal dağılımıydı. Süreci organize ederken aşağıdaki sorumluluk dağılımını dikkate almak önemlidir:

    1. Tedarikçiler – mal ve malzeme alımı için yarışmalar düzenlerler ve kazananlarla sözleşmeler imzalarlar.

    2. Teknik uzmanlar, inşaatçılar, finansörler - kendi alanlarındaki ekipman, iş ve hizmetler için teknik şartnameler hazırlarlar, yarışma komisyonunun çalışmalarına katılırlar ve kazananlarla sözleşmeler yaparlar.

    3. Yeni ticaret departmanının çalışanları:

    • Tedarikçiler tarafından oluşturulan yarışmaları kontrol etmek ve teşvik etmek;
    • teknik şartnameler için yarışmalar düzenlemek ve bunları tanıtmak;
    • rekabet komisyonunun toplantılarını düzenlemek;
    • Yarışma ve müzayede protokollerini sizin tarafınızdan hazırlamak, koordine etmek ve onaylamak.

    4. Avukatlar çeşitli satın alma türleri için standart sözleşmeler geliştirir. Gelecekte sonuçlanma süresini önemli ölçüde azaltmak için bu sözleşmelerin önceden ihalelere eklenmesi gerekir.

    5. Finansörlerin ihalelerdeki rolü yalnızca farklı ödeme koşullarına sahip teklifleri karşılaştırmaktır. Onlara önceden bir karşılaştırma tablosu geliştirmeleri talimatını verirseniz, bu, komisyonun tüm üyelerinin çalışmasını önemli ölçüde kolaylaştıracak ve standart ve ucuz mallar ve malzemeler için basit yarışmalarda en iyi tedarikçiyi seçme konusunda hızlı bir şekilde karar vermek için kullanılabilir.

    6. Güvenlik görevlileri prosedürlerin ilerleyişini izler ve kazananların güvenilirliğini kontrol eder.

    “Tedarikçi seçimini şimdi kim yapıyor?” diyorsunuz. Seçimin ekip tarafından yapıldığı ortaya çıktı!

    6 numaralı kural.En iyi motivasyon paradır!

    Sistem çalıştığında yarışma takımı için motivasyon kaynağını kendiniz göreceksiniz. Hesaplama formülü basittir. Açık artırmadaki başlangıç ​​fiyatından nihai fiyat çıkarıldığında, bunu ekonomik etki olarak düşünün. Motivasyon için %10 alırsanız bu, yarışma ekibi üyelerinin maaş bordrosunu iki katına kadar artırabilir. Harika bir iş için o kadar fazla ödeme yapılmaz.

    Ve şimdi bu paranın büyüsü hakkında. Bu %10'u önceden yarışma ekibinin tüm üyeleri arasında adil bir şekilde dağıtırsanız, müzayede sonunda herkes ne kadar kazandığını hesaplayabilecektir. Bu, herkesi tasarruf miktarını artırmak için giderek daha fazla yeni yol aramaya zorluyor. Güvenlik görevlileri katılımcıları daha dikkatli bir şekilde kontrol edecek, ancak bu sefer "güvenilirlik" açısından kontrol edecekler, böylece onları yanlışlıkla şüpheli derecede düşük bir fiyat veren bir açık artırmanın dışında bırakmayacaklar. Finansörler 90 günlük bir gecikme konusunda ısrar etmeyecek, ancak birçok tedarikçinin süper fiyat vermesi nedeniyle ihale koşullarını 10 günlük bir gecikmeye çevirecek bir çözüm bulacaklar. Avukatlar, ekibin ulaştığı fiyatların "kaybolmaması" için sözleşmeleri mümkün olduğu kadar çabuk sonuçlandırma konusunda esneklik ve ilgi göstermeye başlayacak. Teknik uzmanlar, yüzyıllarca dayanması için üçlü güvenlik marjına göre değil, makul yeterlilik ilkesine göre seçim yapacaklardır. Vesaire... Sistem sürekli geliştirilecek. Faydanız açıktır ve kanıt gerektirmez.

    • Personel motivasyonu örnekleri - Rusya ve dünyadaki başarılı vakalar

    Rekabette hangi ödeme koşulları sizin için daha karlı?

    İhaleyi kazananların yükümlülüklerini yerine getirmelerini teşvik etmek amacıyla, tüm ihalelerde uygun kalitede mal ve hizmetlerin tesliminden sonraki 30 gün boyunca %100 gecikme süresi belirleyin. Kural olarak, ödemenin ertelenmesi 30 takvim gününü aşmamalıdır, çünkü daha uzun bir süre katılımcı sayısını olumsuz etkiler ve fiyatları banka faiziyle orantısız olarak şişirir. Uygulama, bugün benzer bir ürünün 30 ile 90 gün gecikmeli fiyatı arasındaki farkın %50'ye kadar çıkabildiğini göstermektedir, çünkü fiyata kredi faizinin yanı sıra genel olarak ödenmeme riski de dahildir. İki ay için %50, yıllık yaklaşık %300'dür. Bir bankacının rüyası.

