Statični i fleksibilni budžeti. Fleksibilno budžetiranje Sastavlja se fleksibilni budžet organizacije

- Ovo je prilično težak alat za upravljanje, ali tu rigidnost određuje eksterno okruženje u kojem kompanija mora da posluje. Stoga, ako kompanija odustane, može jednostavno umrijeti, nesposobna da izdrži konkurenciju. Međutim, postoji termin „fleksibilno budžetiranje“. Šta bi se onda moglo podrazumijevati pod fleksibilnošću?

U ovom slučaju mislimo na pristup procjeni efektivnosti centara finansijske odgovornosti (FRC) kompanije. Osnovna ideja fleksibilnog budžetiranja je da je prilikom procjene centralnog finansijskog distrikta potrebno što je potpunije eliminisati uticaj susjednih finansijskih okruga na rad analiziranog centralnog finansijskog distrikta (vidi. Rice. 1).

Rice. 1. Principi fleksibilnog budžetiranja za analizu aktivnosti Centralnog federalnog okruga

Da bi se to postiglo, međusobne veze indikatora moraju biti specificirane u modelu finansijskog budžetiranja tako da je moguće razdvojiti uticaj različitih centralnih finansijskih distrikta na indikatore analiziranog centra odgovornosti (vidi Knjigu 3 „Model finansijskog budžetiranja“). Dakle, stvarne pokazatelje Centralnog federalnog okruga treba porediti ne sa planiranim, već sa onima koji se preračunavaju uzimajući u obzir uticaj drugih centralnih federalnih okruga na njih.

Odnosno, prvo se mora izračunati takozvani fleksibilni plan, koji se mora uporediti sa činjenicom. Ukoliko se otkriju značajna odstupanja činjenica od fleksibilnog plana, potrebno je izvršiti odgovarajuću analizu kako bi se utvrdili razlozi odstupanja i donijele potrebne odluke.

Dakle, postupak plansko-činjenične analize budžeta Centralnog federalnog okruga pri korištenju principa fleksibilnog budžetiranja trebao bi izgledati ovako (v. Rice. 2). Nakon završetka izvještajnog perioda, finansijska direkcija šalje planirani i stvarni budžet Centralnom federalnom okrugu. Tačnije, planirani budžet, kao što je već pomenuto, ne treba da sadrži plan, već fleksibilan plan koji uzima u obzir uticaj ostalih centralnih finansijskih distrikta na budžetske indikatore.

Rice. 2. Šema korišćenja metodologije za analizu aktivnosti Centralnog federalnog okruga u sistemu budžetiranja

Ukoliko se otkriju značajna plansko-stvarna odstupanja, Centralni federalni okrug vrši analizu i šalje preliminarne rezultate finansijskoj direkciji. Rezultati analize moraju se prikazati u formi analitičke bilješke na propisanom obrascu. Nakon toga, rezultate analize dogovaraju Središnji federalni okrug i finansijska direkcija. Rezultati analize se zatim prezentuju odboru za budžet.

Ako budu prihvaćeni, onda OTiZ pravi odgovarajuće kalkulacije, a Centralni federalni okrug ili izdaje bonus ili ih kažnjava. Što se tiče kazni, neke kompanije ih nemaju, a zamjenjuju ih odgovarajući razgovori sa obrazloženjem sa menadžmentom, tokom kojih direktor, da tako kažem, „nabija“ čelnike Centralnog federalnog okruga, objašnjavajući im koliko su pogrešno postupili.

Da rezimiramo gore navedeno, šemu za korištenje fleksibilnog budžetiranja za analizu aktivnosti Centralnog federalnog okruga treba organizirati kako je predstavljeno u Slika 3. Treba napomenuti da se prilikom ovakve analize ne samo da se donose zaključci o uzrocima odstupanja i pripremaju nacrti odluka, već se unapređuje i sam model budžetiranja. Na kraju krajeva, razlog odstupanja od plana i stvarnog stanja može biti i to što kvalitet planiranja ili računovodstva i dalje ostavlja mnogo da se poželi.

Rice. 3. Šema korištenja principa fleksibilnog budžetiranja za analizu aktivnosti Centralnog federalnog okruga

Odnosno, kao rezultat analize, može se zaključiti da je potrebno izvršiti određene promjene u modelu finansijskog budžetiranja, a posebno u informacionom polju sistema budžetiranja (vidi Knjigu 3 „Model finansijskog budžetiranja“). . Podrazumijeva se da se kao rezultat takve plansko-činjenične procedure mogu izvući zaključci, na primjer, o reviziji sistema standarda, sistema ograničenja (ograničenja), o nedovoljnom razmatranju faktora koji značajno utiču na budžet. indikatori itd. Dakle, ovaj sistem će poboljšati operativnu efikasnost i povećati tačnost modela finansijskog budžetiranja.

