მეთოდოლოგიური რეკომენდაციები რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტებისთვის ბავშვთა კვების პროდუქტების შესყიდვის ორგანიზების შესახებ. შესყიდვის მეთოდის არჩევის სახელმძღვანელო პრინციპები როგორ განვახორციელოთ შესყიდვების ოპტიმიზაციის პოტენციალი

შესყიდვების სხვადასხვა გზით განხორციელების ზოგადი წესების შემოღება აუცილებელი ღონისძიებაა შეცდომების თავიდან ასაცილებლად და შესყიდვის პროცესის გასაადვილებლად. ასე რომ, კერძოდ, შესყიდვის მეთოდის სწორი არჩევანი გარკვეული საქონლის, სამუშაოებისა და მომსახურებისთვის არის ძირითადი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს შესყიდვების საერთო ეფექტურობაზე.

ამ სამუშაოს ერთ-ერთი შედეგი იყო რეკომენდაციების შემუშავება კონკრეტული პროდუქტის შესყიდვის ოპტიმალური მეთოდის არჩევისთვის.

როგორც უკვე აღინიშნა მეორე თავში, შესყიდვის მეთოდის არჩევანი დამოკიდებულია ბევრ პარამეტრზე და, უპირველეს ყოვლისა, შესყიდვის ობიექტის მახასიათებლებზე და მომხმარებლისთვის ხელმისაწვდომ დროსა და მატერიალურ რესურსებზე. ქვემოთ მოცემულია ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც მომხმარებლებმა უნდა გაითვალისწინონ შესყიდვის რომელი მეთოდის არჩევისას.

1. შეძენის გადაუდებლობა. უპირველეს ყოვლისა, მომხმარებელმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს, რამდენი დრო შეუძლია დახარჯოს შესყიდვაზე. თუ შესყიდვა იგეგმება, მისთვის მზადება იწყება გარკვეულ დროს და მომხმარებელს აქვს დროის რეზერვი დოკუმენტაციის შემუშავებისთვის, ხელშეკრულების პროექტისა და პროცედურების ორგანიზებისთვის. ამ შემთხვევაში მომხმარებელს არ აქვს შეზღუდვები შესყიდვის მეთოდის არჩევისას. ამასთან, გასათვალისწინებელია, რომ ყველაზე შრომატევადი კონკურსის ჩატარებაა (განსაკუთრებით ორეტაპიანი - 1,5 თვიდან), ელექტრონული აუქციონის ჩატარებას ნაკლები დრო სჭირდება (20 დღიდან) და კიდევ უფრო ნაკლები დრო - ციტატების მოთხოვნა ( დაახლოებით 1 კვირა).

თუ მომხმარებელს აქვს რაიმე პროდუქტის, სამუშაოს ან სერვისის გადაუდებელი და გაუთვალისწინებელი საჭიროება, ან შეიქმნა საგანგებო სიტუაცია, როდესაც შესყიდვის ობიექტი მოითხოვება რაც შეიძლება მალე, მაშინ პრიორიტეტული მეთოდებია წინადადებების მოთხოვნა და კონკურენტული მოლაპარაკებები. მომხმარებელი რამდენიმე დღეში განიხილავს მონაწილეთა წინადადებებს, აწარმოებს მათთან მოლაპარაკებას პირობების გასარკვევად და დებს ხელშეკრულებას მისთვის ყველაზე შესაფერისი პირობებით. თქვენ ასევე არ უნდა დაივიწყოთ შეთავაზების მოთხოვნა, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს მოკლე დროში, მაგრამ შეზღუდვა აქ არის შესყიდვის ობიექტის მახასიათებლები (მხოლოდ სტანდარტული პროდუქტები, სამუშაოები, მომსახურება) და ფასი (თუ დაწესებულია ფასის ლიმიტები. შესყიდვების დებულებაში). ხშირად, მჭიდრო ვადებში, ხელშეკრულება იდება ერთ მიმწოდებელთან (ამ მეთოდის გამოყენების პირობები უნდა დარეგულირდეს შესყიდვების დებულებაში), თუმცა ეს ვარიანტი არასასურველია, რადგან განზრახ ზღუდავს კონკურენციას, რაც შესყიდვის სხვა მეთოდების გამოყენებისას მომხმარებელს საშუალებას აძლევს აირჩიოს შესაფერისი პირობები რამდენიმე ვარიანტიდან.

• 2. შესყიდვის ობიექტის მახასიათებლები. თუ შეძენილია სტანდარტული საქონელი, რომელსაც აქვს მკაფიო და ცალსახა ხარისხის, ტექნიკური და ოპერაციული მახასიათებლები, მაშინ მომხმარებელმა უნდა მიმართოს უფრო მარტივ მეთოდებს - ელექტრონულ აუქციონს ან მოითხოვოს შეთავაზებები. ეკონომიკურ თეორიაში ასეთი საქონელი კლასიფიცირდება როგორც საინსპექციო საქონელი (ხარისხი დაკვირვებადი და შემოწმებადია) და აქვს შემდეგი მახასიათებლები: სახელმწიფო სისტემა. შესყიდვა: ახალი ხარისხის გზაზე: ანგარიში. სახელმწიფო უნივერსიტეტი - ეკონომიკის უმაღლესი სკოლა / შეხ. რედ. ᲐᲐ. იაკოვლევი. - მ.: გამომცემლობა. სახელმწიფო სახლი უნივერსიტეტი - უმაღლესი ეკონომიკის სკოლა, 2010. - გვ 51.
• · მახასიათებლები და ხარისხის საჭირო დონე შეიძლება ოფიციალურად დაფიქსირდეს ხელშეკრულებაში ტექნიკური მოთხოვნებისა და სპეციფიკაციების მითითებით;
• · საქონლის ხარისხი შეიძლება შეფასდეს მიწოდების დროს, ამიტომ ხარისხის პრეტენზიები შეიძლება გადაწყდეს სასამართლოში;
• · შესყიდვის ობიექტი არ საჭიროებს პროფესიულ ექსპერტიზას;
• · ასეთი საქონლის ბაზარი მომწიფებული და კონკურენტუნარიანია;
• · შემსრულებლის გამოცდილება და რეპუტაცია არ თამაშობს მნიშვნელოვან როლს, რადგან ხელშეკრულების შეუსრულებლობის რისკი დაბალია (ყოველთვის შეგიძლიათ სწრაფად შეიძინოთ სხვაგან);
• · პარამეტრები და მიწოდების პირობები სტანდარტულია;
• · ფასი/ხარისხის თანაფარდობის დადგენისას მთავარი პარამეტრია ფასი (მნიშვნელობა 80-100%).

ამ შემთხვევაში, მონაწილეთათვის სტანდარტული მოთხოვნები დგინდება დოკუმენტაციაში და ძირითადი კონკურენცია ხდება ფასის საფუძველზე. იმიტომ რომ ასეთი შესყიდვის საგანი ფართოდ არის წარმოდგენილი ბაზარზე (ხელმისაწვდომია ბევრი გამყიდველისგან, რომლებიც კონკურენციას უწევენ ერთმანეთს ფასში) და არ გააჩნია რაიმე განსაკუთრებული განმასხვავებელი მახასიათებელი, მაშინ შესყიდვის ობიექტისთვის ყველაზე დაბალი ფასის მიღწევა მომხმარებლის მთავარი მიზანია. თუ შესყიდვის ფასი შედარებით მცირეა, პრიორიტეტია შეთავაზებების მოთხოვნა (ელექტრონული ფორმა მისასალმებელია). აუქციონი საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ უფრო დიდ დანაზოგს შესყიდვის მნიშვნელოვანი ღირებულებით (გამოითვლება მილიონ რუბლში). კონკურსის ჩატარებაზე მეტი დროისა და ფინანსური რესურსის დახარჯვა ეკონომიკურად მიუღებელია, რადგან პროცედურების ხარჯები შეიძლება აღემატებოდეს მათი განხორციელების სარგებელს.

თუ შესყიდვის ობიექტი არ მიეკუთვნება სტანდარტული და მარტივი კატეგორიას, მომხმარებელმა უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება, ასევე შემდეგი ფაქტორის გათვალისწინებით.

3. გამარჯვებულის შერჩევის კრიტერიუმები. როგორც ზემოთ აღინიშნა, გამარჯვებულის დადგენისას მხოლოდ ფასის კრიტერიუმის გამოყენება ეფექტურია სტანდარტიზებული და მარტივი პროდუქციის შეძენის შემთხვევაში. იმ შემთხვევაში, თუ შესყიდვის ობიექტი ტექნიკურად რთულია, მისი მახასიათებლები შეიძლება განსხვავდებოდეს, ხოლო ხელშეკრულების შეუსრულებლობამ ან არასწორმა შესრულებამ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული შედეგები (დამკვეთის ზარალის ჩათვლით), ყველაზე მიზანშეწონილია გამოიყენოთ კრიტერიუმების ნაკრები, რომლითაც გამარჯვებული განისაზღვრება. ამ შესაძლებლობას იძლევა კონკურსის ორგანიზება. როგორც კონკურენტული პროცედურების ნაწილი, მომხმარებელს შეუძლია შექმნას კრიტერიუმების სია, რომლითაც ის შეაფასებს განაცხადებს. ფასი არის აუცილებელი, მაგრამ არა მთავარი ფაქტორი გადაწყვეტილების მიღებისას. მომხმარებლისთვის შეიძლება ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი იყოს ტექნიკური და ხარისხის მახასიათებლები, მიწოდების დრო, გარანტიები (მათ შორის, საგარანტიო მომსახურება), გადახდის პროცედურები, მიწოდება, მონტაჟი და ა.შ. ამ სიაში ცალკე პუნქტია მიმწოდებლის გამოცდილება და რეპუტაცია. მონაწილის კვალიფიკაცია შეიძლება იყოს ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელსაც მომხმარებელი აქცევს ყურადღებას.

თუ შესყიდვის ობიექტი არის მაღალტექნოლოგიური, სპეციფიკური და ძალიან ძვირი, შესაძლოა უფრო ეფექტური იყოს კონკურსის რამდენიმე ეტაპად ჩატარება. გარდა შეფასების კრიტერიუმების ნაკრების გამოყენებისა (მიმწოდებლის კვალიფიკაციის ჩათვლით), მომხმარებელს შეუძლია მონაწილისგან განმარტოს საჭირო პროდუქტების პარამეტრები, მას კი, თავის მხრივ, შეუძლია შეცვალოს წინადადება და დაამატოს საჭირო პირობები. მომხმარებელს.

კონკურსის შედეგად მომხმარებელს აქვს შესაძლებლობა აირჩიოს საუკეთესო მახასიათებლები და საუკეთესო შესყიდვის პირობები (თუ მონაწილეებს შორის არის კონკურენცია).

იმ სიტუაციაში, როდესაც შესყიდვის პუნქტი მართლაც უნიკალურია (იგი წარმოებულია ან მოწოდებულია მხოლოდ ერთი მიმწოდებლის მიერ), მომხმარებელს სხვა გზა არ აქვს, გარდა დადოს ხელშეკრულება ასეთ ერთ მიმწოდებელთან.

