الميزانيات الثابتة والمرنة. الميزانية المرنة يتم وضع الميزانية المرنة للمنظمة

- هذه أداة إدارية صعبة إلى حد ما، ولكن يتم تحديد هذه الصلابة من خلال البيئة الخارجية التي يتعين على الشركة أن تعمل فيها. لذلك، إذا استسلمت الشركة، فقد تموت ببساطة، غير قادرة على الصمود في وجه المنافسة. ومع ذلك، هناك مصطلح مثل "الميزانية المرنة". إذن ما الذي يمكن أن نعنيه بالمرونة؟

في هذه الحالة، نعني نهجًا لتقييم فعالية مراكز المسؤولية المالية (FRC) للشركة. الفكرة الرئيسية للميزانية المرنة هي أنه عند تقييم المنطقة المالية المركزية، من الضروري القضاء تمامًا قدر الإمكان على تأثير المناطق المالية المجاورة على تشغيل المنطقة المالية المركزية التي تم تحليلها (انظر. أرز. 1).

أرز. 1. مبادئ الموازنة المرنة لتحليل أنشطة المنطقة الاتحادية المركزية

وللقيام بذلك، يجب تحديد العلاقات المتبادلة بين المؤشرات في نموذج الموازنة المالية بحيث يمكن فصل تأثير مختلف المناطق المالية المركزية على مؤشرات مركز المسؤولية الذي تم تحليله (انظر الكتاب 3 "نموذج الموازنة المالية"). وبالتالي، لا ينبغي مقارنة المؤشرات الفعلية للمنطقة الفيدرالية المركزية بالمؤشرات المخططة، ولكن مع تلك التي يتم إعادة حسابها مع الأخذ بعين الاعتبار تأثير المقاطعات الفيدرالية المركزية الأخرى عليها.

أي أنه يجب أولاً حساب ما يسمى بالخطة المرنة، والتي يجب مقارنتها بالحقيقة. إذا تم اكتشاف انحرافات كبيرة في الواقع عن الخطة المرنة، فمن الضروري إجراء التحليل المناسب للتعرف على أسباب الانحرافات واتخاذ القرارات اللازمة.

لذا، فإن إجراءات تحليل الخطة والواقع لميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية عند استخدام مبدأ الميزنة المرنة يجب أن تبدو هكذا (انظر. أرز. 2). بعد انتهاء الفترة المشمولة بالتقرير، ترسل المديرية المالية الميزانية المخططة والفعلية إلى المنطقة الاتحادية المركزية. وبتعبير أدق، لا ينبغي أن تحتوي الميزانية المخططة، كما ذكرنا سابقًا، على خطة، بل خطة مرنة تأخذ في الاعتبار تأثير المناطق المالية المركزية الأخرى على مؤشرات الميزانية.

أرز. 2. مخطط استخدام منهجية تحليل أنشطة المنطقة الاتحادية المركزية في نظام إعداد الموازنة

إذا تم الكشف عن انحرافات كبيرة في الخطة عن الواقع، تجري المنطقة الفيدرالية المركزية تحليلاً وترسل النتائج الأولية إلى المديرية المالية. ويجب تقديم نتائج التحليل في شكل مذكرة تحليلية بالصيغة المقررة. وبعد ذلك يتم الاتفاق على نتائج التحليل بين المنطقة الاتحادية المركزية والمديرية المالية. ثم يتم عرض نتائج التحليل على لجنة الميزانية.

إذا تم قبولهم، تقوم OTiZ بإجراء الحسابات المناسبة، وتصدر المنطقة الفيدرالية المركزية مكافأة أو يتم تغريمهم. أما بالنسبة للغرامات، فإن بعض الشركات لا تملكها، ويتم استبدالها بمحادثات توضيحية مناسبة مع الإدارة، يقوم خلالها المدير، إذا جاز التعبير، بـ "كباش" قادة المنطقة الفيدرالية المركزية، موضحًا لهم مدى الخطأ الذي تصرفوا به.

لتلخيص ما سبق، ينبغي تنظيم مخطط استخدام الموازنة المرنة لتحليل أنشطة المنطقة الفيدرالية المركزية على النحو المبين في الشكل 3. تجدر الإشارة إلى أنه خلال هذا التحليل، لا يتم استخلاص الاستنتاجات حول أسباب الانحرافات وإعداد مشاريع القرارات فحسب، بل يتم أيضًا تحسين نموذج الميزانية نفسه. بعد كل شيء، قد يكون سبب الانحرافات عن الخطة الفعلية هو أن جودة التخطيط أو المحاسبة لا تزال تترك الكثير مما هو مرغوب فيه.

أرز. 3. مخطط استخدام مبدأ الموازنة المرنة لتحليل أنشطة المنطقة الاتحادية المركزية

وهذا يعني، نتيجة للتحليل، يمكن استنتاج أنه من الضروري إجراء تغييرات معينة على نموذج الميزنة المالية، وعلى وجه الخصوص، في مجال المعلومات لنظام الميزنة (انظر الكتاب 3 "نموذج الميزنة المالية") . من المفترض أنه نتيجة لإجراء تحليل الخطة والحقيقة، يمكن استخلاص استنتاجات، على سبيل المثال، حول مراجعة نظام المعايير، ونظام القيود (الحدود)، حول عدم كفاية الاعتبار للعوامل التي تؤثر بشكل كبير على الميزانية المؤشرات، الخ. وبالتالي، فإن هذا النظام سيعمل على تحسين الكفاءة التشغيلية وزيادة دقة نموذج الميزانية المالية.