Treba napomenuti da se ovaj princip fleksibilnog budžetiranja ni u kom slučaju ne smije primjenjivati ​​na kompaniju u cjelini. U suprotnom, to će dovesti do toga da će se finansijski direktor, izvještavajući odbor za budžet o niskim finansijskim i ekonomskim pokazateljima kompanije, pozivati ​​na to da su pretrpjeli tako loše eksterno okruženje i da se tu ništa ne može učiniti. to. Ovo ne bi trebalo dozvoliti ni pod kojim okolnostima. Principi fleksibilnog budžetiranja mogu se primijeniti na kompaniju u cjelini samo ako je dio grupe kompanija. Zatim, u odnosu na holding u cjelini, zaista možemo govoriti o fleksibilnom budžetiranju kompanija koje su uključene u ovu grupu.

Prilikom izgradnje modela finansijskog budžetiranja i utvrđivanja odnosa između indikatora, nije uvijek moguće izgraditi jasan algoritam za fleksibilno budžetiranje. Poenta je da nije uvijek moguće na metodološkom nivou jasno razdvojiti uticaj nekoliko centralnih finansijskih okruga na neki važan indikator. Kada koristite principe fleksibilnog budžetiranja za direkciju za marketing i prodaju, možete pokušati identificirati interne faktore koji utječu na obim prodaje, ali su neovisni o ovom CFD-u.

Na primjer, ako se zbog problema sa otpremom proizvoda u skladištu ispostavi da proizvodi nisu otpremljeni na vrijeme, ili je klijent zbog dugog perioda isporuke otišao kod konkurenta, onda se ispostavi da je ovo čini se da treba uzeti u obzir prilikom procjene efikasnosti Centralnog federalnog okruga. Ali, kao što je već navedeno u ovoj knjizi, nažalost, nije moguće izgraditi apsolutno tačan model u praksi, pa se takvi faktori najčešće zanemaruju. Ali ako postoji takav problem sa otpremom, to ne znači da ne morate obraćati pažnju na to. Jedna od opcija za rješavanje ovog problema je uvođenje odgovarajućeg indikatora u sistem indikatora Centralnog federalnog okruga „Skladište“ i korištenje ovih indikatora u motivacionoj šemi prilikom formiranja FMP Središnjeg federalnog okruga.

Osim toga, u pogledu indikatora kao što je obim prodaje, problemi mogu nastati i pri korištenju principa fleksibilnog budžetiranja za Centralni federalni okrug, koji su dio direkcije za marketing i prodaju. Uostalom, i odjel marketinga i odjel prodaje utječu na pokazatelj obima prodaje. I ovde je veoma teško odvojiti stepen uticaja na indikator naznačenih centralnih finansijskih distrikta. Štaviše, ne smijemo zaboraviti da FMP ovih centralnih finansijskih okruga može zavisiti ne samo od stvarne vrijednosti obima prodaje, već i od plansko-stvarnog odstupanja. Na primjer, odjel marketinga je planirao promocije i procjenjivao njihovu efektivnost, odnosno očekivani rast prodaje koji je planiran.

A onda, iz nekog razloga, za ovu akciju nisu dodijeljena sredstva, ili iz drugih razloga akcija nije sprovedena, a plan nije ispunjen. Ispostavilo se da za to nisu krivi prodajni odjeli, ali će biti kažnjeni. S druge strane, veoma je teško identifikovati razlog neispunjavanja plana prodaje.

Možda su i sami prodajni odjeli radili neučinkovito i bez reklama. Stoga je i u ovom slučaju prilikom formiranja FMP-a Središnjeg federalnog okruga lakše ne odvojiti utjecaj odjela marketinga i odjela prodaje na pokazatelj obima prodaje. To znači da bi obim prodaje trebao biti među pokazateljima i odjela marketinga i odjela prodaje.