4. შემკვეთის უნარი (შეუძლებლობა) ჩამოაყალიბოს მკაფიო მოთხოვნები შესყიდვის ობიექტზე. ეს ფაქტორი მჭიდრო კავშირშია წინა პირებთან მარტივი და შესადარებელი პროდუქტებისთვის, მომხმარებლისთვის რთული არ არის შეადგინოს აღწერილობა და მოთხოვნები შესყიდვის ობიექტისთვის. ამასთან, ჩნდება სიტუაციები, როდესაც მომხმარებელს არ აქვს მკაფიო წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა უნდა მიიღოს შესყიდვის შედეგად, ასევე არ არის კონკრეტულად და ცალსახად ჩამოყალიბებული გამარჯვებულის არჩევის კრიტერიუმები. ცხადია, ფასების კრიტერიუმებით კონკურენციის უზრუნველყოფა სასურველ შედეგს აქ ვერ მოგვცემს, რადგან არ არსებობს ერთიანი მოთხოვნები მონაწილეთა განაცხადებისთვის. მოქნილი მიდგომის გამოყენება უფრო ეფექტური და ეფექტურია. ასეთი მოქნილობა შესყიდვის ობიექტის პირობებისა და მახასიათებლების განსაზღვრისას მომხმარებელს ეძლევა წინადადებების მოთხოვნისა და კონკურენტული მოლაპარაკებების გამოყენებით. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მოლაპარაკებების შესაძლებლობა აქ მთავარია, რადგან როგორც პოტენციურ მომწოდებლებთან დისკუსიის ნაწილი, მომხმარებელს შეუძლია განმარტოს თავისი მოთხოვნები, აღწეროს ისინი მონაწილეებს და მიიღოს სხვადასხვა წინადადებები და ვარიანტები პრობლემების გადასაჭრელად. შედეგად, მომხმარებელი უფრო ნათლად აცნობიერებს მისი კონტრაგენტების შესაძლებლობებს, აზუსტებს თავის მოთხოვნებს და ირჩევს ყველაზე შესაფერის ვარიანტს. აღსანიშნავია, რომ დისკუსიები შეიძლება ჩატარდეს თანმიმდევრულად თითოეულ მონაწილესთან ან ერთდროულად, წინადადებების ყველა ასპექტზე ან მხოლოდ ზოგიერთ მათგანზე, რაც იწვევს მომხმარებლისთვის სირთულეებს.

ამ ნაშრომის მეორე თავში შესყიდვის სხვადასხვა მეთოდების ანალიზის საფუძველზე, ვარაუდობდნენ, რომ შესყიდვის ყველაზე შესაფერისი მეთოდები საავტომობილო ბენზინის შესაძენად არის შეთავაზებების მოთხოვნა და ღია აუქციონი ელექტრონული ფორმით. ეს ვარაუდი დადასტურდა შესყიდვების პრაქტიკის ანალიზის დროს. ამრიგად, სახელმწიფო შეკვეთის ფარგლებში, 500 ათას რუბლამდე ღირებულების შესყიდვები განხორციელდა კვოტების მოთხოვნის გამოყენებით უფრო მაღალი NMCC, მომხმარებელმა გამოიყენა აუქციონი, როგორც მსგავსი პროცედურა. დიდწილად, ეს არჩევანი ეფუძნება საქონლის ჩამონათვალს, რომელიც უნდა იყოს შეძენილი ელექტრონული აუქციონის საშუალებით, მაგრამ ასევე საქონლის მახასიათებლებსა და შესყიდვის მეთოდებს შორის ურთიერთობის ბუნებას.

ამრიგად, საავტომობილო ბენზინი არ არის სპეციფიკური ან უნიკალური პროდუქტი, ის უკიდურესად გავრცელებულია და აქვს გარკვეული სტანდარტული მახასიათებლები, ხოლო საავტომობილო ბენზინის მომწოდებლების ბაზარი დიდი ხანია ჩამოყალიბებული და კონკურენტუნარიანია. ასეთი მახასიათებლების მქონე პროდუქტისთვის შესყიდვის დოკუმენტაცია შედარებით მარტივია, რადგან არ არის საჭირო ხარისხის მოთხოვნების შემუშავება; ამ შემთხვევაში მომხმარებელი ადგენს ყველა იმ მოთხოვნას, რაც მას სჭირდება მონაწილეთა აპლიკაციების მიმართ, ხოლო შეძენისას ყურადღებას ამახვილებს მხოლოდ შემოთავაზებულ ფასებზე და ირჩევს მათგან ყველაზე დაბალს. ვინაიდან შესყიდვის ობიექტი არ არის რთული, მიზანშეწონილია აირჩიოთ პროცედურა, რომლის ორგანიზება არ მოითხოვს დროისა და ფულის დიდ ინვესტიციას, თუ ერთ-ერთი მიზანია შესყიდვის შედეგად გარკვეული დანაზოგის მიღწევა.

ეს განცხადებები მართალია, მაგალითად, ასევე საოფისე ნივთების შესაძენად, ორგ. აღჭურვილობა, სათადარიგო ნაწილები, სხვადასხვა აღჭურვილობა, სამშენებლო მასალები, საკვები და ა.შ.

კონკურსის ჩატარება არაპრაქტიკულია პროცედურების ხანგრძლივობისა და ღირებულების გამო, ამასთან, მიმწოდებელს არ უნდა ჰქონდეს რაიმე უნიკალური მახასიათებელი, რომელიც ექვემდებარება ფრთხილად შეფასებას. რაც შეეხება წინადადებების მოთხოვნას, მისი გამოყენება ასეთი შესყიდვებისთვის შესაძლებელია, მაგრამ რაციონალური არ ჩანს იმ შემთხვევებში, როდესაც მომხმარებელმა ზუსტად იცის, რისი მიღება სურს შეძენის შედეგად.

ამრიგად, სტანდარტული პროდუქციის შესყიდვის ყველაზე ოპტიმალური მეთოდი არის შეთავაზებების მოთხოვნა. ვინაიდან კანონი No223-FZ არ არეგულირებს კვოტების მოთხოვნის გამოყენებას და მის ფასის ლიმიტს, ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერ NMCC-ზე. ამასთან, მნიშვნელოვანი NMCC-ით (მაგალითად, 500 ათას რუბლზე მეტი, როგორც სახელმწიფო შეკვეთით), ელექტრონული აუქციონის ჩატარება უფრო მიზანშეწონილია, რადგან უფრო დიდი დანაზოგის მიღწევა შესაძლებელია მიმწოდებელს რამდენჯერმე შეამციროს ფასი, თუ აუქციონი კონკურენტუნარიანია.

შესყიდვისას მისაღწევი მიზნების დასახვა და შესყიდვის კონკრეტული მეთოდის გამოყენებისას სარგებლისა და ხარჯების შედარება უნდა გახდეს შესყიდვის პროცედურების დაგეგმვისა და მომზადების ნებისმიერი პროცესის სავალდებულო კომპონენტი. წინასწარი ანალიზი ხელს უწყობს სწორი გადაწყვეტილების მიღებას, დროის, შრომისა და ფულის ხარჯების შემცირებას და, შედეგად, შესყიდვების ეფექტურობის გაზრდას.

შესყიდვების პროცესის ორგანიზების მარეგულირებელი ბაზის ფორმირება 223-FZ-ით

ძალზე მნიშვნელოვანია კლიენტებს გააცნოთ 223-FZ შესყიდვების მარეგულირებელი ჩარჩო და შესყიდვების პროცესის გამოცდილება მოსკოვის ბანკის OJSC-ის მაგალითის გამოყენებით, რათა ხაზი გავუსვა სირთულეებს, პრობლემურ სფეროებს და ეტაპებს. მთავარი ამოცანაა ყველა საკითხის ოპტიმალური და წარმატებული გადაწყვეტის პოვნა, ამ მოდელის „დადებით“ და „მინუსების“ იდენტიფიცირება. ამ პროცესთან მუშაობა წარმატებულია, მაგრამ მას კრეატიულსაც შეიძლება ვუწოდოთ. მუდმივად ხდება ცვლილებები 223-FZ-ში და გამოიყენება ახალი გადაწყვეტილებები.

თუ კომპანია ახლახან ადგება 223-FZ გზას, მაშინ მას სჭირდება დარეგისტრირება ისეთ პლატფორმებზე, როგორიცაა სახელმწიფო სერვისები, სახელმწიფო შესყიდვები, ასევე აკრედიტებულ სავაჭრო პლატფორმებზე. ამის გარეშე შეუძლებელია თქვენი საქმიანობის დაწყება 223-FZ-ით. სწორედ აქ არის განთავსებული ყველა მარეგულირებელი დოკუმენტი, რომელიც კანონით უნდა გამოქვეყნდეს. ყველა სავაჭრო საქმიანობა მხოლოდ იქ ტარდება და სხვაგან არსად.

საიტებთან პროცესი საკმაოდ მარტივია, რადგან ისინი დიდი ხანია აწვდიან რჩევებს მომხმარებლებს, დეტალურად და პოპულარულად უხსნიან სისტემის ყველა სირთულეს.

თავად რეგისტრაციის პროცესი არ არის რთული. მოგეხსენებათ, მოსამზადებელ ეტაპს ყოველთვის უნდა დაუთმოთ დამატებითი დრო. ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ დამტკიცდეს რეგულაციები და მოამზადოს დოკუმენტები სავაჭრო პლატფორმის სტანდარტებზე.

აკრედიტაციის შემდეგ, კომპანიის შესყიდვების წესები დაუყოვნებლივ უნდა განთავსდეს სავაჭრო პლატფორმაზე. ეს დოკუმენტი ექვემდებარება სავალდებულო გამოქვეყნებას საზოგადოებრივ დომენში.

ეს არის თითოეული ორგანიზაციის ფუნდამენტური (პირობითად გარე) დოკუმენტი, 223-FZ-ის შესაბამისად, რომელიც არეგულირებს შესყიდვების საქმიანობას და შეიცავს:

• ტერმინები, განმარტებები, ზოგადი დებულებები;
• მოთხოვნები შესყიდვების საინფორმაციო მხარდაჭერის შესახებ (მათ შორის, ერთიან საინფორმაციო სისტემაში (UIS) ინფორმაციის განთავსების ჩამონათვალი და დრო);
• მოთხოვნები შესყიდვის პროცედურების მონაწილეთა მიმართ და მათ მიერ მოწოდებული დოკუმენტაცია;
• შესყიდვის მოთხოვნები, მეთოდები და შესყიდვის პროცედურების ფორმები (მათ შორის, შესყიდვის მეთოდების გამოყენების პროცედურისა და პირობების აღწერა - განხორციელებული კონკურსის, აუქციონის, შეთავაზების მოთხოვნა, წინადადებების მოთხოვნა, შესყიდვა ერთი მიმწოდებლისგან და სხვა მეთოდები (დამტკიცებამდე 223-FZ-ში ცვლილებების შეზღუდვის მრავალფეროვნების გზები);
• ხელშეკრულებების დადებისა და შესრულების წესი, აგრეთვე შესყიდვებთან დაკავშირებული სხვა დებულებები;
• კანონი განსაზღვრავს ვინ ამტკიცებს მას („მოსკოვის ბანკი“ - დირექტორთა საბჭო).

ასევე მნიშვნელოვანია შესყიდვის გეგმის გამოქვეყნება. სანამ კომპანია არ გამოაქვეყნებს ამ დოკუმენტებს, ის არ ითვლება 223-FZ-ით მოქმედად. ყველაფერი, რაც შედის ამ დოკუმენტებში, ყოველთვის განიხილება მარეგულირებელი ორგანოების მიერ. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს შესყიდვების გეგმას და შესყიდვების რეგულაციებს. ექსპერტები გვირჩევენ, გაითვალისწინოთ ზოგიერთი მსხვილი კომპანიის შესყიდვების რეგულაციები, რომლებიც მსგავსია სპეციფიკით. ეს იქნება სრული და ყოვლისმომცველი - ის შეიძლება უსაფრთხოდ იქნას მიღებული, როგორც საფუძველი, რადგან კომპანიის გამოცდილების აქ ძნელია გადაჭარბებული შეფასება: პროცედურების ყველა ეტაპი, მონაწილეთა წვდომის პირობები და მრავალი სხვა პუნქტი აქ არის გაწერილი.

დებულება სატენდერო კომისიის (შესყიდვის კომისიის) შესახებ. სატენდერო კომისიის შემადგენლობა.