    Aslında sadece tedarikçiye mal veya hizmet karşılığında değil, parayı verenin rahat yaşamı için de ödeme yapmak zorunda kalıyorsunuz. Ve bu her zaman bir banka değildir. Böyle riskli bir işi yürütmeye istekli çok az tedarikçi var. Rekabet büyük ölçüde azaldı. Bundan hem siz hem de tedarikçiler zarar görüyor. Ertelenmiş ödeme, yalnızca Alıcının risklerini ortadan kaldırmak için yarışma şartlarına dahil edilmelidir, ancak bu minimum düzeyde olmalıdır. İdeal olarak bu süre giriş kontrolünün yapılması ve ödemenin yapılması için yeterli olmalıdır, daha fazlası değil. Tedarikçinin çaresizlikten fiyata dahil olduğu anlaşılmaz bir faiz oranını ödemek yerine, anlaşılır bir faiz oranından kredi alıp minimum rekabetçi fiyattan satın almak daha karlıdır.

    Teknoloji Lobisinden Nasıl Kaçınılır?

    Teknik uzmanlarınız için sorunu yeniden çerçeveleyin. Sonuçta artık ekipman veya hizmet sağlayıcılarını kendi başlarına seçmek zorunda değiller. Onlara kendilerine özgü görevi verin; gerekli ekipman, hizmet veya iş için teknik spesifikasyonların (TOR) hazırlanması. Teknik şartnameler genel parametreleri içermeli ancak ihale konusuna ilişkin doğru fikir vermelidir. Bu, okuma yazma bilmeyen çalışanları hızlı bir şekilde tespit edecek ve tedarikçi teklifleri listesini önemli ölçüde genişletecektir. İlk başta teknik görevlerin kalitesinin arzulanan çok şey bırakması önemli değil. Tüm istekli tedarikçilerin kullanımına açık olmaları önemlidir. Yanlışlıkları tespit edecek ve gerekli düzeltmeleri önereceklerdir. Lütfen düzeltilen ödevleri tekrar kamuya açık hale getirin. Tüm katılımcıları bu konuda bilgilendirin. Ve böylece mükemmel teknik spesifikasyona ulaşacaksınız.

    Açık artırmada maksimum rekabete nasıl ulaşılır?

    Açık artırmada maksimum rekabet seviyesine ulaşmak için, açık artırmanın başlangıç ​​fiyatlarını, teklifi yalnızca teknik açıdan değil, ödeme açısından da rekabet koşullarını karşılayan katılımcının minimum fiyatlarına eşitleyin. Teklif sahiplerinin tekliflerinden hiçbiri belirlenen ödeme koşullarını karşılamıyorsa, Açık Artırmada belirlenen gecikmenin azaltılması gerekir.

    Yukarıda da belirttiğimiz gibi teslim edilen ürün veya hizmetin ödemesinin ertelenmesi fiyatı büyük ölçüde etkilemektedir. Açık artırmanın başlangıç ​​fiyatını belirlerken, yarışmaya katılanların, öngörülen vadelere rağmen farklı ödeme koşullarında fiyatlarını indirebileceklerini dikkate almak önemlidir. Buna göre, minimum fiyatı alırsanız ve bu, peşin ödeme esasına göre veya gerekenden daha kısa bir ödemesiz süre ile sunulduysa, o zaman büyük olasılıkla bu tedarikçi sadece fiyatını onaylayacak ve açık artırma gerçekleşmeyecektir. Bu durumda ilgili ödeme koşullarının minimumu kadar bir başlangıç ​​fiyatı belirlenip bu koşulların tüm katılımcılara tekrar iletilmesi doğru olacaktır ve birkaç katılımcı fiyatın düşürülmesi yönünde adımlar atmaya başlayacaktır. Açık artırma başladı - sonuç alındı! Yarışma katılımcılarından hiçbiri gerekli ertelemeyi onaylamadığında başka bir durum ortaya çıkarsa, hiçbir şey yapılamaz; bu bir piyasa durumudur. En uygun ödeme seçeneği ile minimum fiyatın seçilmesi ve bu şartlarda açık artırma yapılması gerekmektedir.

    2014 yılında kömür endüstrisi işletmelerinden birinde bu kuralların uygulanması sayesinde aşağıdaki göstergeler elde edildi:

    1. Yarışmaya ortalama katılımcı sayısı: Mal ve malzemeler için 5,2, hizmetler ve işler için 8.
    2. ETP üzerinden yapılan alımların payı %100'dür (öncelikli tedarikçiler listesi hariç).
    3. Mal ve malzeme satın alma fiyatlarında azalma -% 16,1 (açık artırmalar dahil -% 10).
    4. İş ve hizmet alımlarında fiyat indirimi - %42,5 (açık artırmalar dahil - %17,4).

    Dmitry Grachev Adını taşıyan Sibirya Metalurji Enstitüsü Teknoloji Fakültesi'nden mezun oldu. Sergo Ordzhonikidze ve Tomsk Politeknik Üniversitesi İktisat Fakültesi. 1992'den 2007'ye kadar metalurji - OJSC ZSMK (EVRAZ) ve OJSC NMZ im. Kuzmina (ESTAR) ve 2007-2015'te kömür endüstrisinde - Belon OJSC (MMK) ve TopProm CJSC (kömür konsantresinin madenciliği, işlenmesi ve satışı). Tedarik faaliyetlerini organize etmede yirmi yıllık zengin pratik deneyime sahiptir. "Müzayede Merkezi" Hermes" LLC şirketinin kurucusu. Satınalma organizasyonu alanında uzmanlaşmıştır.

    LLC "Müzayede Merkezi "Hermes"
    Faaliyet alanı: rekabetçi prosedürlerin dış kaynak kullanımı ve işletmelerin satın alma faaliyetleri konusunda danışmanlık
    Personel sayısı: 7 kişi