تجدر الإشارة إلى أن مبدأ الميزانية المرنة هذا لا ينبغي بأي حال من الأحوال تطبيقه على الشركة ككل. خلاف ذلك، سيؤدي ذلك إلى حقيقة أن المدير المالي، الذي يقدم تقاريره إلى لجنة الميزانية حول المؤشرات المالية والاقتصادية المنخفضة للشركة، سيشير إلى حقيقة أنهم عانوا من مثل هذه البيئة الخارجية السيئة، ولا يمكن فعل أي شيء حيال ذلك هو - هي. لا ينبغي السماح بهذا تحت أي ظرف من الظروف. لا يمكن تطبيق مبادئ الميزانية المرنة على الشركة ككل إلا إذا كانت جزءًا من مجموعة شركات. بعد ذلك، فيما يتعلق بالحيازة ككل، يمكننا بالفعل التحدث عن الميزانية المرنة للشركات المدرجة في هذه المجموعة.

عند بناء نموذج الميزنة المالية وتحديد العلاقة بين المؤشرات، ليس من الممكن دائمًا بناء خوارزمية واضحة للميزنة المرنة. النقطة المهمة هي أنه ليس من الممكن دائمًا على المستوى المنهجي الفصل بوضوح بين تأثير العديد من المناطق المالية المركزية على بعض المؤشرات المهمة. عند استخدام مبادئ الميزانية المرنة لإدارة التسويق والمبيعات، يمكنك محاولة تحديد العوامل الداخلية التي تؤثر على حجم المبيعات، ولكنها مستقلة عن هذا العقد مقابل الفروقات.

على سبيل المثال، إذا اتضح، بسبب مشاكل في شحن المنتجات في المستودع، أن المنتجات لم يتم شحنها في الوقت المحدد، أو بسبب فترة الشحن الطويلة، غادر العميل إلى منافس، فتبين أن هذا يبدو أنه يجب أخذها في الاعتبار عند تقييم كفاءة المنطقة الفيدرالية المركزية. ولكن، كما ذكرنا بالفعل في هذا الكتاب، لسوء الحظ، ليس من الممكن بناء نموذج دقيق تماما في الممارسة العملية، لذلك غالبا ما يتم إهمال هذه العوامل. ولكن إذا كانت هناك مشكلة في الشحن، فهذا لا يعني أنك لا تحتاج إلى الاهتمام بها. أحد الخيارات لحل هذه المشكلة هو إدخال المؤشر المقابل في نظام مؤشرات "المستودع" للمنطقة الفيدرالية المركزية واستخدام هذه المؤشرات في مخطط التحفيز عند تشكيل FMP للمنطقة الفيدرالية المركزية.

بالإضافة إلى ذلك، فيما يتعلق بمؤشر مثل حجم المبيعات، قد تنشأ مشاكل أيضًا عند استخدام مبادئ الميزنة المرنة للمنطقة الفيدرالية المركزية، والتي تعد جزءًا من مديرية التسويق والمبيعات. بعد كل شيء، يؤثر كل من قسم التسويق وأقسام المبيعات على مؤشر حجم المبيعات. من الصعب أيضًا هنا فصل درجة التأثير على مؤشر المناطق المالية المركزية المشار إليها. علاوة على ذلك، يجب ألا ننسى أن خطة إدارة السوق لهذه المناطق المالية المركزية قد تعتمد ليس فقط على القيمة الفعلية لحجم المبيعات، ولكن أيضًا على الانحراف الفعلي للخطة. على سبيل المثال، قام قسم التسويق بتخطيط العروض الترويجية وتقييم فعاليتها، أي الزيادة المتوقعة في المبيعات المدرجة في الميزانية.

وبعد ذلك، لسبب ما، لم يتم تخصيص التمويل لهذا الإجراء، أو لأسباب أخرى لم يتم تنفيذ الإجراء، ولم يتم تنفيذ الخطة. وتبين أن أقسام المبيعات ليست مسؤولة عن ذلك، ولكن سيتم معاقبتهم. ومن ناحية أخرى، من الصعب للغاية تحديد سبب عدم تنفيذ خطة المبيعات.

ربما عملت أقسام المبيعات نفسها أيضًا بشكل غير فعال وبدون إعلانات. لذلك، حتى في هذه الحالة، عند تشكيل FMP للمنطقة الفيدرالية المركزية، من الأسهل عدم فصل تأثير قسم التسويق وأقسام المبيعات على مؤشر حجم المبيعات. وهذا يعني أن حجم المبيعات يجب أن يكون ضمن مؤشرات كل من قسم التسويق وأقسام المبيعات.