ეს არის დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს კომისიის წევრების მიზნებს, ამოცანებს, ფუნქციებს, უფლებამოსილებებს, მოვალეობებსა და პასუხისმგებლობებს, ორგანიზაციისა და ქცევის წესს.

• კანონი არ განსაზღვრავს ვინ ამტკიცებს მას („მოსკოვის ბანკი“ - ბანკის საბჭო)

შესყიდვის საქმიანობის განხორციელებისას დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედების პროცედურა.

ეს არის დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს შიდა შესყიდვების მთელ პროცესს მოთხოვნების დაწყებიდან კონტრაქტების შესრულების შესახებ ანგარიშგებამდე.

• კანონი არ განსაზღვრავს ვინ ამტკიცებს მას („მოსკოვის ბანკი“ - ბანკის პრეზიდენტის ბრძანებით)

ასევე არსებობს დოკუმენტები, რომლებიც დაგეხმარებათ კომპეტენტურად ჩამოაყალიბოთ შესყიდვის პროცესი:

• საწყისი (მაქსიმალური) ფასის ფორმირების წესები.ეს დოკუმენტი სასარგებლოა ხელშეკრულების ფასის ფორმირების მეთოდოლოგიის თვალსაზრისით. ეს სასარგებლო იქნება შემსრულებლებისთვის.
• ბიუჯეტის შესრულებაზე კონტროლის დაგეგმვისა და ორგანიზების შესახებ დებულებები და შესყიდვების გეგმა.
• აპლიკაციების შეფასებისა და შედარების მეთოდოლოგია. იგი გამოიყენება გარკვეულ ეტაპზე, როდესაც ხდება შედეგების შეფასება.
• რეგლამენტი საქმიანი ხელშეკრულებების დადების შესახებ.არეგულირებს კომპანიის სტანდარტული კონტრაქტების მომზადების პროცესს. განსაზღვრავს ხელშეკრულებების ფორმირების სპეციფიკას.
• შესყიდვების ეფექტურობის გაანგარიშების სტანდარტი.მოკლევადიანი და გრძელვადიანი შესყიდვების პერსპექტივის ინდიკატორი.

რაც უფრო მეტი შესყიდვები დარეგულირდება, მით უფრო ადვილი იქნება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის მუშაობა.

შესყიდვის საქმიანობის ოპტიმიზაციის შიდა სისტემები და ინსტრუმენტები

• სტანდარტული დოკუმენტების ფორმების შემუშავება მათი შევსების ინსტრუქციებით.ეს ხელს შეუწყობს დოკუმენტების ყველაზე სტანდარტული ფორმებისა და შესყიდვის ყველაზე სტანდარტული ელემენტების უზრუნველყოფას. სტანდარტული ფორმები აღებულია Word-ის ვერსიიდან, გარკვეული ველები დაცული იყო პაროლით, დარეგულირდა შემსრულებლებთან მუშაობის პროცესი და განყოფილებების შემოწმების პროცესი. ეს ამცირებს შეცდომების ალბათობას და ამარტივებს თანამშრომლებისთვის დოკუმენტების მომზადების პროცესს.
• შესყიდვის პროცესის მაქსიმალური დეტალი და რეგულირება.
• არსებულის შესყიდვის/დახვეწის სპეციალური პლატფორმების დანერგვა (SAS, 1C, Cognitive, LanDocs, SDO-Purchases და ა.შ. და ა.შ.).
• დამტკიცების მარშრუტების ავტომატიზაცია, თანმიმდევრულობა, ვერსიის კონტროლი, დასკვნების ჩაწერა და შესაძლო რისკები.
• კორპორატიული პორტალი/ქსელის წილი.

ყველა კომპანიას არ შეუძლია სისტემის ავტომატიზაციის საშუალება. თქვენ ყოველთვის შეგიძლიათ გაამარტივოთ შესყიდვების პროცესები, ასევე გააუმჯობესოთ არსებული მონაცემთა ბაზა. მოსკოვის ბანკმა არ შეიძინა პროგრამები, მუშაობა დაიწყო ტრადიციული ქაღალდის დოკუმენტების ნაკადით, რომელიც შემდეგ გახდა ელექტრონული LanDocs სისტემაში. მნიშვნელოვანია, რომ პროცესის ოპტიმიზაციის გზით მაქსიმალურად თავიდან ავიცილოთ დოკუმენტაცია, რადგან შესყიდვების ციკლი ფართომასშტაბიანია და მარეგულირებელ ორგანოებს შეუძლიათ განახორციელონ შემოწმებები, რომლის დროსაც ელექტრონული დოკუმენტების მიწოდება ყველაზე ეფექტური იქნება.

სპეციალური ელექტრონული სისტემების დანერგვის ეფექტურობა:

• შესყიდვების შესახებ ინფორმაციის სრული მონაცემთა ბაზა, მათ შორის სტატისტიკური მონაცემების გენერირებისთვის შესყიდვების ეფექტურობაზე მოქმედი ფაქტორების გრძელვადიანი ანალიზისთვის, მათი სპეციფიკიდან გამომდინარე, ხელშეკრულების ვადაზე, სეზონურობაზე, შეფასების კრიტერიუმებზე და სხვა პარამეტრებზე.
• სრული ციკლის კონტროლი შესყიდვების საქმიანობის უფრო სიღრმისეული ანალიზისთვის. მაქსიმალური ეფექტურობის განსაზღვრა არა მხოლოდ შესყიდვის დროს, ბაზარზე ოპტიმალური შეთავაზების მოპოვებისას, არამედ ხელშეკრულების გაფორმების დროს, მ.შ. ვადების დაცვა, შესაძლოა, ჯარიმების/ჯარიმების და სხვა გარანტიის ვალდებულებების გათვალისწინებით, რომლებიც გავლენას ახდენენ შესყიდვების საქმიანობის საერთო ეფექტურობაზე, ასევე ვალდებულებების შესრულების ხარისხზე და გადაწყვეტილების მიღებაზე ხარჯების ოპტიმიზაციისთვის სხვადასხვა დონეზე.
• შესყიდვებზე პასუხისმგებელი განყოფილებების მექანიკური საქმიანობის შრომის ხარჯების მინიმიზაცია, სტრატეგიული ამოცანების რესურსების გათავისუფლება შესყიდვების ოპტიმიზაციის მაქსიმალურად გაზრდის მიზნით.
• დადებული ხელშეკრულებების და მათი შესრულების შესახებ ანგარიშების გენერირების შესაძლებლობა, ყოველთვიური და SMPS ანგარიშები, რაც ასევე ამცირებს შრომის ხარჯებს და ტექნიკური შეცდომების ალბათობას ანგარიშების ხელით გენერირებისას.
• EETP-ის მეშვეობით ელექტრონული ფორმით ხელშეკრულებების გაფორმების შესაძლებლობა, ინფორმაციის შეგროვებისა და განთავსების ოპტიმიზაცია ხელშეკრულებების რეესტრში, ასევე შესასრულებლად.

მონაწილეები, მათი უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები შესყიდვების მთლიან პროცესში.

შესყიდვების მახასიათებლები რეგიონულ ქსელში.

ნებისმიერ ორგანიზაციაში შესყიდვის პროცედურების ჩატარებისას არსებობს 3 ძირითადი ჯგუფი. ეს არის დამოუკიდებელი ერთეულები, რომლებიც ქმნიან საქონლის/სამუშაოების/მომსახურების საჭიროებას ორგანიზაციის საქმიანობის მხარდასაჭერად.

ინიციატორი/შემსრულებელი ერთეულები.ეს არის ის, ვისაც აქვს შესყიდვის საჭიროება და ვისაც აქვს ბიუჯეტი, ანუ ბიუჯეტის მფლობელები. ისინი აყალიბებენ საქონლის, სამუშაოების და სერვისების საჭიროებას ორგანიზაციის საქმიანობის მხარდასაჭერად და პასუხისმგებელნი არიან შესყიდვებზე დამტკიცებული ბიუჯეტის ფარგლებში ასეთი ერთეულების კომპეტენციაში შემავალ სფეროებში და უზრუნველყოფენ შესყიდვის ხელშეკრულებების მხარდაჭერას. ყველაზე ხშირად, ეს დანაყოფები ტექნიკურ მახასიათებლებს უგზავნიან სხვებს. შესყიდვის დოკუმენტაციის მთელი პროცესი ეკისრება იმ პირებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან 223-FZ-ის დაცვაზე.

საკოორდინაციო ერთეულები.ეს არის ნებისმიერი ფინანსური მომსახურება. მათი კომპეტენციის ფარგლებში შესყიდვის პროცედურის დოკუმენტაციის კოორდინაცია.

უფლებამოსილი ორგანოები/პირები.კოლეგიური ორგანო (მათ შორის, სატენდერო კომისია/თანამდებობის პირი (დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელი), შემსყიდველი, რომელსაც ეძლევა უფლებამოსილება მიიღოს გადაწყვეტილება შესყიდვის პროცედურებზე მისი კომპეტენციის ფარგლებში რეგლამენტისა და ადმინისტრაციული დოკუმენტაციის შესაბამისად.

რომ შევაჯამოთ, ეს არის 3 ძირითადი საგანი: პირველი იწყებს შესყიდვებს და გეგმავს მათ, მეორე კოორდინაციას უწევს მათ, მესამე პასუხისმგებელია მიღებულ გადაწყვეტილებებზე.

მომწოდებლებთან ურთიერთობის დეპარტამენტი

ის ეწევა შესყიდვებს 223-FZ-ით და აერთიანებს ეკონომიკურ და სამართლებრივ ფუნქციებს. ის მოსკოვის ბანკში 2013 წლიდან მუშაობს და თავდაპირველად ერთ სპეციალისტად მუშაობდა. ასეთი განყოფილების შექმნის პროცესი ყოველთვის რთულია, რადგან ბევრი ორგანიზაცია ფიქრობს, რომ არაფერი მნიშვნელოვანი არ უნდა მოხდეს დოკუმენტების თვალსაზრისით, რომ მნიშვნელოვანია მხოლოდ 223-FZ-ის დაცვა. მაგრამ მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ სამუშაოს სპეციფიკა და მუდმივად გააფართოვოთ პერსონალი ეფექტური მუშაობისთვის. მნიშვნელოვანია განყოფილებაში სპეციფიკის გაზიარება, ასევე პერსონალში შესყიდვების სპეციალური მენეჯერები (კატეგორიის მენეჯერები). გარდა 223-FZ ზოგადი მოთხოვნებისა და ეკონომიკური ცოდნისა, მათ აქვთ თავად საგნის სპეციფიკა. მათ შეუძლიათ რეკომენდაციების გაცემა და მოლაპარაკება სხვა სტრუქტურებთან. ასევე მნიშვნელოვანია შესყიდვების მხარდაჭერის სპეციალისტის პოზიცია. ეს ის ადამიანები არიან, რომლებმაც დეტალურად იციან სავაჭრო პლატფორმების ყველა ნიუანსი, აქვეყნებენ ინფორმაციას და ანგარიშებს, ესმით ერთიანი საინფორმაციო სისტემა, უმკლავდებიან შესყიდვების გეგმას და ასრულებენ სხვა ფუნქციებს.