Bilješka: tema ovog članka je detaljnije obrađena na radionici

Ciljevi kompanije moraju biti izraženi specifičnim indikatorima za sve nivoe organizacije, a odgovornost za realizaciju ovih zadataka mora biti dodijeljena određenim menadžerima. Ovaj proces je poznat kao kontrola programa-cilja. Fleksibilni budžeti su sastavni element upravljanja programom i ciljevima. Fleksibilni budžeti se koriste kao alat za pomoć i kontrolu troškova povezanih sa provođenjem aktivnosti i postizanjem ciljeva organizacije.

Fleksibilni budžeti se sastavljaju na osnovu pretpostavke da postoji veza između prihoda (obima prodaje) i specifičnih stavki troškova. Dakle, svrha izrade fleksibilnih budžeta je održavanje korespondencije između prihoda i rashoda organizacije, na osnovu stvarnih okolnosti, tj. sprečavanje povećanja rashoda ukoliko se ne ispuni plan prihoda (prodaje). Treba napomenuti da je osnova za formiranje fleksibilnih budžeta prisustvo prognoziranih (statičnih) budžeta. Osim toga, da bi fleksibilni budžetski sistem funkcionirao, moraju biti ispunjena dva uslova:

1. Dostupnost formalizovane organizacione strukture, tj. subjekt upravljanja.

2. Dostupnost upravljačkih alata (mehanizama) – regulative kontrolnih postupaka i metodoloških pristupa formiranju fleksibilnih budžeta.

Za poslovanje sa složenom organizacionom strukturom potrebno je uzeti u obzir činjenicu da se, zbog činjenice da se dokumenti koji potvrđuju rashode stvaraju u granicama pravnih lica, moraju formirati propisi o postupcima kontrole za svako konkretno pravno lice.

Procedura kreiranja fleksibilnih budžeta može se predstaviti u sljedećim fazama:

1. faza. Određivanje ključnih indikatora po kojima će se sprovoditi kontrolni postupci. To se objašnjava činjenicom da je danas u poduzećima gotovo nemoguće vršiti kontrolu nad svim pokazateljima, što je, pak, uzrokovano nedostatkom visokokvalitetne informatičke tehnologije, odnosno nepripremljenošću softverskih proizvoda i nedostatkom kultura kontrole među menadžerima itd. U tom slučaju potrebno je odrediti po kom kriterijumu će se vršiti odabir ključnih indikatora. Takvi kriteriji uključuju:

1. Udio rashodne stavke u ukupnom iznosu rashoda. Koristeći ovaj kriterij, potrebno je odrediti nivo materijalnosti (možete predložiti odabir najznačajnijih troškova koji iznose 80% svih troškova organizacije).

2. Stručno mišljenje vodećih menadžera o najznačajnijim stavkama troškova. Međutim, potrebno je uzeti u obzir da neki troškovi, u razumijevanju vodećih menadžera, mogu biti značajni, ali istovremeno njihova vrijednost može biti beznačajna. U praksi, kombinacija oba kriterijuma ima smisla.

2. faza. Sljedeći korak u formiranju fleksibilnih budžeta je podjela ključnih troškova u dvije grupe (na osnovu njihovog odnosa prema obimu prodaje): varijabilne i konstantne. Prilikom klasifikacije rashoda prvo je potrebno odabrati osnovu za utvrđivanje ponašanja rashoda. Prilikom odabira baze potrebno je polaziti od organizacione strukture poslovanja i obrasca distribucije za svako pravno lice.

Treba napomenuti da ukoliko u poslovnoj strukturi postoje organizacije koje ne dolaze u kontakt sa eksternim okruženjem (u smislu robnog prometa), može nastati problem koji neće omogućiti tačnu klasifikaciju troškova ovih pravnih lica, jer njihov prihod (obim prodaje) ne odražava stvarni tok robe. Rješenje ovog problema može biti korištenje kao osnove za raspodjelu prihoda od prodaje (obima prodaje) onih pravnih subjekata koji se nalaze na granici sa vanjskim okruženjem (uzimajući u obzir obrasce kretanja robe).

Prilikom razvrstavanja troškova u dvije grupe mogu se koristiti dva pristupa:

1) na osnovu ekonomske suštine indikatora;

2) korišćenjem metoda matematičke statistike (analiza trendova).

I prvi i drugi pristup imaju svoje prednosti i nedostatke. Glavni nedostaci prvog pristupa su:

Algoritmi za izračunavanje planiranih vrijednosti mogu značajno iskriviti ponašanje troškova;

Faktor sezone može imati značajan utjecaj na ponašanje troškova.