ملحوظة: تمت مناقشة موضوع هذه المقالة بمزيد من التفصيل في ورشة العمل

يجب التعبير عن أهداف الشركة بمؤشرات محددة لجميع مستويات المنظمة، ويجب إسناد مسؤولية تنفيذ هذه المهام إلى مديرين محددين. تُعرف هذه العملية بالتحكم في أهداف البرنامج. تعد الميزانيات المرنة عنصرًا أساسيًا في إدارة أهداف البرنامج. تستخدم الموازنات المرنة كأداة للمساعدة والتحكم في التكاليف المرتبطة بإجراء الأنشطة وتحقيق أهداف المنظمة.

يتم تجميع الموازنات المرنة بناءً على افتراض وجود علاقة بين الإيرادات (حجم المبيعات) وبنود التكلفة المحددة. وبالتالي، فإن الغرض من وضع ميزانيات مرنة هو الحفاظ على المراسلات بين دخل ونفقات المنظمة، بناءً على الظروف الحقيقية، أي. منع زيادة النفقات إذا لم يتم استيفاء خطة الإيرادات (المبيعات). وتجدر الإشارة إلى أن أساس تكوين الموازنات المرنة هو وجود ميزانيات متوقعة (ثابتة). بالإضافة إلى ذلك، لكي يعمل نظام الموازنة المرنة، يجب استيفاء شرطين:

1. توافر الهيكل التنظيمي الرسمي، أي. موضوع الإدارة.

2. توافر أدوات (آليات) الإدارة - لوائح إجراءات الرقابة والأساليب المنهجية لتشكيل الموازنات المرنة.

بالنسبة للأعمال التجارية ذات الهيكل التنظيمي المعقد، من الضروري مراعاة حقيقة أنه نظرًا لحقيقة أن المستندات التي تؤكد النفقات يتم إنشاؤها داخل حدود الكيانات القانونية، يجب تشكيل لوائح بشأن إجراءات المراقبة لكل كيان قانوني محدد.

يمكن تمثيل إجراء إنشاء ميزانيات مرنة في المراحل التالية:

المرحلة الأولى. تحديد المؤشرات الرئيسية التي سيتم من خلالها تنفيذ إجراءات الرقابة. ويفسر ذلك حقيقة أنه يكاد يكون من المستحيل اليوم في المؤسسات ممارسة السيطرة على جميع المؤشرات، وهذا بدوره ناجم عن الافتقار إلى تكنولوجيا المعلومات عالية الجودة، أي عدم استعداد منتجات البرمجيات وعدم وجود ثقافة السيطرة بين المديرين ، إلخ. في هذه الحالة، من الضروري تحديد المعيار الذي سيتم بموجبه اختيار المؤشرات الرئيسية. وتشمل هذه المعايير ما يلي:

1. حصة بند المصروفات في إجمالي المصروفات. باستخدام هذا المعيار، من الضروري تحديد مستوى الأهمية النسبية (يمكنك اقتراح اختيار النفقات الأكثر أهمية، والتي تصل إلى 80٪ من جميع نفقات المنظمة).

2. رأي الخبراء لكبار المديرين في أهم بنود التكلفة. ومع ذلك، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن بعض النفقات، في فهم كبار المديرين، قد تكون كبيرة، ولكن في نفس الوقت قد تكون قيمتها ضئيلة. ومن الناحية العملية، فإن الجمع بين كلا المعيارين أمر منطقي.

المرحلة الثانية. الخطوة التالية في تشكيل الميزانيات المرنة هي تقسيم النفقات الرئيسية إلى مجموعتين (بناءً على علاقتها بحجم المبيعات): متغير وثابت. عند تصنيف النفقات، من الضروري أولاً تحديد أساس لتحديد سلوك النفقات. عند اختيار القاعدة، من الضروري الانطلاق من الهيكل التنظيمي للشركة ونمط التوزيع لكل كيان قانوني.

تجدر الإشارة إلى أنه إذا كانت هناك منظمات في هيكل الأعمال لا تتلامس مع البيئة الخارجية (فيما يتعلق بالمعاملات السلعية)، فقد تنشأ مشكلة لن تسمح بتصنيف دقيق لنفقات هذه الكيانات القانونية، لأن ولا تعكس إيراداتها (حجم المبيعات) التدفق الحقيقي للسلع. قد يكون حل هذه المشكلة هو استخدام تلك الكيانات القانونية الموجودة على الحدود مع البيئة الخارجية كأساس لتوزيع عائدات المبيعات (أحجام المبيعات) (مع مراعاة أنماط حركة البضائع).

عند تصنيف النفقات إلى مجموعتين، يمكن استخدام طريقتين:

1) على أساس الجوهر الاقتصادي للمؤشرات؛

2) استخدام أساليب الإحصاء الرياضي (تحليل الاتجاه).

كلا النهجين الأول والثاني لهما إيجابيات وسلبيات. العيوب الرئيسية للطريقة الأولى هي:

يمكن لخوارزميات حساب القيم المخططة أن تشوه سلوك التكاليف بشكل كبير؛

يمكن أن يكون لعامل الموسم تأثير كبير على سلوك التكلفة.