მომწოდებლებთან ურთიერთობის განყოფილების საქმიანობა:

• ამოწმებს შესყიდვების გეგმის შევსების სისწორეს/ცვლილებებს ახორციელებს შესყიდვების გეგმაში, აერთიანებს მას, წარუდგენს ტექნიკურ კომიტეტს დასამტკიცებლად და ათავსებს ერთიან საინფორმაციო სისტემაში;
• აკონტროლებს, მართავს და აკონტროლებს შესყიდვების პროცესს, მათ შორის შესყიდვების ფორმებისა და მეთოდების კოორდინაციას და შესყიდვის დოკუმენტაციას რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობისა და მარეგულირებელი ადმინისტრაციული დოკუმენტების მოთხოვნების შესაბამისად;
• ამოწმებს შესყიდვის პროცედურის/PQS-ის დოკუმენტაციას შევსების სისწორეზე დამტკიცებული სტანდარტული ფორმების შესაბამისად, მათ შორის განაცხადების მეთოდოლოგიისა და შეფასების, შესყიდვის პროცედურის/PQS-ის აპლიკანტებისთვის/მონაწილეებისთვის მოთხოვნების შეთანხმება;
• ახორციელებს მონაწილეობის განაცხადების კონვერტების გახსნას, განაცხადების შეფასების და შედარების სისწორეს და შედეგების შეჯამებას; იღებს გადაწყვეტილებებს და ამტკიცებს დოკუმენტებს შრომის კომიტეტის დელეგირებული უფლებამოსილების შესაბამისად;
• უზრუნველყოფს საინფორმაციო მხარდაჭერას შესყიდვების საქმიანობებისთვის შესყიდვების რეგლამენტისა და რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად. მონაწილეობს მომწოდებლებთან მოლაპარაკებებში;
• აერთიანებს და ათავსებს ერთიან საინფორმაციო სისტემაში/აწვდის ანგარიშს შესყიდვის პროცედურების შედეგად დადებული ხელშეკრულებების შესახებ და შესყიდვების საქმიანობების შესახებ ანგარიშგებას სტატისტიკის ფედერალური სახელმწიფო სამსახურის, სახელმწიფო ქონების მართვის ფედერალური სააგენტოსთვის;
• აწარმოებს შიდა ანგარიშგებას მენეჯმენტისთვის შესყიდვების საქმიანობის ეფექტურობის შესახებ;
• აყალიბებს დასკვნას კოლეგიურ ორგანოებში კითხვების გაგზავნისას ერთი მიმწოდებლისგან შესყიდვების დამტკიცების შესახებ;
• აყალიბებს და იწყებს შესყიდვების პროცედურების მარეგულირებელი მარეგულირებელი და მეთოდოლოგიური ჩარჩოს დამტკიცებას;
• პასუხისმგებელია კორპორატიულ პორტალზე ინფორმაციის დროულ განახლებაზე.

მონაწილეები, მათი უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები შესყიდვების მთლიან პროცესში. შესყიდვების მახასიათებლები რეგიონულ ქსელში

თითოეულ ორგანიზაციაში შესყიდვის დამტკიცება ხდება განსხვავებულად: ეს ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ წერს კომპანია თავის პროცესებს ქაღალდზე. ფედერალური კანონი 223 არ ითვალისწინებს მკაცრ შეზღუდვებს კომპანიის შიგნით შესყიდვების ორგანიზების შესახებ. მაგრამ ამ საქმიანობის შესახებ უნდა არსებობდეს რეგულაციები - ეს მნიშვნელოვანია, პირველ რიგში, კომპანიის თანამშრომლებისთვის და მათი მუშაობის ეფექტურობისთვის.

მაგალითად, მოსკოვის ბანკში იყო ზღვრული ღირებულებები, რომლებზეც უნდა გაფორმებულიყო კონტრაქტები. ინვოისებზე გადახდა ხელშეკრულების გაფორმების გარეშე დასაშვებია მითითებულ ოდენობამდე. ეს შეიძლება იყოს 100,000 რუბლამდე ან 500,000 რუბლამდე ბარიერი.

ასევე არსებობს ფილიალებში დელეგირების პრაქტიკა. მაგალითად, ეს არის სხვადასხვა ზღვრული თანხების დაწესება, რომლითაც ფილიალებს შეუძლიათ შესყიდვები დამოუკიდებლად განახორციელონ.

შესყიდვის საქმიანობა. ეტაპები.

შესყიდვის პროცედურების დაგეგმვა და დაწყება.ეს მოიცავს ბიუჯეტის და შესყიდვების გეგმის ფორმირებას. მოგეხსენებათ, 2016 წლიდან შეუძლებელია შესყიდვის განხორციელება მომავალი წლის შესყიდვების სტრუქტურირებული გეგმის გამოქვეყნების გარეშე. თითოეული შესყიდვა თან ერთვის გეგმის ხაზს. ბანკში შესყიდვების პროცედურების გრძელვადიანი დაგეგმვა ხორციელდება შესყიდვების გეგმის შედგენით, რომლის დაგეგმვის პერიოდია კალენდარული წელი ან რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით დადგენილი სხვა პერიოდი, ინოვაციური პროდუქტების შეძენის შემთხვევაში. შესყიდვების გეგმის მოქმედების პერიოდში, საწარმოო საჭიროებიდან გამომდინარე, რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით გათვალისწინებულ შემთხვევებში შესაძლებელია შესყიდვების გეგმაში ცვლილებების შეტანა.

რუსეთის ფედერაციის მთავრობის №932 განკარგულების შესაბამისად, არის მომენტები, როდესაც ცვლილებები არ არის საჭირო. ეს ის შემთხვევაა, როდესაც თანხა იცვლება ადრე დეკლარირებული თანხის მხოლოდ 10%-ით, თუ შეიცვლება შესყიდვის ფორმა და სხვა საკითხები. შესყიდვების გეგმა ქვეყნდება 31 დეკემბრამდე და მოქმედებს მთელი მომდევნო კალენდარული წლისთვის.

შესყიდვების დაგეგმვა ხორციელდება ბიუჯეტის შესაბამისად, მაგრამ შესყიდვების გეგმა არ არის ბიუჯეტი. გეგმა მოიცავს შესყიდვებს, რომლებიც გრძელვადიანი ხასიათისაა. გეგმის თანხა შეიძლება იყოს იმაზე მეტი, ვიდრე დაგეგმილი იყო წლისთვის. მაგრამ შესყიდვების გეგმა ბიუჯეტს ეფუძნება.

გეგმა არ შეიცავს გამოუქვეყნებელ შესყიდვებს (500/100 ათას რუბლამდე). ამავდროულად, ინსპექტირება და კონტროლი ტარდება ხელოვნური დამსხვრევისთვის (223-FZ-ის თავიდან ასაცილებლად), ასევე მოცემულია წინადადებები შესყიდვების გაერთიანებისთვის ყველაზე ოპტიმალური შეთავაზებების მისაღებად. დაუშვებელია შესყიდვის დაწყება და განხორციელება შესყიდვების გეგმაში ჩართვის გარეშე.

თუ გეგმა მოიცავს შესყიდვებს სხვადასხვა პერიოდისთვის, მაგალითად, მონიტორების შეძენას 1-ელ კვარტალში და მონიტორების შეძენას მე-4 კვარტალში, მაშინ შესაძლებელი უნდა იყოს ამ შესყიდვების გაერთიანება უფრო დიდი შესყიდვისთვის. ასეთი შესყიდვა შეიძლება იყოს მრავალ ლოტიანი, თუ არსებობს ასეთი სპეციფიკა. ბევრმა მომხმარებელმა იცის, რომ რაც უფრო დიდია შეძენილი საქონლის მოცულობა, მით უფრო მნიშვნელოვანი ფასდაკლება შეიძლება მიმწოდებლისგან.

• დაგეგმილი კორექტირება მუდმივ საფუძველზე (თვიურად/კვარტალურად)
• გადაუდებელი/ გაუთვალისწინებელი კორექტივები (დელეგირებული უფლებამოსილება)

შესყიდვის პროცედურის შედეგების საფუძველზე შეთანხმების/ხელშეკრულების გაფორმების ეტაპზე ბიუჯეტში თანხის არარსებობის/არასაკმარისი თანხის შემთხვევაში ხელმოწერის პროცედურა ჩერდება დაფინანსების წყაროს დადგენამდე.

შესყიდვის დოკუმენტაციის ფორმირება, კოორდინაცია და დამტკიცება; შესყიდვების განთავსება ერთიან საინფორმაციო სისტემაში, აპლიკანტების მოთხოვნებზე პასუხების მომზადება (საჭიროების შემთხვევაში), შესყიდვის დოკუმენტაციაში ცვლილებების შეტანა (საჭიროების შემთხვევაში). ამ ეტაპზე შესაძლებელია შესყიდვის პროცედურის გაუქმება.

მოსკოვის ბანკში შესყიდვის დოკუმენტაციის დამტკიცების პროცესი ხორციელდება SDO Media სისტემის გამოყენებით. ეს საშუალებას გაძლევთ ავტომატურად ააწყოთ მარშრუტი, დაწყებიდან დაწყებული (კონტრაქტორი აგზავნის თავის მოთხოვნას სასურველ შესყიდვების განყოფილებაში). კონტრაქტორი ქმნის განაცხადს და აგზავნის ადმინისტრაციულ განყოფილებაში. ეს განყოფილება აწარმოებს შესყიდვის დოკუმენტაციას. არსებობს სისტემები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ ამის გაკეთება ზუსტად ისე, როგორც სავაჭრო პლატფორმებზე და ერთიან საინფორმაციო სისტემაში შაბლონის გამოყენებით. ანუ ეს არის ველები, რომლებიც ივსება და ქვეყნდება. ეს დოკუმენტაცია დამტკიცებულია მენეჯერის მიერ და მიდის ავტომატური მარშრუტით შესაბამის განყოფილებებში დასამტკიცებლად. მნიშვნელოვანია IT სპეციალისტების იდეების გამოყენება კომპანიის პროცესების დახვეწისთვის, თუ შეუძლებელია ძვირადღირებული პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენა.

ამ სისტემაში გენერირებული დოკუმენტი, მენეჯერის მიერ დამტკიცების შემდეგ, გადაეცემა საფინანსო სერვისსა და ბუღალტრულ განყოფილებას. თუ დოკუმენტზე არის კომენტარები, ის უბრუნდება შემსრულებელს. კონტრაქტორი, თავის მხრივ, აფორმებს დოკუმენტს და ბრუნდება ამ ორ დეპარტამენტში იმავე მარშრუტით: ფინანსურმა სამსახურმა უნდა ნახოს დოკუმენტის საბოლოო ვერსია. შემდეგ დოკუმენტი გადადის იურიდიულ განყოფილებაში. არსებობს პრაქტიკა, როდესაც იურიდიული დეპარტამენტი თავიდანვე უყურებს დოკუმენტს, მაგრამ ეს არჩევითია.

სატენდერო კომისიის ჩატარების შემდეგ დოკუმენტი შეიძლება დამტკიცდეს ან არ დაამტკიცოს. თუ საჭიროა გადახედვა, დოკუმენტი კვლავ ეგზავნება კონტრაქტორს, შემდეგ კი სატენდერო კომისიის მდივანს.

შემდეგ იდება ოქმი და გადაეგზავნება მომწოდებლების ურთიერთობის განყოფილებას. დეპარტამენტი ახორციელებს გამოცემას. შესყიდვის მეთოდიდან გამომდინარე, შესყიდვის შედეგების შეჯამებამდე ივსება ინფორმაცია ნიუანსების შესახებ. შესყიდვის ვებგვერდზე გამოქვეყნების შემდეგ, კონტრაქტორი იწყებს შესყიდვის კონტროლს ერთიან საინფორმაციო სისტემაში. კონვერტების გახსნის შემდეგ, თქვენ ნათლად ხედავთ კალენდარს შეხსენებებით პროცესის ეტაპების შესახებ და მიმწოდებლების ურთიერთობის განყოფილების მუშაობა იწყება შეჯამების დაწყების ზონაში. მაგრამ შეჯამება თავად შემსრულებლის გადასაწყვეტია. შემდეგი ეტაპი არის კონტრაგენტის შემოწმება უსაფრთხოების სამსახურის მიერ. შესყიდვის ოდენობიდან გამომდინარე, დოკუმენტი ეგზავნება BSC-ს ხელმძღვანელს ან სატენდერო კომისიას, თუ შესყიდვის თანხა 5 მილიონ რუბლს აღემატება. სატენდერო კომისიის მდივანი ამზადებს დოკუმენტაციის პაკეტს და დებს სხდომის დღის წესრიგში.