Značajan nedostatak drugog pristupa je prisustvo određenog stepena proizvoljnosti u proračunima. Da bi se smanjili rizici vezani za netačnost u određivanju ponašanja rashoda, neophodna je kombinacija oba pristupa, pod uslovom da se zadrži prioritet ekonomske supstance rashoda nad formom. Treba imati na umu da postoji i treća grupa troškova - mješoviti. U okviru druge faze izgradnje fleksibilnih budžeta potrebno je izdvojiti varijabilne i stalne komponente u mješovitim rashodima. To je moguće korištenjem metoda matematičke analize (minimaks metoda, regresiona metoda).

3. faza. Uspostavljanje i usklađivanje standardnih vrijednosti varijabilnih troškova po jedinici prodatih prirodnih proizvoda. U okviru fleksibilnih budžeta smatra se da su fiksni troškovi periodični troškovi i stoga se ne usklađuju pri promjeni obima, a varijabilni troškovi, koji su element kalkulacije, podliježu usklađivanju pri promjeni obima. Na osnovu rezultata druge faze izgradnje fleksibilnih budžeta moguće je formirati sistem standardnih vrijednosti varijabilnih troškova za koje će se u budućnosti vršiti prilagođavanja.

4. faza. Formiranje sistema fleksibilnih budžeta. Pomoću softverskog proizvoda Excel ili nekog drugog posebno kreiranog softverskog proizvoda formira se sistem fleksibilnih budžeta i vrši dinamičko planiranje.

Analitički pristup koji leži u osnovi razmatrane metodologije je, u određenom smislu, univerzalan i može se koristiti za kontrolni objekat definisan u bilo kojim datim granicama: za poseban poslovni proces, određeno preduzeće ili grupu povezanih organizacija. Međutim, u zavisnosti od nivoa upravljanja za koji je model kreiran, ekonomski sadržaj elemenata modela i, shodno tome, tumačenje indikatora izračunatih pomoću njega, značajno se razlikuju.

Opća formula za fleksibilni budžet, koja određuje ukupne budžetske troškove za bilo koji nivo proizvodne aktivnosti, može se predstaviti na sljedeći način:

Z traka * O prod + Z stub, (1.1)

Z traka - varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje;

O prod - obim prodaje;

Post 3 - budžetski fiksni troškovi.

Varijabilni troškovi preduzeća su troškovi čiji je iznos linearno zavisan od visine prihoda u rasponu mogućih vrednosti. Fiksni troškovi su troškovi koji ne ovise o obimu prihoda u rasponu mogućih vrijednosti. Odgovorne službe preduzeća određuju koji se troškovi smatraju konstantnim ili varijabilnim. U ruskom računovodstvu ne postoji slična klasifikacija troškova. Stoga je logično započeti s podjelom troškova na direktne i indirektne, budući da su direktni troškovi u velikoj većini slučajeva inherentno promjenjivi, a indirektni troškovi konstantni.

Vrijednost stavke varijabilnog troška u fleksibilnom budžetu izračunava se kao:

ST gb = ST sb + K s x (VR f - VR p), (1.2)

ST GB - vrijednost stavke varijabilnog troška u fleksibilnom budžetu;

ST SB - vrijednost stavke varijabilnog troška u statičkom budžetu;

Ksv - koeficijent zavisnosti troškova od prihoda;

VR f -- stvarni obim prihoda;

VR p - planirani obim prihoda.

Koeficijent zavisnosti troškova od prihoda može se odrediti statističkom analizom (praktično, ovo je najjednostavniji metod), na osnovu koje je preporučljivo uzeti metodu najmanjih kvadrata. Izračun Kv vrši se prema sljedećoj formuli:

n -- broj mjeseci za koje se uzimaju u obzir statistički podaci. To je svrsishodnije kada njihov broj prelazi 6;

VR - iznos prihoda za posmatrane periode;

ZT je iznos izračunatih varijabilnih troškova za posmatrane periode.

Ovo je opšta metodologija za izradu fleksibilnog budžeta, koja se koristi u velikom broju preduzeća.

Sljedeća faza je analiza odstupanja između stavki statičkog i fleksibilnog budžeta. Ako stvarna vrijednost varijabilnih troškova za stavku odstupa od statičkog budžeta, ali ne prelazi planiranu cifru za fleksibilni budžet, ovo odstupanje se može smatrati normalnim.