العيب الكبير في النهج الثاني هو وجود درجة معينة من التعسف في الحسابات. ومن أجل الحد من المخاطر المرتبطة بالخطأ في تحديد سلوك النفقات، من الضروري الجمع بين كلا النهجين، بشرط الحفاظ على أولوية الجوهر الاقتصادي للنفقات على الشكل. من الضروري أن نتذكر أن هناك مجموعة ثالثة من النفقات - مختلطة. كجزء من المرحلة الثانية لبناء الموازنات المرنة، من الضروري تخصيص المكونات المتغيرة والثابتة في النفقات المختلطة. وهذا ممكن باستخدام طرق التحليل الرياضي (طريقة الحد الأدنى، طريقة الانحدار).

المرحلة الثالثة. إنشاء وتنسيق القيم القياسية للتكاليف المتغيرة لكل وحدة من المنتجات الطبيعية المباعة. في إطار الموازنات المرنة، يعتبر أن التكاليف الثابتة هي تكاليف فترة وبالتالي لا يتم تعديلها عندما تتغير الأحجام، والتكاليف المتغيرة، باعتبارها عنصرا من عناصر الحساب، تخضع للتعديل عندما تتغير الأحجام. بناءً على نتائج المرحلة الثانية من بناء الموازنات المرنة، من الممكن تشكيل نظام القيم القياسية للنفقات المتغيرة، والتي سيتم إجراء التعديلات عليها مستقبلاً.

المرحلة الرابعة. تشكيل نظام الموازنات المرنة. باستخدام منتج برنامج Excel أو أي منتج برمجي آخر تم إنشاؤه خصيصًا، يتم تشكيل نظام للميزانيات المرنة وتنفيذ التخطيط الديناميكي.

إن النهج التحليلي الذي تقوم عليه المنهجية قيد النظر هو، بمعنى ما، عالمي ويمكن استخدامه لكائن تحكم محدد ضمن أي حدود معينة: لعملية تجارية منفصلة، ​​أو مؤسسة معينة أو مجموعة من المنظمات ذات الصلة. ومع ذلك، اعتمادًا على مستوى الإدارة التي تم إنشاء النموذج من أجلها، فإن المحتوى الاقتصادي لعناصر النموذج، وبالتالي تفسير المؤشرات المحسوبة باستخدامه، يختلف بشكل كبير.

ويمكن عرض الصيغة العامة للموازنة المرنة، والتي تحدد إجمالي تكاليف الميزانية لأي مستوى من مستويات النشاط الإنتاجي، على النحو التالي:

حارة Z * O prod + Z post، (1.1)

المسار Z - التكاليف المتغيرة لكل وحدة إنتاج؛

حول همز - حجم المبيعات؛

الوظيفة 3 - التكاليف الثابتة في الميزانية.

التكاليف المتغيرة للمؤسسة هي تكاليف يعتمد مقدارها خطيًا على مقدار الإيرادات ضمن نطاق القيم المحتملة. التكاليف الثابتة هي التكاليف التي لا تعتمد على حجم الإيرادات ضمن نطاق القيم الممكنة. تحدد الخدمات المسؤولة للمؤسسة التكاليف التي تعتبر ثابتة أو متغيرة. لا يوجد تصنيف مماثل للتكاليف في المحاسبة الروسية. ولذلك، فمن المنطقي أن نبدأ بتقسيم التكاليف إلى مباشرة وغير مباشرة، حيث أن التكاليف المباشرة في الغالبية العظمى من الحالات تكون متغيرة بطبيعتها، والتكاليف غير المباشرة ثابتة.

يتم حساب قيمة عنصر التكلفة المتغيرة في الموازنة المرنة على النحو التالي:

ST gb = ST sb + K s x (VR f - VR p)، (1.2)

ST GB - قيمة بند التكلفة المتغيرة في الموازنة المرنة؛

ST SB - قيمة بند التكلفة المتغيرة في الميزانية الثابتة؛

Ksv - معامل اعتماد التكاليف على الإيرادات؛

VR f - الحجم الفعلي للإيرادات؛

VR ع - حجم الإيرادات المخططة.

يمكن تحديد معامل اعتماد التكاليف على الإيرادات من خلال التحليل الإحصائي (هذه هي الطريقة الأبسط عمليًا)، والتي بناءً عليها يُنصح باستخدام طريقة المربعات الصغرى. يتم حساب Kv وفقًا للصيغة التالية:

n - عدد الأشهر التي يتم فيها أخذ البيانات الإحصائية في الاعتبار. ومن الأفضل أن يتجاوز عددهم 6؛

VR - مقدار الإيرادات للفترات قيد المراجعة؛

ZT هو مقدار التكاليف المتغيرة المحسوبة للفترات قيد المراجعة.

هذه هي المنهجية العامة لوضع ميزانية مرنة، المستخدمة في عدد من المؤسسات.

المرحلة التالية هي تحليل الانحرافات بين بنود الموازنات الثابتة والمرنة. إذا كانت القيمة الفعلية للتكاليف المتغيرة لأحد العناصر تنحرف عن الميزانية الثابتة، ولكنها لا تتجاوز الرقم المخطط للميزانية المرنة، فيمكن اعتبار هذا الانحراف أمرًا طبيعيًا.