თუ შედეგები დამტკიცდა და არ არის საჭირო დამატებითი ოპერაციები, მაშინ იქმნება დამტკიცების პროტოკოლი და ის იგზავნება მომწოდებლებთან ურთიერთობის განყოფილებაში განთავსებისთვის. ეს არის შესყიდვის დასკვნითი ეტაპი - შედეგების შეჯამება ვებგვერდზე. შემდეგ იწყება ხელშეკრულების შეთანხმებისა და ანგარიშების გენერირების პროცესი.

ეს პროცესი შეიძლება მოიცავდეს სხვა ნაბიჯებს, მაგრამ აქ მოცემულია ნაბიჯების ძირითადი სია.

გარდა ამისა, შეგვიძლია ვთქვათ შესყიდვებზე, რომლებიც არ არის გამოქვეყნებული EIS-ის ვებგვერდზე და არ შედის შესყიდვების გეგმაში. ეს არის შესყიდვები 100/500 ათას რუბლამდე. მათთვის გათვალისწინებულია დამტკიცების გამარტივებული სქემა. ასეთ შემთხვევებში შესყიდვის დოკუმენტაცია არ იქმნება. კოორდინაცია ხდება მხოლოდ საწყის ეტაპზე (შემსრულებელი-პროფილის სამსახური-ბუღალტრული აღრიცხვა-ფინანსური სამსახური-იურიდიული განყოფილება). მაგრამ აქ მნიშვნელოვანია, რომ თავიდან იქნას აცილებული შესყიდვების ფრაგმენტაცია. საფინანსო დეპარტამენტის მიერ აუდიტის ფაზა ტარდება ფრთხილად, რათა გამოვლინდეს შესყიდვები, რომლებიც შეიძლება კომბინირებული იყოს.

საკონტროლო დანაყოფები ამოწმებენ ხელოვნური "ფრაგმენტაციის" არსებობას. თუ აღმოჩენილია შესყიდვების განზრახ სპეციალური დაყოფა წვრილად, თუნდაც სხვადასხვა კონტრაქტორთან, თუ თანხა აღემატება 500 (100) ათას რუბლს, შემდეგი შესყიდვა ხორციელდება მარეგულირებელი დოკუმენტების მოთხოვნების შესაბამისად, რომლებიც გამოიყენება 500 (100) ზევით შესყიდვებზე. ) ათასი რუბლი.

შესყიდვების გეგმაში შეტანილი შესყიდვების ინიცირება ხორციელდება იმ თვის დაწყებამდე 30 კალენდარული დღით ადრე, რომელშიც დაგეგმილია შესყიდვა ან/და 60 კალენდარული დღით ადრე მსგავს ნივთზე ხელშეკრულების ვადის გასვლამდე.

იმისათვის, რომ არ შენელდეს შესყიდვების პროცესი, რომელსაც აქვს მრავალი ნიუანსი, მოსკოვის ბანკმა შეიმუშავა უთანხმოების ოქმი, რომელიც შეიძლება შედგეს დამტკიცების ნებისმიერ ეტაპზე. ეს უთანხმოება შეიძლება წარმოიშვას აღმასრულებელ და საკოორდინაციო განყოფილებებს შორის. ეს ოქმი განსახილველად წარდგენილია კომისიის ან სხვა ორგანოს მიერ. არჩეულ ვარიანტზე გადაწყვეტილებას იღებენ უმაღლესი ორგანოები და ან იღებენ რისკებს, ან არ იღებენ მათ. აუდიტის დროს უთანხმოების პროტოკოლი ზუსტად აჩვენებს, თუ როგორ მიმდინარეობდა გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

მოსკოვის ბანკში სატენდერო კომისიის დებულების სტრუქტურა შეიქმნა ამ კომისიის წევრების უფლებამოსილების საფუძველზე. სატენდერო კომისიის მუშაობის ოპტიმიზაციისა და შესყიდვების ვადის შემცირების მიზნით, უფლებამოსილია დაამტკიცოს შესყიდვები 5 მილიონ რუბლამდე. დელეგირებული დეპარტამენტის უფროსებზე.

გარკვეულ საკითხებზე შესაძლებელია გადაწყვეტილების მიღება უმაღლესი ხელისუფლების ორგანოებმა (გამგეობა/პრეზიდენტი). ეს შესაძლებლობები უნდა იყოს გათვალისწინებული, რადგან არსებობს სხვადასხვა სიტუაციები. ხშირად ბანკის საბჭოს მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები ეხმარებოდა პოზიციის დაცვას FAS-ში.

ხელშეკრულებების შესრულება და დადება.პროცედურის შედეგების საფუძველზე, დასრულებული ხელშეკრულების პროექტი შეთანხმებულია DBU-სთან, PED-თან და YD-თან (იხ. სლაიდი 15). შესაძლებელია ხელშეკრულების პირობების შეცვლა გაუმჯობესებისთვის ხელმოწერამდე. ეს ეტაპი აუცილებლად უნდა იყოს გათვალისწინებული, რათა თავიდან იქნას აცილებული პრობლემები ხელშეკრულების დადებისას. ხელშეკრულების შესრულებისას დასაშვებია ცვლილებების შეტანა შემდეგი კუთხით: მოცულობა/ფასი/პირობები.თუ კონტრაგენტი ეთანხმება ამას, მაშინ ცვლილებები დასაშვებია. შეთანხმება არ უნდა განსხვავდებოდეს საბოლოო პროტოკოლისგან. მაგალითად, შეგიძლიათ მიუთითოთ ერთი მიმწოდებლის შესყიდვის ფასების შეცვლის შესაძლებლობა არაუმეტეს 15%. ცვლილებებს თანხმდებიან და ამტკიცებენ უფლებამოსილი ორგანოები/პირები, რომლებმაც ადრე მიიღეს გადაწყვეტილება ხელშეკრულების დადების შესახებ.

კონვერტების გახსნა (გარდა ერთი მიმწოდებლისგან შესყიდვებისა), ხელახალი პრეტენზია და შემდგომი კვალიფიკაცია (საჭიროების შემთხვევაში), მონაწილეთა მიმართ მოთხოვნა (საჭიროების შემთხვევაში). შესყიდვის მონაწილეებიც შეიძლება იმყოფებოდნენ ამ ეტაპზე. მონაწილეთა აპლიკაციებიდან ყველაზე ოპტიმალური შეთავაზებების მისაღებად აუცილებელია ხელახალი ბილინგი.

შესყიდვის ეფექტურობის შეჯამება და შეფასება (გარდა ერთი მიმწოდებლისგან შესყიდვებისა) და შესყიდვაში გამარჯვებულის დამტკიცება (გარდა ერთი მიმწოდებლისგან შესყიდვებისა).

შესყიდვის პროცედურების შედეგებზე და მსგავს კონტრაქტებში ცვლილებების შეტანის საფუძველზე ხელშეკრულებების კოორდინაცია და დადება.

შესყიდვის საქმიანობის შედეგების შესახებ ანგარიშების ფორმირება, მიწოდება და განთავსება. 223-FZ და რუსეთის ფედერაციის სხვა მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების მოთხოვნების შესაბამისად, მომხმარებელი აწარმოებს ანგარიშებს შესყიდვების შესახებ. ის ასევე უნდა განთავსდეს ერთიან საინფორმაციო სისტემაში. რა არის მოხსენება?

1. ინფორმაცია დადებული ხელშეკრულებების რეესტრისთვის.განყოფილება, რომელმაც დადო ხელშეკრულება, აგზავნის/შედის კონკრეტულ სისტემაში:

• ინფორმაცია ერთიან საინფორმაციო სისტემაში განთავსების შესახებ დადებული ხელშეკრულების შესახებ (განთავსება ხელშეკრულების დადების დღიდან სამი დღის განმავლობაში),
• ინფორმაცია მოცულობის, ფასისა და ვადების ცვლილებების შესახებ (განთავსება ამ ცვლილებების განხორციელების დღიდან 10 დღის განმავლობაში),
• ინფორმაცია შესყიდვის შედეგად დადებული ხელშეკრულებების შესრულების შედეგების შესახებ, ხელშეკრულების გადახდის ჩათვლით (გამოქვეყნებულია ხელშეკრულების გაფორმებიდან 10 დღის განმავლობაში),
• ინფორმაცია შესყიდვის შედეგად დადებული ხელშეკრულების შეწყვეტის შესახებ.

ყოველთვიური ანგარიში. იგი ყალიბდება და განთავსდება ერთიან საინფორმაციო სისტემაში საანგარიშო თვის მომდევნო თვის 10 დღემდე და მოიცავს როგორც გამოქვეყნებულ, ასევე გამოუქვეყნებელ შესყიდვებს. დამტკიცებულია ორგანიზაციის უფლებამოსილი პირის მიერ.

წლიური ანგარიშგება მცირე და საშუალო ბიზნესისგან შესყიდვების შესახებ.ჩამოყალიბდა და მოთავსებულია ერთიან საინფორმაციო სისტემაში საანგარიშო წლის მომდევნო წლის 1 თებერვლამდე. დამტკიცებულია ორგანიზაციის უფლებამოსილი პირის მიერ.

ანგარიშგების შესრულების და გამოქვეყნების პროცესი მკაცრად უნდა იყოს დაცული, რათა თავიდან იქნას აცილებული მარეგულირებელი ორგანოების მხრიდან ჯარიმები. არის ჯარიმების ცხრილი (სლაიდი No20). თქვენ უნდა იცოდეთ ეს და სცადოთ შესყიდვების პროცესის ოპტიმიზაცია, რათა თავიდან აიცილოთ ფინანსური ხარჯები.

ხელშეკრულებების შესრულების მონიტორინგი + კონტრაქტების შესახებ ანგარიშების განთავსება.

წარმოდგენილი მოდელი შესყიდვის საქმიანობის ორგანიზებისთვის 223-FZ 3.5 წლის განმავლობაში ნებადართული იყო:

• განახორციელოს 2000 გამოქვეყნებული შესყიდვა,
• შესყიდვების ეფექტურობის გაზრდა, მ.შ. კონკურენტული პროცედურების შედეგად საწყისი (მაქსიმალური) ფასებიდან მაქსიმალური კლების მიღებით,
• დოკუმენტების ნაკადის მარშრუტების ავტომატიზაცია ძვირადღირებული სისტემებისთვის დამატებითი ხარჯების გარეშე,
• გამორიცხეთ ჯარიმები და ბრძანებები მარეგულირებელი ორგანოებისგან შესყიდვების სფეროში: 10 საჩივარი იყო წარდგენილი მოსკოვის ბანკის OJSC-ის ქმედებებზე, 0 აღმოჩნდა გამართლებული. მარეგულირებელი ორგანოების მხრიდან დამატებითი ინსტრუქციები არ ყოფილა. აქედან გამომდინარეობს, რომ მოსკოვის ბანკის მოდელი შეიძლება ჩაითვალოს მოქმედი და ეფექტური.

ასევე, თითოეულ კომპანიას შეუძლია შექმნას საკუთარი კორპორატიული რესურსი მიმდინარე ინფორმაციის გაცვლისა და დოკუმენტაციის შესაძენად.

კითხვები მონაწილეებისგან

შესაძლებელია თუ არა ერთობლივი ტენდერების ჩატარება 223-FZ-ის ფარგლებში? მაგალითად, 2 უნიტარული საწარმო ყიდულობს გზის შეკეთებას.

დიახ, შესაძლებელია. როგორც ერთი, ისე მეორე ორგანიზაციის შესყიდვების დებულებაში უნდა იყოს მითითებული მხოლოდ ერთობლივი შესყიდვის შესაძლებლობა და პროცედურა.