Višak troškova od planiranih pokazatelja za fleksibilni budžet za unaprijed određeni iznos (po troškovnoj stavci ili za Centralni federalni okrug u cjelini) se detaljno razmatra kako bi se utvrdili faktori koji uzrokuju ovo odstupanje. Općenito, odstupanje se smatra povoljnim ako ima pozitivan uticaj na operativni profit, odnosno povećava ga i obrnuto.

Vrijedi napomenuti da je preporučljivo koristiti alat fleksibilnog budžetiranja iu okviru analize varijacija, prije konačnog odobrenja budžeta.

U zaključku, napravimo slijed radnji za proces kreiranja fleksibilnog budžeta:

1. Formiranje statičkog budžeta (budžeta prihoda i rashoda preduzeća).

2. Određivanje formata fleksibilnog budžeta, uključujući statički budžet.

3. Raspodjela i odobravanje troškova preduzeća za fiksne i varijabilne.

4. Izračunavanje koeficijenta zavisnosti stavki varijabilnih troškova od prihoda.

5. Popunjavanje fleksibilnog budžeta i analiza varijacija.

Generalno, analiza je pokazala da je jedna od najznačajnijih funkcija efikasno sprovedenog sistema budžetiranja u preduzeću, pre svega, funkcija analize odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, pri čemu se utvrđuje veličina odstupanja i razlozi za njihova pojava je identifikovana. Utvrđena odstupanja između budžetskih pokazatelja i stvarnih služe prvenstveno kao osnova za ocjenu aktivnosti svakog centra odgovornosti na osnovu rezultata budžetskog perioda i donošenja regulatornih odluka.

Budući da podaci o budžetu uključuju troškove izračunate za predviđeni obim prodaje, a stvarni nastali troškovi se odnose na stvarni obim, njihovo poređenje je netačno. Ovo se posebno odnosi na velike proizvodne kompanije, čiji je većina troškova varijabilna (uslovno varijabilna).

Za korektno poređenje, planirani i stvarni pokazatelji moraju se odnositi na isti obim prodaje, stoga, prije donošenja odluke o raspodjeli odgovornosti između određenih centara odgovornosti za odstupanja, treba uskladiti podatke budžeta tako što ćete ih preračunati za stvarni obim prodaje. prodaja (prihod od prodaje).

U tu svrhu služi takozvani fleksibilni budžet, koji pruža mogućnost izračunavanja veličine troškovnih stavki za različite nivoe prihoda u rasponu mogućih vrijednosti (opseg mogućih vrijednosti označava skup nivoa prihoda sa kojima organizacija očekuje da će raditi u datom vremenskom periodu) i utvrditi odstupanja budžetskih podataka od stvarnih uzrokovanih promjenama prihoda u odnosu na prvobitno predviđene.

Osnova za fleksibilni budžet je glavni budžet preduzeća (budžet prihoda i rashoda), koji je statički budžet. Fleksibilno budžetiranje pravi razliku između fiksnih i varijabilnih troškova, čime se omogućava da se očekivani varijabilni (uslovno varijabilni) troškovi preračunaju u skladu sa stvarnim nivoom prihoda. Statički budžet ne uključuje takva prilagođavanja.

Suština i značaj budžetiranja

U kontekstu budžetiranja, prilikom donošenja upravljačkih odluka, akcenat se stavlja prvenstveno na finansijsku stranu aktivnosti preduzeća. Ovaj proces se sprovodi na svim nivoima upravljanja i omogućava postizanje tako važnih taktičkih ciljeva kao što su optimizacija troškova, maksimizacija profita, povećanje finansijske stabilnosti i poboljšanje nivoa solventnosti preduzeća. Budžetiranje vam omogućava da uravnotežite finansije preduzeća u skladu sa oblastima korišćenja sredstava, po obimu, po vremenskim parametrima itd. Efikasno budžetiranje pozitivno utiče na rad preduzeća i poboljšava njegovo finansijsko stanje u celini.

Budžet je kvantitativni izraz planova proizvodnje i marketinga koji su neophodni za postizanje postavljenih ciljeva za naredni period.

Postoje dvije glavne vrste budžeta – kruti i fleksibilni. Dakle, tvrdi budžet je statičan, striktno obračunat za određeni nivo aktivnosti preduzeća. Tvrdi budžeti su dio ukupnog budžeta preduzeća. Kada analitičari uspoređuju čvrste budžetske indikatore sa stvarnim podacima, ne uzimaju u obzir stvarno ostvarene pokazatelje učinka, već uglavnom upoređuju stvarne rezultate sa planiranim. Drugim riječima, kada se analizira ograničeni budžet, mnogi detalji i aspekti koji utiču na učinak preduzeća se često ne uzimaju u obzir.