يتم دراسة فائض التكاليف من المؤشرات المخططة لميزانية مرنة بمقدار محدد مسبقًا (لكل بند من عناصر التكلفة أو للمنطقة الفيدرالية المركزية ككل) بالتفصيل من أجل تحديد العوامل المسببة لهذا الانحراف. وبشكل عام يعتبر الانحراف مفضلا إذا كان له تأثير إيجابي على الربح التشغيلي، أي أنه يزيده، والعكس صحيح.

ومن الجدير بالذكر أنه من المستحسن استخدام أداة الموازنة المرنة أيضًا في إطار تحليل التباين، قبل الموافقة النهائية على الموازنة.

في الختام، دعونا نرسم سلسلة من الإجراءات في عملية إنشاء ميزانية مرنة:

1. تكوين ميزانية ثابتة (موازنة إيرادات ونفقات المؤسسة).

2. تحديد شكل الموازنة المرنة بما في ذلك الموازنة الثابتة.

3. توزيع واعتماد تكاليف المنشأة الثابتة والمتغيرة.

4. حساب معامل اعتماد بنود التكلفة المتغيرة على الإيرادات.

5. تعبئة ميزانية مرنة وتحليل الفروق.

بشكل عام، أظهر التحليل أن إحدى أهم وظائف نظام الموازنة المطبق بشكل فعال في المؤسسة هي، أولاً وقبل كل شيء، وظيفة تحليل انحرافات المؤشرات الفعلية عن المؤشرات المخططة، والتي يتم خلالها تحديد حجم الانحرافات وأسبابها يتم تحديد حدوثها. تعمل الانحرافات المحددة بين مؤشرات الميزانية والمؤشرات الفعلية في المقام الأول كأساس لتقييم أنشطة كل مركز مسؤولية بناءً على نتائج فترة الميزانية واتخاذ القرارات التنظيمية.

وبما أن بيانات الموازنة تتضمن التكاليف المحسوبة لحجم المبيعات المتوقع، والتكاليف الفعلية المتكبدة تتعلق بالحجم الفعلي، فإن المقارنة بينهما غير صحيحة. وهذا ينطبق بشكل خاص على شركات التصنيع الكبيرة، التي تكون معظم تكاليفها متغيرة (متغيرة بشكل مشروط).

لإجراء مقارنة صحيحة، يجب أن ترتبط المؤشرات المخططة والفعلية بنفس حجم المبيعات، لذلك، قبل اتخاذ قرارات بشأن توزيع المسؤولية بين مراكز المسؤولية المعينة عن الانحرافات، يجب عليك ضبط بيانات الميزانية عن طريق إعادة حسابها للحجم الفعلي للمبيعات. المبيعات (الإيرادات من المبيعات).

ويخدم هذا الغرض ما يسمى بالموازنة المرنة والتي توفر إمكانية حساب حجم بنود التكلفة لمستويات مختلفة من الإيرادات في نطاق القيم الممكنة (نطاق القيم المحتملة يعني مجموعة مستويات الإيرادات التي تتوقع المنظمة العمل بها في فترة زمنية معينة) وتحديد انحرافات بيانات الميزانية عن البيانات الفعلية الناتجة عن التغيرات في الإيرادات مقارنة بالتنبؤات الأصلية.

أساس الميزانية المرنة هو الميزانية الرئيسية للمؤسسة (ميزانية الإيرادات والمصروفات)، وهي ميزانية ثابتة. تعمل الموازنة المرنة على التمييز بين التكاليف الثابتة والمتغيرة، مما يسمح بإعادة حساب التكاليف المتغيرة المتوقعة (المتغيرة بشكل مشروط) وفقًا للمستوى الفعلي للإيرادات. لا تتضمن الميزانية الثابتة مثل هذه التعديلات.

جوهر وأهمية الموازنة

في سياق الميزانية، عند اتخاذ القرارات الإدارية، يتم التركيز في المقام الأول على الجانب المالي لأنشطة المؤسسة. يتم تنفيذ هذه العملية على جميع مستويات الإدارة وتجعل من الممكن تحقيق أهداف تكتيكية مهمة مثل تحسين التكاليف وتعظيم الأرباح وزيادة الاستقرار المالي وتحسين مستوى ملاءة المؤسسة. تتيح لك الميزانية تحقيق التوازن في الشؤون المالية للمؤسسة وفقًا لمجالات استخدام الأموال، من حيث الحجم، والمعلمات الزمنية، وما إلى ذلك. إن الميزانية الفعالة لها تأثير إيجابي على عمل الشركة وتحسن حالتها المالية ككل.

ميزانيةهو تعبير كمي عن الخطط الإنتاجية والتسويقية اللازمة لتحقيق الأهداف المرسومة للفترة القادمة.

هناك نوعان رئيسيان من الميزانيات – جامدة ومرنة. وبالتالي، فإن الميزانية الصعبة ثابتة، ويتم حسابها بدقة لمستوى معين من نشاط المؤسسة. الميزانيات الصعبة هي جزء من الميزانية العامة للمؤسسة. عندما يقوم المحللون بمقارنة مؤشرات الميزانية الفعلية بالبيانات الفعلية، فإنهم لا يأخذون في الاعتبار مؤشرات الأداء الفعلية التي تم تحقيقها، ولكنهم يقارنون بشكل أساسي النتائج الفعلية بالنتائج المخطط لها. بمعنى آخر، عند تحليل ميزانية محدودة، غالبًا ما لا يتم أخذ العديد من التفاصيل والجوانب التي تؤثر على أداء المؤسسة في الاعتبار.