არის თუ არა შეზღუდვა ერთი მიმწოდებლისგან შესყიდვების რაოდენობაზე 223-FZ-ის ქვეშ?

ასეთი შეზღუდვები არ არსებობს, მაგრამ კომპანიებმა უნდა იხელმძღვანელონ საღი აზრით, ისევე როგორც სხვა მარეგულირებელი დოკუმენტებით (135-FZ) და თავიდან აიცილონ კონკურენციის შეზღუდვა. ასევე, ერთი მიმწოდებლისგან შესყიდვის პირობები უნდა იყოს მითითებული შესყიდვების დებულებაში და მარეგულირებელ დოკუმენტებში.

ახალი დამტკიცებული შესყიდვების გეგმა. დაწესებულებას არ მოეთხოვება EMS-ის მხარდაჭერა. უნდა შეავსო ეს განყოფილება, დავტოვო ცარიელი თუ წავშალო?

არ არის საჭირო მისი წაშლა: ფორმა დამტკიცებულია მთავრობის დადგენილებით. განყოფილება შეიძლება ცარიელი დარჩეს ნულების შეყვანით.

შესყიდვის გეგმის, ცნობისა და ინფორმაციის ფორმირებისას შესაძლოა შეიცვალოს შესყიდვის ფორმულირება. რამდენად კრიტიკულია ასეთი ცვლილებები?

ასეთი ცვლილებები კრიტიკულია, რადგან შესყიდვის გამოქვეყნება დაკავშირებულია შესყიდვების გეგმასთან. ყიდვის საგანი იქიდან არის აღებული. ამას ჯობია თავი ავარიდოთ, უნდა იყოს ერთგვაროვნება.

როგორ ითვლის მოსკოვის ბანკი უცხოური ვალუტის შესყიდვების ღირებულებას სვეტში "მთლიანი მოცულობა"? ეს კეთდება ავტომატურად თუ ხელით?

როცა სისტემა არ არსებობდა და შესყიდვების გეგმა Excel-ის ცხრილებში ყალიბდებოდა, წლის გეგმის შედგენისას ვალუტა ითარგმნებოდა ბანკის მიერ დამტკიცებული კურსით. ბიუჯეტის დაგეგმვისთვის, განაკვეთები მცირდება „ზემოდან“ დამტკიცების თარიღამდე. ბიუჯეტი სწორედ ამ მაჩვენებლების მიხედვით ყალიბდება.

EP-თან ხელშეკრულების დადების ვადა 10 დღის გასვლის შემდეგ, ასევე შესყიდვის პროცედურების შემდეგ?

ეს საკამათო საკითხია, რადგან პირდაპირი აკრძალვა არ არსებობს. კონკურენტული შესყიდვისთვის უმჯობესია ეს ვადა შეძლებისდაგვარად დაიცვან. მაგრამ თუ თქვენ გჭირდებათ ამის გაკეთება უფრო სწრაფად, მაშინ პრობლემა არ არის.

თუ დებულებით არ არის გათვალისწინებული ხელშეკრულების საწყისი (მაქსიმალური) ფასის დასაბუთება და მიმწოდებლის არჩევის დასაბუთება ერთი მიმწოდებლისგან შეძენისას. საჭიროა თუ არა კონკრეტული მიმწოდებლის არჩევანის დასაბუთება?

არ არის საჭირო დასაბუთების ვებგვერდზე გამოქვეყნება. მაგრამ თქვენ უნდა გესმოდეთ, რომ ეს უნდა იყოს გაწერილი ორგანიზაციის შიგნით, ანუ შესყიდვების რეგლამენტში. მარეგულირებელი ორგანოების მიერ შემოწმებისას, ასეთი დასაბუთება უნდა იყოს მოწოდებული.

თუ ყველა შესყიდვა 223-FZ ქვეშ არის 100 ათას რუბლამდე ერთი მიმწოდებლისგან. აუცილებელია თუ არა სატენდერო კომისიის შექმნა?

შეიძლება არ იყოს საჭირო, მაგრამ უნდა არსებობდეს უფლებამოსილი პირები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან შესყიდვების დამტკიცებაზე. ასევე უნდა იყოს ნულოვანი შესყიდვის გეგმა, რომელიც განთავსებულია ვებგვერდზე.

ხელშეკრულება ფასიანი მომსახურებისთვის. თვლით შენაძენად?

დიახ, თუ ის არ აღემატება გამოქვეყნებული შესყიდვების ზღვარს. ასეთი შესყიდვა უბრალოდ უნდა იყოს ჩართული ყოველთვიურ ანგარიშგებაში.

შესაძლებელია თუ არა შესყიდვების რეგლამენტში ცვლილებების შეტანა? თუ კი, მაშინ ცვლილებების განხორციელების შემდეგ შესყიდვების განთავსების ვადებია.

ცვლილებების შეტანა შეგიძლიათ, არანაირი შეზღუდვა არ არის, მაგრამ არსებობს ამ ცვლილებების კანონით დადგენილი წესით გამოქვეყნების ვალდებულება (დამტკიცების დღიდან 15 დღე).

44-FZ-ის თანახმად, შეთანხმების პროექტი არ შეიძლება შეიცვალოს. შესაძლებელია თუ არა ხელშეკრულებაში ცვლილებების შეტანა ხელმოწერის ეტაპზე?

შესაძლებელია ცვლილებების შეტანა. მაგრამ არ უნდა იყოს ისეთი ქმედებები, რომლებსაც შეუძლიათ გააუმჯობესონ გამარჯვებულის მდგომარეობა.

რა დოკუმენტი აძლევს სპეციალისტებს უფლებას, შეიტანონ მცირე ცვლილებები დოკუმენტაციაში?

მოსკოვის ბანკში ასეთი უფლებამოსილებები ენიჭება სატენდერო კომისიას.

განთავსდება თუ არა შეფასების მეთოდოლოგია შესყიდვის დოკუმენტაციის ნაწილად ყოველ ჯერზე 223-FZ-ით განსაზღვრული შეფასების პროცედურისთვის?

არა ყოველ ჯერზე. შეფასების მეთოდოლოგია არის დამატებითი დოკუმენტი და გამოიყენება კონკურსებისა და წინადადებების მოთხოვნისას (სადაც ფასის გარდა სხვა კრიტერიუმებია).

ვინ ითხოვს კომერციულ წინადადებებს და აყალიბებს საწყის (მაქსიმალურ) ხელშეკრულების ფასს?

მოსკოვის ბანკში ამას შემსრულებლები აკეთებენ. შესყიდვის პროცესი იწყება შეძენის მოთხოვნით. აღმასრულებელი განყოფილება ამზადებს დოკუმენტაციას ფასის დასაბუთებისთვის. გამოიყენება მიმდინარე კონტრაგენტის ფასები და პირობები და თუ შესყიდვა ახალია, მოთხოვნა იგზავნება მთელ ბაზარზე. წინადადებების მიღების შემდეგ ხდება შეფასება. ფასების სტრუქტურა შეგიძლიათ იხილოთ ვებგვერდზე zakupki.gov. თუ მიმწოდებელი უნიკალურია, მაშინ მისი შეთავაზების შედარება არაფერია, მაგრამ ასევე მოწმდება მსგავსი ღირებულების ადეკვატურობა სხვა კომპანიაში.

სამედიცინო შემოწმების შეძენა თანამშრომლებისთვის 100 ათას რუბლამდე. რა არის შეზღუდვები ერთი მიმწოდებლისგან შეძენის მეთოდზე? მჭირდება ტექნიკური მახასიათებლების მომზადება?

აქ შესყიდვა პირდაპირია, არ არის საჭირო მისი გამოქვეყნება. ხელშეკრულების დასამტკიცებლად საჭიროა მარეგულირებელი დოკუმენტების მიერ მოთხოვნილი სამუშაო პირობები.

ვინ და როგორ აკონტროლებს ხელშეკრულების შესრულებას, ასევე ინფორმაციის განთავსებას ერთიან საინფორმაციო სისტემაში?

ხელშეკრულების შესრულებას აკონტროლებს ინიციატორი. ის ასევე ახორციელებს შესყიდვას და ხელშეკრულების გაფორმებას. მყიდველი ათავსებს ინფორმაციას ერთიან საინფორმაციო სისტემაში.

როგორ არის ორგანიზებული პასუხისმგებლობის განაწილება კატეგორიის მენეჯერებსა და გამომცემლებს შორის?

კატეგორიის მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან შესყიდვის არსსა და მის შინაარსზე. გამომცემლები - გამოცემის ვადების, ვადების კონტროლისა და გახსნის პროცედურების შესახებ. გამომცემლები არ იკვლევენ შესყიდვის არსს და არ ატარებენ დამატებით შემოწმებას.

სამუშაოების დროს გამოვლინდა 100 ათას რუბლამდე ხელშეკრულებები, რომლებიც არ იყო შეტანილი ანგარიშგებაში.

ასეთი სიტუაციები არ უნდა მოხდეს, მაგრამ ანგარიშების კორექტირება შესაძლებელია. ეს კორექტირება ჩანს. უმჯობესია კონტრაქტების დადება, ვიდრე დამალვა.

მუშაობს თუ არა მოსკოვის ბანკი ელექტროენერგიის მიწოდების ჩარჩო ხელშეკრულებებთან?

ყველა ორგანიზაცია ზოგჯერ იძულებულია დათანხმდეს მათი კონტრაგენტების პირობებს. შესაძლებელია უთანხმოების შეთანხმების დადება თავად ხელშეკრულებაში ცვლილებების შეტანის კუთხით. როგორც წესი, იქ მაქსიმალური ფასი არ წერია, ვინაიდან მოცულობა ფაქტის შემდეგ ემატება. ტარიფის მიხედვით, ეს შესყიდვების გეგმაშია დაფიქსირებული. თუ ტარიფებში ცვლილებებია, შეგიძლიათ მათთან მუშაობა დამატებითი შეთანხმებების გარეშე.