Antipod tvrdog je fleksibilan budžet, koji se koristi za mnogo dublju i detaljniju analizu.

Fleksibilan budžet

Definicija 2

Poziva se budžet koji uzima u obzir različite vjerovatne opcije za promjenu indikatora učinka preduzeća u datom rasponu fleksibilan(ili, nešto rjeđe, dinamičan).

Prije svega, potreban je fleksibilan budžet za analizu troškova koji uključuju i fiksne i varijabilne komponente. Ovo posljednje uključuje administrativne i režijske troškove, troškove proizvodnje, marketinške troškove itd.

Fleksibilni budžet se ne sastavlja za bilo koji određeni nivo poslovne aktivnosti ili indikatora, već za određeni raspon njih. Na primjer, može se sastaviti fleksibilan budžet za nekoliko različitih obima prodaje. Drugim riječima, dinamički budžeti mogu prihvatiti nekoliko različitih scenarija. U slučaju obima prodaje, za svaki od mogućih obima prihoda utvrđuje se odgovarajući iznos rashoda.

Osnove tehnika fleksibilnog budžetiranja

U pravilu, prilikom izrade dinamičkog budžeta, troškovi se dijele barem na fiksne i varijabilne. U idealnom slučaju, fleksibilan budžet se sastavlja nakon analize uticaja obima prodaje proizvoda na svaku vrstu troškova. Tako se za varijabilne troškove zasnivaju na specifičnim varijabilnim troškovima, na osnovu kojih se zatim utvrđuje ukupan iznos varijabilnih troškova u zavisnosti od određenog nivoa implementacije. Analizom različitih izlaznih i troškovnih opcija, možete odabrati optimalni volumen

Ukupan budžet (glavni budžet) ? Ovo je plan rada za preduzeće u cjelini, koordiniran u svim odjeljenjima i funkcijama, koji kombinuje blokove pojedinačnih budžeta i karakteriše protok informacija za donošenje i praćenje upravljačkih odluka u oblasti finansijskog planiranja.

Kada postavljate budžetiranje u bilo kojoj kompaniji, važno je zapamtiti da su za stvarno finansijsko upravljanje potrebna tri glavna budžeta:

• - Budžet prihoda i rashoda (BDR)
• - Budžet novčanih tokova (CFB)
• - Predviđeno (izračunato) stanje (PB).

Svrha budžeta prihoda i rashoda (I&C) je da prikaže omjer svih prihoda od prodaje robe (radova, usluga) sa svim vrstama troškova koje kompanija očekuje. Na primjer, prihod je prihod od prodaje robe (planirano 1000 UAH), a rashodi su troškovi električne energije, zakupa ureda i plata zaposlenih (planirano 600 UAH). Tako će planirana dobit kompanije biti 400 UAH (prihodi - rashodi). Osnovna svrha budžeta prihoda i rashoda je da se menadžerima kompanije pokaže efektivnost poslovanja u narednom periodu, odnosno, jednostavnije, hoće li biti profita ili ne. Ovaj izvještaj je neophodan za upravljanje ekonomijom preduzeća.

Budžet novčanih tokova (CFB) je plan toka sredstava na tekućem računu i na blagajni preduzeća, koji odražava sve predviđene primitke i otpise sredstava kao rezultat ekonomskih aktivnosti kompanije. Na primjer, može se planirati za sljedeći mjesec primanje plaćanja od kupaca u iznosu od 1000 UAH i plaćanja dobavljačima za robu u iznosu od 800 UAH, tada će stanje na tekućem računu na kraju mjeseca biti pozitivno (200 UAH). Budžet novčanog toka je dizajniran da spreči nedostatak sredstava na tekućem računu ili u kasi preduzeća za plaćanje važnih i hitnih troškova.

Predviđeni (obračunati) bilans stanja je dizajniran da planira i kontroliše kretanje sve imovine i obaveza preduzeća. Za izradu bilansa predviđanja obično se koristi kontni plan budžetiranja ili kontni plan upravljanja koji nije računovodstveni plan. Stoga je moguće da razlika između prognoziranog bilansa i računovodstvenog bilansa nije samo u iznosima, već i u analitici prikaza imovine i obaveza. Predviđeni bilans stanja može se koristiti za praćenje buduće finansijske stabilnosti. U te svrhe, na osnovu njegovih podataka, izračunavaju se finansijski pokazatelji: tekuća i ukupna likvidnost itd.