نقيض الصعب هو ميزانية مرنة، والذي يستخدم لتحليل أعمق وأكثر تفصيلاً.

ميزانية مرنة

التعريف 2

تسمى الميزانية التي تأخذ في الاعتبار الخيارات المحتملة المختلفة لتغيير مؤشرات أداء المؤسسة ضمن نطاق معين مرن(أو إلى حد ما أقل شيوعًا، ديناميكي).

أولا وقبل كل شيء، هناك حاجة إلى ميزانية مرنة لتحليل التكاليف التي تشمل المكونات الثابتة والمتغيرة. وتشمل الأخيرة التكاليف الإدارية والنفقات العامة، وتكاليف الإنتاج، ونفقات التسويق، وما إلى ذلك.

لا يتم إعداد ميزانية مرنة لأي مستوى محدد من النشاط التجاري أو المؤشر، ولكن لمجموعة معينة منها. على سبيل المثال، يمكن وضع ميزانية مرنة لعدة أحجام مبيعات مختلفة. بمعنى آخر، يمكن أن تستوعب الميزانيات الديناميكية عدة سيناريوهات مختلفة. في حالة أحجام المبيعات، لكل حجم من أحجام الإيرادات المحتملة، يتم تحديد المبلغ المقابل للنفقات.

أساسيات تقنيات الميزنة المرنة

كقاعدة عامة، عند إعداد ميزانية ديناميكية، يتم تقسيم التكاليف إلى ثابتة ومتغيرة على الأقل. من الناحية المثالية، يتم وضع ميزانية مرنة بعد تحليل تأثير حجم مبيعات المنتجات على كل نوع من أنواع النفقات. وبالتالي، بالنسبة للتكاليف المتغيرة، فإنها تعتمد على تكاليف متغيرة محددة، والتي على أساسها يتم تحديد المبلغ الإجمالي للتكاليف المتغيرة اعتمادًا على مستوى معين من التنفيذ. من خلال تحليل خيارات الإنتاج والتكلفة المختلفة، يمكنك اختيار الحجم الأمثل

الميزانية الإجمالية (الميزانية الرئيسية)؟ هذه خطة عمل للمؤسسة ككل، منسقة عبر جميع الأقسام والوظائف، وتجمع بين كتل الميزانيات الفردية وتميز تدفق المعلومات لاتخاذ ومراقبة قرارات الإدارة في مجال التخطيط المالي.

عند إعداد الميزانية في أي شركة، من المهم أن تتذكر أنه من أجل الإدارة المالية الحقيقية، هناك حاجة إلى ثلاث ميزانيات رئيسية:

• - موازنة الإيرادات والمصروفات (BDR)
• - ميزانية التدفق النقدي (CFB)
• - توقعات (محسوبة) الرصيد (PB).

الغرض من موازنة الدخل والمصروفات (I&C) هو إظهار نسبة إجمالي الدخل من بيع البضائع (العمل والخدمات) إلى جميع أنواع النفقات التي تتوقع الشركة تحملها. على سبيل المثال، الدخل هو عائدات بيع البضائع (المخطط لها 1000 غريفنا)، والنفقات هي تكلفة الكهرباء وإيجار المكاتب ورواتب الموظفين (المخطط لها 600 غريفنا). وبالتالي فإن الربح المخطط للشركة سيكون 400 غريفنا (الدخل - النفقات). الغرض الرئيسي من ميزانية الإيرادات والمصروفات هو إظهار مديري الشركة فعالية الأنشطة التجارية في الفترة المقبلة، أو ببساطة أكثر، ما إذا كان سيكون هناك ربح أم لا. هذا التقرير ضروري لإدارة اقتصاديات المؤسسة.

ميزانية التدفق النقدي (CFB) هي خطة لتدفق الأموال في الحساب الجاري وفي مكتب النقد للمؤسسة، مما يعكس جميع المقبوضات المتوقعة وشطب الأموال نتيجة للأنشطة الاقتصادية للشركة. على سبيل المثال، قد يتم التخطيط للشهر التالي لتلقي الدفعات من العملاء بمبلغ 1000 غريفنا والدفع للموردين مقابل البضائع بمبلغ 800 غريفنا، ثم سيكون الرصيد في الحساب الجاري في نهاية الشهر إيجابي (200 غريفنا). تم تصميم ميزانية التدفق النقدي لمنع نقص الأموال في الحساب الجاري أو في السجل النقدي للمؤسسة لدفع النفقات الهامة والعاجلة.

تم تصميم الميزانية العمومية المتوقعة (المحسوبة) لتخطيط ومراقبة حركة جميع أصول والتزامات الشركة. ولوضع رصيد متوقع، عادةً ما يتم استخدام مخطط حسابات الميزانية أو مخطط حسابات الإدارة بخلاف المخطط المحاسبي. لذلك، من الممكن أن يكون الفرق بين الميزانية العمومية المتوقعة والميزانية العمومية المحاسبية ليس فقط في المبالغ، ولكن أيضًا في تحليلات عرض الأصول والالتزامات. يمكن استخدام الميزانية العمومية المتوقعة لمراقبة الاستقرار المالي المستقبلي. ولهذه الأغراض، وبناءً على بياناتها، يتم حساب النسب المالية: السيولة الحالية والإجمالية، وغيرها.