კონკურენტული ურთიერთობებისა და შეკვეთების განთავსებასთან დაკავშირებული ურთიერთობების სამართლებრივი რეგულირება მოიცავს ურთიერთდაკავშირებულ მიზნებსა და ამოცანებს. ამრიგად, 04/05/2013 №44-FZ ფედერალური კანონის ერთ-ერთი პრინციპი „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ საქონლის, სამუშაოების, მომსახურების შესყიდვის სფეროში სახელმწიფო და მუნიციპალური საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად“ (შემდგომში მოხსენიებული, როგორც კანონი საკონტრაქტო სისტემის შესახებ) არის კონკურენციის უზრუნველყოფა. „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის მე-8 მუხლის მე-2 ნაწილის მიხედვით, კლიენტებს, სპეციალიზებულ ორგანიზაციებს, მათ თანამდებობის პირებს, შესყიდვების კომისიებს, ამ კომისიის წევრებს ან შესყიდვების მონაწილეებს ეკრძალებათ ისეთი ქმედებების განხორციელება, რომლებიც ეწინააღმდეგება კანონის მოთხოვნებს. საკონტრაქტო სისტემა, მათ შორის ის, რაც იწვევს კონკურენციის შეზღუდვას, კერძოდ შესყიდვის მონაწილეთა რაოდენობის არაგონივრულ შეზღუდვას. ხელშეკრულების სისტემის შესახებ კანონის მე-2 მუხლის 1 ნაწილის შესაბამისად, რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობა საკონტრაქტო სისტემის შესახებ საქონლის, სამუშაოების, მომსახურების შესყიდვის სფეროში სახელმწიფო და მუნიციპალური საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად ეფუძნება დებულებებს. რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია, რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი, რუსეთის ფედერაციის საბიუჯეტო კოდექსი და შედგება კანონი საკონტრაქტო სისტემის შესახებ და სხვა ფედერალური კანონები, რომლებიც არეგულირებენ ურთიერთობებს, რომლებიც მიმართულია სახელმწიფო და მუნიციპალური საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.
ერთ-ერთი ასეთი კანონია 2006 წლის 26 ივლისის №135-FZ ფედერალური კანონი „კონკურენციის დაცვის შესახებ“ (შემდგომში „კონკურენციის დაცვის შესახებ“), რომლის მიზანია უზრუნველყოს სს. ეკონომიკური სივრცე რუსეთის ფედერაციაში, დაიცვას კონკურენცია და შექმნას პირობები სასაქონლო ბაზრების ეფექტური ფუნქციონირებისთვის (1 მუხლის მე-2 ნაწილი).
ასევე ურთიერთდაკავშირებულია კანონით დადგენილი სახელმწიფო საჭიროებისთვის საქონლის მიწოდების შესყიდვისას ტენდერების ორგანიზატორების ან მომხმარებელთა კონკურენციის შემზღუდველი ქმედებების აკრძალვები.
„საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის 24-ე მუხლის 1-ლი ნაწილის შესაბამისად, შესყიდვების განხორციელებისას მომხმარებლები იყენებენ კონკურენტულ მეთოდებს მომწოდებლების (კონტრაქტორების, შემსრულებლების) დასადგენად ან შესყიდვებს ერთი მიმწოდებლისგან (კონტრაქტორი, შემსრულებელი). „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის 25-ე მუხლის 1-ლი ნაწილის თანახმად, როდესაც ორი ან მეტი მომხმარებელი ყიდულობს ერთსა და იმავე საქონელს, სამუშაოს, მომსახურებას, ასეთ მომხმარებელს უფლება აქვს ჩაატაროს ერთობლივი ტენდერი ან აუქციონი.
ამასთან, დამკვეთი უნდა იხელმძღვანელოს შესყიდვის ობიექტის აღწერის წესებით, რომლებიც დადგენილია „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის 33-ე მუხლით.
„საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის 33-ე მუხლის 1-ლი ნაწილის 1-ლი პუნქტის შესაბამისად, შესყიდვის ობიექტის აღწერა არ უნდა მოიცავდეს მოთხოვნებს საქონლის, ინფორმაციის, სამუშაოების, მომსახურების მიმართ, იმ პირობით, რომ ასეთი მოთხოვნები გულისხმობს შესყიდვების რაოდენობის შეზღუდვას. მონაწილეები.
გარდა ამისა, „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის 33-ე მუხლის მე-3 ნაწილი ადგენს, რომ დაუშვებელია შესყიდვის დოკუმენტაციაში მოთხოვნების ჩართვა (მათ შორის, მოთხოვნების სახით, პროდუქტის, სამუშაოს ან მომსახურების ტექნიკური მახასიათებლების, მოთხოვნების მიმართ. პროდუქტის ფუნქციონალური მახასიათებლები (სამომხმარებლო თვისებები) საქონლის მწარმოებლის, შესყიდვის მონაწილის მიმართ (მათ შორის, მოთხოვნები შესყიდვის მონაწილის კვალიფიკაციის, მათ შორის სამუშაო გამოცდილების შესახებ), ასევე მოთხოვნები შესყიდვის საქმიანი რეპუტაციისთვის). მონაწილე, მოთხოვნები საწარმოო სიმძლავრის, ტექნოლოგიური აღჭურვილობის, შრომითი, ფინანსური და სხვა რესურსების ხელმისაწვდომობის შესახებ, რომელიც აუცილებელია საქონლის წარმოებისთვის, რომლის მიწოდებაც არის ხელშეკრულების საგანი, სამუშაოს შესასრულებლად ან მომსახურების გაწევისთვის. ხელშეკრულების საგანი, გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც შესყიდვის მონაწილისათვის ასეთი მოთხოვნების დადგენის შესაძლებლობა გათვალისწინებულია „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონით.
„კონკურენციის დაცვის შესახებ“ კანონის მე-17 მუხლის პირველი ნაწილის შესაბამისად, ტენდერის დროს აკრძალულია ისეთი ქმედებები, რომლებიც იწვევს ან შეიძლება გამოიწვიოს კონკურენციის აღკვეთა, შეზღუდვა ან აღმოფხვრა. „კონკურენციის დაცვის შესახებ“ კანონის მე-17 მუხლის მე-2 ნაწილის ძალით, მე-17 მუხლის პირველი ნაწილით დადგენილ აკრძალვებთან ერთად ტენდერის დროს, თუ ტენდერის ორგანიზატორები ან მომხმარებლები არიან ფედერალური აღმასრულებელი ორგანოები, შემადგენელი ერთეულების აღმასრულებელი ორგანოები. რუსეთის ფედერაცია, ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოები, სახელმწიფო გარე-საბიუჯეტო სახსრები, აგრეთვე ტენდერების ჩატარებისას საქონლის მიწოდების შეკვეთის, სამუშაოს შესრულების, სახელმწიფო ან მუნიციპალური საჭიროებისთვის მომსახურების მიწოდების, ტენდერებში მონაწილეობის შეზღუდვისას. აკრძალულია ფედერალური კანონებით ან სხვა მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტებით გათვალისწინებული.
„კონკურენციის დაცვის შესახებ“ კანონის მე-17 მუხლის მარეგულირებელი დებულებების პირდაპირი და სემანტიკური ინტერპრეტაციის საფუძველზე, აკრძალულია ნებისმიერი ქმედება, რომელიც იწვევს ან შეიძლება გამოიწვიოს ტენდერის დროს კონკურენციის აღკვეთა, შეზღუდვა ან აღმოფხვრა, ვინაიდან აკრძალვათა ნუსხა ჩამოთვლილია ქ. „კონკურენციის დაცვის შესახებ“ კანონის მე-17 მუხლი არ არის ამომწურავი.
როგორც წესი, აუქციონის დოკუმენტაციის მომზადებისას მომხმარებლები ქმნიან დიდ ლოტებს, როგორც პროდუქციის ასორტიმენტის, ასევე მიწოდებული პროდუქციის რაოდენობით.
ამავდროულად, მსგავსი საკითხების განხილვისას, რუსეთის ფედერალურმა ანტიმონოპოლიურმა სამსახურმა დაადგინა, რომ ბავშვთა კვების ბევრ მომწოდებელს არ შეუძლია უზრუნველყოს ტექნიკური მახასიათებლების მიხედვით საჭირო მთელი ასორტიმენტი. ამავდროულად, ბევრ მომწოდებელს შეუძლია საჭირო ასორტიმენტის ნაწილის მიწოდება.
ამრიგად, თუ დიდი ლოტი რამდენიმე ნაწილად იყოფა, აუქციონის პოტენციური მონაწილეთა რაოდენობა გაიზრდება. ასეთი აუქციონების დროს ბავშვთა კვების პროდუქტების ლოტებად დაყოფა ხელს უწყობს კონკურენციის განვითარებას, მათ შორის მწარმოებლებს საშუალებას აძლევს უშუალო მონაწილეობა მიიღონ აუქციონებში.
შეკვეთის გაფორმებისას მომხმარებელს უფლება აქვს დამოუკიდებლად გამოყოს ლოტები, თუმცა ასეთი გაერთიანება არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს „საკონტრაქტო სისტემის შესახებ“ კანონის ზოგად პრინციპებს პოტენციური პრეტენდენტებისთვის მონაწილეობის უფლების განხორციელების გარანტიების მიცემის თვალსაზრისით. ტენდერში საბიუჯეტო სახსრების გამოყენების ეფექტურობა და სამართლიანი კონკურენციის განვითარება, აგრეთვე კონკურენციის დაცვის კანონის მე-17 მუხლის მოთხოვნების დაცვა, რომელიც კრძალავს ნებისმიერი ქმედების ჩადენას, რომელიც იწვევს ან შეიძლება გამოიწვიოს აღკვეთა, შეზღუდვა. ან ტენდერის დროს კონკურენციის აღმოფხვრა.
ამდენად, ლოტის გაერთიანება იწვევს ტენდერის დროს კონკურენციის შეზღუდვას იმ ბიზნეს სუბიექტების რაოდენობის შემცირების გამო, რომლებსაც შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ აუქციონში და იწვევს ბიუჯეტის სახსრების არაეფექტურ ხარჯვას.

უკვე ათ წელზე მეტია, რაც კონკურენცია გლობალიზაციას განაპირობებს. ამ დროის განმავლობაში, ბიზნესის ლიდერებმა მთელს მსოფლიოში გააცნობიერეს, რომ შესყიდვებისა და მიწოდების სწორ მენეჯმენტს შეუძლია უზრუნველყოს მთელი რიგი სტრატეგიული სარგებელი. ეს მოიცავს ხარჯების მნიშვნელოვან შემცირებას დაბალფასიან ქვეყნებში მომწოდებლებთან თანამშრომლობით, ასევე მიწოდების ჯაჭვის კონკურენტუნარიანობის გაზრდას, პროდუქტის გამარტივებულ განვითარებას და ახალი პროდუქტების ბაზარზე გასვლის სწრაფ დროს. ამავდროულად, მენეჯერების მიდგომის ცვლილება შესყიდვებისა და მიწოდების მართვის საკითხებთან დაკავშირებით ხშირად არ აისახება რეალურ შედეგებზე. ზოგიერთი კომპანია განიცდის კვალიფიციური პერსონალის დეფიციტს, რაც უარყოფს ოპტიმიზაციის ძალისხმევას; სხვებს პრობლემები ექმნებათ იმის გამო, რომ სამიზნეები ძალიან დაბალი ან არასწორია, ან იმის გამო, რომ არსებობს შეუსაბამობები შესყიდვების სტრატეგიასა და მთლიან კორპორატიულ სტრატეგიას შორის.

ბევრ კომპანიაში შესყიდვის ფუნქციის როლი კვლავ შემოიფარგლება ვიწრო რუტინული აქტივობებით, როგორიცაა ნედლეულის, კომპონენტების და სერვისების შეძენა. ამავდროულად, ზოგიერთ კომპანიაში შესყიდვებისა და მიწოდების მენეჯმენტის განყოფილებები თავიანთ საქმიანობას სრულიად ახალ დონეზე ატარებენ. შიდა მომხმარებლებთან უფრო მჭიდრო თანამშრომლობით, ზოგიერთმა შესყიდვების დეპარტამენტმა მიაღწია ხარჯების მნიშვნელოვან შემცირებას არატრადიციულ სფეროებში (როგორიცაა მარკეტინგი და ჯანმრთელობის სარგებელი), სადაც ხარჯების ოპტიმიზაციის მცდელობები მანამდე წარუმატებელი იყო. სხვა შესყიდვების მართვის ერთეულები კიდევ უფრო შორს მიდიან, მათ შორის საწარმოო და ადმინისტრაციული ფუნქციები. დაბოლოს, სხვები აქცევენ შესყიდვებს ინოვაციის საცდელ ადგილად: მატერიალური და არამატერიალური საქონლის ახალი მომწოდებლების მოზიდვით, ეს ერთეულები ხელს უწყობენ ახალი პროდუქტის განვითარების აქტივობების გაფართოებას.