Svi glavni budžeti su međusobno povezani i imaju određeni broj odgovarajućih stavki. To se prvenstveno manifestuje u formatima BDR i BDDS, koji imaju niz identičnih stavki koje odražavaju tekuće troškove i njihovo finansiranje (na primjer, u BDR članak „Komunalni troškovi“ i u BDDS-u – „Plaćanja komunalnih usluga“) . Ali razlike između BDD i BDDS su neizbježne.

Na primjer, ako u januaru BDR odražava troškove sirovina i materijala u skladu sa njihovom tržišnom vrijednošću, onda se u BDDS trošak istih sirovina i materijala može utvrditi u skladu s planom otplate duga (mi plaćamo dio januara i deo u narednim periodima). Jedna od svrha prognoziranog (izračunatog) bilansa je da bilježi neslaganja koja nastaju između odgovarajućih stavki BDR-a i BDDS-a.

Za sastavljanje tri glavna budžeta i kontrolu različitih vrsta troškova i finansijskih parametara na različitim nivoima upravljanja, potrebni su i drugi budžeti: operativni pomoćni i dodatni.

Fleksibilni budžet pripremljen u fazi planiranja? to je budžet sastavljen za nekoliko mogućih nivoa aktivnosti unutar relevantnog raspona.

U tabeli Slika 1 prikazuje fleksibilni budžet kompanije Tortila, sastavljen za tri količine prodaje, 7000, 8000 i 9000 kofera, respektivno.

U praksi je teško precizno predvidjeti obim prodaje, pa većina kompanija kreira fleksibilan budžet za stvarni obim aktivnosti.

Dakle, fleksibilan budžet? To je budžet pripremljen na osnovu planiranih troškova i prihoda za stvarni obim aktivnosti ili za nekoliko relevantnih nivoa predložene aktivnosti.

Tabela 1? Fleksibilan budžet kompanije Tortila

Fleksibilni budžet se zasniva na formuli:

(Varijabilni budžetski troškovi po jedinici H Stvarni obim proizvodnje ili prodaje) + Ukupni fiksni troškovi.

Fleksibilni prodajni budžet izračunava se ovisno o korištenoj cijeni:

(Proračunska cijena po jedinici × Stvarni obim prodaje) ili (Stvarna cijena po jedinici × Stvarni obim prodaje).

Izrada fleksibilnih budžeta je zbog činjenice da se neki pokazatelji finansijskih i ekonomskih aktivnosti organizacija predviđenih budžetom mijenjaju zbog promjena u obima proizvodnje i prodaje.

Promjene u obimu aktivnosti će uticati na prihod, sve varijabilne troškove i neke polu-varijabilne i stepenaste fiksne troškove. Ovaj odgovor na troškove treba da se odrazi u budžetima u svrhu planiranja (sastavljanjem nekoliko budžeta koji odgovaraju opcijama obima proizvodnje) i da bi se osigurala budžetska kontrola. U te svrhe sastavlja se takozvani fleksibilni budžet - prilagođavanje početnog budžeta (procjene) uzimajući u obzir stvarni obim proizvodnje.

Fleksibilni budžeti u ovom ili onom obliku postoje u gotovo svakom sistemu budžetiranja, budući da organizacioni lideri razmatraju nekoliko opcija za razvoj događaja prije nego što odobre budžet.

Budžet koji se prihvata kao konačni obično se naziva tvrdi (ili statički) budžet, jer se zasniva na određenom (odobrenom) pokazatelju obima aktivnosti organizacije.

Osnova za izradu fleksibilnih budžeta je obično jedinica obračuna troškova (jedinica rezultata). Međutim, to je moguće u slučaju kada se proizvodi jedna vrsta proizvoda. Prilikom proizvodnje više različitih vrsta proizvoda, fleksibilan budžet se sastavlja na osnovu standardnog vremena, čiji je indikator standardni sat.

Standardni sat (standardni sat) je jedinica rada koja se završi za jedan sat na standardnom nivou efikasnosti. Omogućava nam postizanje jedinstvenog pokazatelja proizvodnje različitih vrsta proizvoda. U tu svrhu, proizvodni učinak i odstupanja se izražavaju u standardnim satima. Budžetski prihodi se izračunavaju na osnovu obima proizvodnje zbrajanjem proizvoda standardne prodajne cijene i stvarnog obima proizvodnje za sve vrste proizvoda koji se odnose na određeni odjel ili organizaciju u cjelini.