جميع الميزانيات الرئيسية مترابطة مع بعضها البعض ولها عدد من البنود المقابلة. يتجلى ذلك بشكل أساسي في تنسيقات BDR وBDDS، التي تحتوي على عدد من العناصر المتطابقة التي تعكس التكاليف الحالية وتمويلها (على سبيل المثال، في BDR المقالة "نفقات المرافق" وفي BDDS - "المدفوعات مقابل خدمات المرافق") . لكن الاختلافات بين BDD وBDDS أمر لا مفر منه.

على سبيل المثال، إذا كان BDR يعكس في شهر يناير تكاليف المواد الخام والمواد وفقًا لقيمتها السوقية، ففي BDDS يمكن تحديد تكلفة نفس المواد الخام والمواد وفقًا لجدول سداد الديون (نحن ندفع جزءًا في يناير وجزء في الفترات التالية). أحد أغراض الرصيد المتوقع (المحسوب) هو أنه يسجل التناقضات التي تنشأ بين العناصر المقابلة في BDR وBDDS.

لتجميع الموازنات الرئيسية الثلاث والتحكم في أنواع مختلفة من التكاليف والمعايير المالية على مختلف مستويات الإدارة، هناك حاجة إلى ميزانيات أخرى: ميزانيات تشغيلية إضافية وإضافية.

هل تم إعداد ميزانية مرنة في مرحلة التخطيط؟ إنها ميزانية يتم إعدادها لعدة مستويات محتملة من النشاط ضمن النطاق ذي الصلة.

في الجدول يوضح الشكل 1 الميزانية المرنة لشركة Tortila، والتي تم تجميعها لثلاثة أحجام مبيعات، 7000 و8000 و9000 حقيبة، على التوالي.

من الناحية العملية، من الصعب التنبؤ بدقة بحجم المبيعات، لذلك تقوم معظم الشركات بوضع ميزانية مرنة للحجم الفعلي للنشاط.

إذن، ميزانية مرنة؟ إنها ميزانية يتم إعدادها على أساس التكاليف والإيرادات المدرجة في الميزانية للحجم الفعلي للنشاط أو لعدة مستويات ذات صلة بالنشاط المقترح.

الجدول 1؟ ميزانية مرنة لشركة تورتيلا

تعتمد الميزانية المرنة على الصيغة:

(تكاليف الميزانية المتغيرة لكل وحدة H الحجم الفعلي للإنتاج أو المبيعات) + إجمالي التكاليف الثابتة.

يتم حساب ميزانية المبيعات المرنة حسب السعر المستخدم:

(سعر الميزانية للوحدة × حجم المبيعات الفعلي) أو (السعر الفعلي للوحدة × حجم المبيعات الفعلي).

يرجع إعداد ميزانيات مرنة إلى حقيقة أن بعض مؤشرات الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمات التي تنص عليها الميزانية تتغير بسبب التغيرات في حجم الإنتاج والمبيعات.

ستؤثر التغيرات في أحجام النشاط على الإيرادات وجميع التكاليف المتغيرة وبعض التكاليف الثابتة شبه المتغيرة والمتصاعدة. يجب أن تنعكس استجابة التكلفة هذه في الميزانيات لأغراض التخطيط (من خلال وضع ميزانيات متعددة تتوافق مع خيارات حجم الإنتاج) وأيضًا لضمان مراقبة الميزانية. ولهذه الأغراض، يتم إعداد ما يسمى بالميزانية المرنة - تعديل الميزانية الأولية (التقديرية) مع مراعاة الحجم الفعلي للإنتاج.

توجد ميزانيات مرنة بشكل أو بآخر في أي نظام موازنة تقريبًا، حيث يدرس القادة التنظيميون عدة خيارات لتطوير الأحداث قبل الموافقة على الميزانية.

عادة ما تسمى الميزانية التي يتم قبولها كنهائية بالميزانية الصلبة (أو الثابتة)، لأنها تعتمد على مؤشر معين (معتمد) لحجم أنشطة المنظمة.

عادة ما يكون أساس إعداد الميزانيات المرنة هو وحدة التكلفة (وحدة المخرجات). ومع ذلك، هذا ممكن في حالة إنتاج نوع واحد من المنتجات. عند إنتاج عدة أنواع مختلفة من المنتجات، يتم وضع ميزانية مرنة على أساس الوقت القياسي، الذي يكون مؤشره هو الساعة القياسية.

الساعة القياسية (الساعة القياسية) هي وحدة العمل المنجزة في ساعة واحدة عند المستوى القياسي لكفاءة الأداء. يتيح لنا تحقيق مؤشر موحد لمخرجات أنواع مختلفة من المنتجات. ولهذا الغرض، يتم التعبير عن مخرجات الإنتاج وانحرافاته بالساعات القياسية. يتم حساب إيرادات الميزانية بناءً على حجم الإنتاج من خلال جمع منتجات سعر المبيعات القياسي وحجم الإنتاج الفعلي لجميع أنواع المنتجات المتعلقة بقسم أو مؤسسة معينة ككل.

لا يمكن استخدام الساعات القياسية لبناء ميزانية مرنة إلا عندما تختلف التكاليف المتغيرة بما يتناسب مع كثافة اليد العاملة في إنتاج المنتجات (الخدمات).

لا يمكن وضع ميزانية مرنة تعتمد على الوقت القياسي إذا كانت تكاليف العمالة لعمال الإنتاج ثابتة، وتتغير التكاليف المتغيرة بما يتناسب مع حجم الإنتاج.

يتم تحديد الحاجة إلى ميزانية مرنة أثناء تحليل التباين من خلال مقارنة النتائج الفعلية بالمستويات المخططة.

إن مقارنة المؤشرات الفعلية بمؤشرات الميزانية المخططة لحجم إنتاج محدد ومخطط له (ميزانية جامدة وثابتة) توفر معلومات محدودة، وتحليل هذه المؤشرات سطحي، فلننظر إلى ذلك بمثال.

إن حقيقة أن خطة الربح لم يتم الوفاء بها بمقدار 110,600 وحدة عملة وكان الانحراف بنسبة 98.7% لا يمكن أن ترضي الإدارة، حيث أن هذا مجرد بيان للحقيقة.

للتحليل، يمكنك مقارنة المؤشرات الرئيسية: الإيرادات والتكاليف (المتغيرة والثابتة)، والدخل الهامشي (الفرق بين الإيرادات والتكاليف المتغيرة)، وأرباح التشغيل.

تحليل الانحرافات لمدة _____ شهر.

الانحرافات عن الميزانية الثابتة 110,600 وحدة عملة

وأظهر تحليل البيانات أن المبيعات انخفضت بمقدار 2000 وحدة، لكن ذلك لم يتسبب في انخفاض متناسب في التكاليف المتغيرة. ونتيجة لذلك ارتفعت حصتهم من 65.7% المخطط لها في الموازنة إلى 75.9%، مما أدى إلى انخفاض حصة الدخل الهامشي في الإيرادات من 34.3% المخطط لها في الموازنة إلى 24.1%.

أعطت المقارنة بين المؤشرات النسبية والمطلقة صورة حقيقية، ولكن لم تتم تغطية العلاقة بين التغيرات في المؤشرات نتيجة للتغيرات في حجم الإنتاج (التخفيض). ولا يمكن توضيح ذلك إلا بمساعدة ميزانية مرنة.

يتم تكييف الميزانية المرنة مع حجم الإنتاج المتغير، ويمكن استخدامها في فترة ما قبل التخطيط (لأغراض التخطيط) وفي فترة ما بعد التخطيط (لأغراض التحليل). عند التخطيط يساعد على اختيار حجم المبيعات الأمثل، وعند التحليل يساعد على تقييم النتائج الفعلية.

تحليل تنفيذ الخطة لمدة ______الشهر____السنة

الانحراف عن الميزانية المرنة 62,600 وحدة عملة

انحراف الحجم CU 48,000

الانحراف عن الميزانية الثابتة 110,600 وحدة عملة

في الجدول، تهدف الأعمدة 1،2،3 إلى مقارنة النتائج الفعلية بالميزانية المرنة. يتم تحديد الانحراف عن الموازنة المرنة للربح التشغيلي من خلال الفرق بين الربح الفعلي وربح الموازنة المرنة (1400 - 64000 = 626000).

يتم تجميع الميزانية المرنة عن طريق ضرب الإنتاج بالقيم المحددة للمؤشرات، على التوالي بـ 70 وحدة عملة، 46 وحدة عملة، 24 وحدة عملة، ويتم أخذ النفقات الثابتة (الإنتاج العام) بمبلغ 176.000 وحدة عملة. كل شهر.

وبالتالي تباين الربح. يتم حسابها من خلال مقارنة البيانات الفعلية مع بيانات من ميزانية ثابتة (ثابتة)، تساوي 110,600 وحدة عملة. يتكون من جزأين: تباين الميزانية المرنة (62,600 وحدة عملة) وتباين حجم المبيعات (48,000 وحدة عملة)

عند تحديد طبيعة الانحرافات، من الضروري مراعاة تأثير التغيرات في التكاليف على نتائج الميزانية. وبالتالي، قد يكون الإنتاج (المبيعات) أعلى من المخطط له (وهذا سيكون تباينًا مناسبًا للإيرادات)، ولكن سعر البيع أقل (تباين ميزانية مرنة غير مناسب للإيرادات). قد يؤدي تجاوز المبيعات الفعلية إلى تكاليف مادية مباشرة أعلى من المخطط لها. وهذا أمر طبيعي، حيث أن تكاليف المواد الأساسية هي تكاليف مباشرة ومتغيرة. ولكن، إذا تم شراء المواد بسعر أعلى من الميزانية المدرجة أو تبين أن تكاليف الوحدة الفعلية للمواد أعلى من المعيار، فسيؤدي ذلك إلى انحراف غير مناسب عن الميزانية المرنة.

تتطلب أسباب هذه الانحرافات تحليلاً خاصًا يعتمد على معلومات أكثر تفصيلاً.