Korištenje standardnih sati za izgradnju fleksibilnog budžeta moguće je samo tamo gdje varijabilni troškovi variraju proporcionalno intenzitetu rada proizvodnje proizvoda (usluga).

Fleksibilni budžet zasnovan na standardnom vremenu nije moguć ako su troškovi rada za proizvodne radnike konstantni, a varijabilni troškovi se mijenjaju proporcionalno volumenu proizvodnje.

Potreba za fleksibilnim budžetom se identifikuje tokom analize varijanse upoređivanjem stvarnih rezultata sa planiranim nivoima.

Poređenje stvarnih pokazatelja sa budžetskim pokazateljima planiranim za određeni, planirani obim proizvodnje (rigidni, statični budžet) daje ograničene informacije, a analiza takvih pokazatelja je površna; pogledajmo to na primjeru.

Činjenica da je plan profita neispunjen za 110.600 VJ i da je odstupanje iznosilo 98,7% ne može zadovoljiti menadžment, jer je ovo samo konstatacija činjenice.

Za analizu možete uporediti glavne indikatore: prihod, troškovi (varijabilni i fiksni), marginalni prihod (razlika između prihoda i varijabilnih troškova), operativni profit.

Analiza odstupanja za _____ mjesec.

Odstupanja od statičkog budžeta 110.600 CU

Analiza podataka pokazala je da je prodaja pala za 2.000 jedinica, ali to nije izazvalo proporcionalan pad varijabilnih troškova. Kao rezultat toga, njihov udio je povećan sa 65,7% planiranih budžetom na 75,9%, što je dovelo do smanjenja udjela graničnih prihoda u prihodima sa 34,3% planiranih budžetom na 24,1%

Poređenje relativnih i apsolutnih pokazatelja dalo je realnu sliku, ali nije obuhvaćen odnos između promjena pokazatelja kao rezultat promjene obima proizvodnje (smanjenje). Ovo se može razjasniti samo uz pomoć fleksibilnog budžeta.

Fleksibilni budžet je prilagođen promjeni obima proizvodnje, može se koristiti i u predplanskom periodu (za potrebe planiranja) iu postplanskom periodu (za analitičke svrhe). Prilikom planiranja pomaže u odabiru optimalnog obima prodaje, a pri analizi pomaže u procjeni stvarnih rezultata.

Analiza realizacije plana za ______mjesec____god

Odstupanje od fleksibilnog budžeta 62,600 CU

Odstupanje zapremine 48.000 CU

Odstupanje od statičkog budžeta 110,600 CU

U tabeli, kolone 1,2,3 služe za poređenje stvarnih rezultata sa fleksibilnim budžetom. Odstupanje od fleksibilnog budžeta za operativni profit je određeno razlikom između stvarne dobiti i dobiti fleksibilnog budžeta (1400 - 64000 = 626000).

Fleksibilni budžet se sastavlja množenjem proizvodnje sa specifičnim vrijednostima indikatora, odnosno sa 70 CU, 46 CU, 24 CU, fiksni (opšti proizvodni) troškovi se uzimaju u iznosu od 176.000 CU. Mjesečno.

Dakle, varijansa profita. izračunato poređenjem stvarnih podataka sa podacima iz tvrdog (statičnog) budžeta, jednakog 110.600 CU. sastoji se od dva dijela: fleksibilne varijacije budžeta (62.600 CU) i varijacije obima prodaje (48.000 vj.)

Prilikom utvrđivanja prirode odstupanja potrebno je uzeti u obzir uticaj promjene troškova na budžetske rezultate. Dakle, proizvodnja (prodaja) može biti veća od planirane (i to će biti povoljna varijacija prihoda), ali je prodajna cijena niža (nepovoljna fleksibilna budžetska varijacija za prihod). Prekoračenje stvarne prodaje može dovesti do direktnih materijalnih troškova većih od planiranih. To je prirodno, jer su troškovi osnovnih materijala direktni, varijabilni troškovi. Ali, ako su materijali kupljeni po cijeni većoj od planirane ili se stvarni jedinični troškovi materijala ispostavi da su veći od standardnih, to će uzrokovati nepovoljno odstupanje od fleksibilnog budžeta.

Razlozi ovakvih odstupanja zahtijevaju posebnu analizu na osnovu detaljnijih informacija.