ვერცერთმა კომპანიამ, რომლის გამოცდილებაც ჩვენ შევისწავლეთ, ვერ შეძლო სრულად გააცნობიეროს არსებული პოტენციალი შესყიდვებისა და მიწოდების მენეჯმენტის სფეროში. თუმცა, საუკეთესო წარმატებული ბიზნესის გამოცდილების გაანალიზებამ შეიძლება ნათელი მოჰფინოს ამ სფეროში მაქსიმალური შედეგების მიღწევას. პირველ რიგში, კომპანიები, რომლებიც წარმატებას მიაღწევენ შესყიდვების ოპტიმიზაციაში, უფრო მეტად არიან ორიენტირებულნი თავიანთ ადამიანებზე: ისინი მუშაობენ შესყიდვების პროფესიონალების უნარების განვითარებაზე, ხოლო ეძებენ ეფექტურ გზებს, რათა გააერთიანონ ორგანიზაციაში ყველას ერთი მიზანი. მეორეც, ეს კომპანიები საკუთარ თავს აყენებენ ფართომასშტაბიან მიზნებს, რომელთა დაგეგმვა არა მხოლოდ ითვალისწინებს მომავალი განვითარების სტრატეგიულ კონცეფციას, არამედ განსაზღვრავს კონკრეტულ გზებს დასახული შედეგების მისაღწევად. და ბოლოს, შესყიდვებისა და მიწოდების ჯაჭვის მართვის ყველაზე წარმატებული ორგანიზაციები განსაკუთრებულ აქცენტს აკეთებენ შესყიდვების ფუნქციების კორპორატიულ სტრატეგიულ პრიორიტეტებთან შესაბამისობაში მოყვანაზე. ეს არა მხოლოდ საშუალებას აძლევს კომპანიებს უკეთ გამოიყენონ ხარჯების შემცირების არსებული შესაძლებლობები, არამედ აყალიბებს საფუძველს მომავალში კიდევ უფრო დიდი სარგებლისთვის, რადგან გლობალიზაციის ტენდენციები დაჩქარდება. ეს პიონერული ბიზნესები არიან პიონერები ახალი მიდგომის მოპოვებასთან დაკავშირებით - მიდგომა, რომლის განხილვაც ნაკლებად წარმატებულ კომპანიებს სურთ.

შესყიდვების მენეჯმენტთან დაკავშირებული პრობლემები

ცნობილია შესყიდვებისა და მიწოდების მართვის ტაქტიკური პოტენციალი, როგორც ხარჯების შემცირების მექანიზმი. ზოგადად, საქონლისა და მომსახურების შეძენის ღირებულება შეადგენს კომპანიის მთლიანი ხარჯების 70%-ს, ამიტომ მენეჯერებმა კარგად იციან, რომ შესყიდვების ოპტიმიზაციამ შეიძლება გამოიწვიოს მოგების გაზრდა. შესაბამისად, შესყიდვების მენეჯმენტის როლი ბევრს უკავშირდება ხარჯების შემცირების იდეასთან. ეს მიიღწევა, მაგალითად, გარე მომწოდებლებისგან ფასდაკლების მიღებით ან პროცედურების დანერგვით, რომლებიც მიმართულია ბიუჯეტში ჩარიცხული არასაჭირო ხარჯების შემცირებაზე. დღეს, ასეთი ნაბიჯები სავალდებულოა მიწოდებისა და მოთხოვნის მენეჯმენტთან დაკავშირებულ ბევრ სიტუაციაში (პირველ შემთხვევაში, ჩვენ ვსაუბრობთ, პირველ რიგში, ფასების კონტროლზე, მეორეში, შეძენილი საქონლისა და მომსახურების ოპტიმალური დიაპაზონის განსაზღვრაზე). კომპანიები, რომლებიც უგულებელყოფენ შესყიდვების ოპტიმიზაციის ამ ძირითად ტექნიკას, როგორც წესი, იბრძვიან ხარჯების დაზოგვის მისაღწევად, რომ აღარაფერი ვთქვათ დამატებითი სარგებელი.

ბევრი საწარმო, რომელიც ზოგადად კარგად მუშაობს შესყიდვების მენეჯმენტში, ვერ ხვდება სერიოზულ პრობლემას: მათი შესყიდვების განყოფილებების ფუნქციები არ გაფართოვდა ტრანზაქციული საქმიანობის მიღმა. ეს დიდწილად გამოწვეულია პერსონალის სიმცირით. კომპანიების უმეტესობა სისტემატურად არ აფასებს კვალიფიციური პერსონალის როლს შესყიდვების მენეჯმენტში, რაც უარყოფითად აისახება შესრულების მაჩვენებლებზე. მაგალითად, მომხმარებელთა ერთ-ერთ ევროპულ კომპანიაში, მარკეტინგისა და შესყიდვების განყოფილებებმა ვერ შეთანხმდნენ ახალი სტრატეგიის შესახებ, რადგან მყიდველთა გუნდს არ ესმოდა მარკეტინგული აქტივობები და, შესაბამისად, არ შეეძლო მათთან კონსტრუქციული დიალოგის დამყარება. არსებული სიტუაციის გაანალიზების შემდეგ, უფროსი მენეჯერები მივიდნენ დასკვნამდე, რომ ორ განყოფილებას შორის ნაყოფიერი ურთიერთქმედება შეუძლებელი იქნება მანამ, სანამ კომპანიას არ ეყოლება შესყიდვების მენეჯმენტის ახალი სპეციალისტები, რომლებიც თავიანთი გამოცდილებით უკეთესად გაიაზრებენ შიდა მომხმარებლების საჭიროებებს. და რამდენიმე ასეთი სპეციალისტი დაიქირავეს.

შესყიდვების კიდევ ერთი პრობლემა არის ის, რომ დეპარტამენტებს აქვთ დაბალი მიზნები და ტრანზაქციული მენტალიტეტი შესყიდვების პროფესიონალებს შორის. განვიხილოთ შემდეგი მაგალითი: სამომხმარებლო საქონლის კომპანიაში შესყიდვების განყოფილების ძირითადი ფუნქცია ტრადიციულად ტრანზაქციის შეკვეთაა. ამასთან დაკავშირებით, კომპანიის მენეჯმენტი არ ცდილობდა შესყიდვების განყოფილების უფლებამოსილების გაფართოებას (კერძოდ, მისცეს უფლება ცენტრალიზებულად გადასცეს ზოგიერთი სამუშაო აუთსორსინგზე), ხოლო სხვა პირობებში, შემსყიდველ სპეციალისტებს შეეძლოთ მიეღოთ ეს უფლებამოსილება. შედეგად, ცალკეული ბიზნეს ერთეულების მიერ მიღებულ იქნა გადაწყვეტილებები გარკვეული სამუშაოების აუთსორსინგის შესახებ. ეს პრობლემა მოგვარდა მხოლოდ ფართომასშტაბიანი რეორგანიზაციის ფარგლებში.

არის კიდევ ერთი პრობლემა, რომლის არსი ის არის, რომ შესყიდვების სპეციალისტების ქმედება შესაძლოა ეწინააღმდეგებოდეს კორპორატიულ სტრატეგიას. როგორც წესი, ეს პრობლემა პირდაპირ კავშირშია ზემოთ აღწერილი ორთან. არასაკმარისი ფუნქციონირების მქონე კომპანიებში ეს წარმოიქმნება იმის გამო, რომ შესყიდვების საკითხები არ არის გათვალისწინებული სტრატეგიული დაგეგმვის ადრეულ ეტაპებზე. დროთა განმავლობაში ეს უარყოფითად აისახება მთელ ორგანიზაციაზე. მაგალითად, შესყიდვების არაეფექტურმა განყოფილებებმა ერთი ევროპული კომპანია ორი წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ჩამორჩა კონკურენტებს ახალი პროდუქტის შემუშავებაში. ეს დიდწილად განპირობებული იყო იმით, რომ გადაწყვეტილების მიღებისას მისი შემსყიდველი სპეციალისტები ხელმძღვანელობდნენ მხოლოდ გარკვეული საქონლის ფასებით. შედეგად, კომპანია წინააღმდეგობაში იყო ახალი ტექნოლოგიების მომწოდებლებთან, რაც შეუძლებელს ხდის ინოვაციებზე თანამშრომლობას. სხვა კომპანიაში შემსყიდველ სპეციალისტებს ცუდად ერკვეოდნენ ინგლისური ენა - ამან საბოლოოდ განაპირობა ის, რომ მომწოდებლებთან თანამშრომლობის განვითარების მთავარი ასპექტი გახდა გეოგრაფიული ფაქტორი და არა შემოთავაზებული საქონლის ხარისხი და ასორტიმენტი. ამის გამო, კომპანიამ ვერ შეძლო მიმწოდებლის ბაზის ოპტიმიზაცია ხარჯების შესამცირებლად (მიუხედავად იმისა, რომ ხარჯების შემცირება გახდა კორპორატიული სტრატეგიული პრიორიტეტი), ხოლო შესყიდვების სპეციალისტებმა პრაქტიკულად არ შეიძინეს ახალი ცოდნა და გამოცდილება გარკვეული პროდუქციის შესყიდვის სფეროში. და, შესაბამისად, ვერ მოიპოვა შიდა მომხმარებლების ნდობა. საბოლოოდ, სხვა კომპანიას შეექმნა შემდეგი პრობლემა: ძირითადი რესტრუქტურიზაცია მოითხოვდა ხარჯების შემცირებას და ამ პრობლემის გადასაჭრელად შესყიდვების სპეციალისტებმა შეამცირეს ერთ-ერთი ბიზნეს ერთეულის IT ხარჯები. თუმცა, შედეგებმა არ გაამართლა მოლოდინი. აღმოჩნდა, რომ შესყიდვების განყოფილების პრიორიტეტებისა და ფინანსური დეპარტამენტის მიზნების შეუსაბამობის გამო, ხარჯების შემცირების შედეგად დაზოგვამ არ იმოქმედა კომპანიის მოგებაზე. შედეგად, ბიზნეს ერთეულის IT ბიუჯეტი უცვლელი დარჩა, როდესაც საჭირო იყო მისი შემცირება მიღწეული დანაზოგის ასახვისთვის.

ღირებულების შექმნა ტრადიციული შესყიდვების აქტივობების მიღმა

ზოგიერთი კომპანია მაინც ახერხებს მსგავსი შეცდომების თავიდან აცილებას და შესყიდვების დეპარტამენტების ეფექტურობის გაუმჯობესებას. ყველაზე წარმატებული კომპანიები აძლიერებენ ამ ფუნქციებს ორგანიზაციის შიგნით, თავიანთი მოქმედებების ყურადღებით გათანაბრებით შიდა კლიენტებთან, პროდუქტის განვითარების განყოფილებებთან და სხვა ფუნქციურ ერთეულებთან. ეს კეთდება იმისათვის, რომ ვიპოვოთ და გავაანალიზოთ ახალი ღირებულების შექმნის შესაძლებლობები.

არატრადიციული კატეგორიების გაშუქება

საუკეთესო შესყიდვების განყოფილებები წარმატებას უპირველეს ყოვლისა იმიტომ აკეთებენ, რომ მათი ხარჯების შემცირების ძალისხმევა ვრცელდება საქმიანობის სფეროებზე, რომლებიც ადრე უინტერესო იყო ან ძნელად ოპტიმიზაცია. მაგალითად, ერთ-ერთ სამთავრობო უწყებაში შესყიდვების სპეციალისტები დაეხმარნენ HR კოლეგებს თანამშრომლების სარგებლის საუკეთესო გეგმის შერჩევაში რამდენიმე ალტერნატიული გეგმის შედარებითი ანალიზის ჩატარებით. ყველა არსებული პროგრამის ისტორიული ხარჯების გაანალიზების შემდეგ, შესყიდვების დეპარტამენტი მუშაობდა ადამიანური რესურსების დეპარტამენტთან ახალი სისტემის რამდენიმე ვარიანტის შემუშავებისა და შესაფასებლად. შემდეგ სპეციალისტებმა ეს ვარიანტები გააცნეს რიგით თანამშრომლებს და სთხოვეს შეეფასებინათ თითოეული წინადადება. მხოლოდ ამის შემდეგ დამტკიცდა შეღავათებისა და კომპენსაციის ახალი პროგრამა. ამრიგად, შესყიდვების სპეციალისტებმა პროექტში შემოიტანეს საკუთარი ანალიტიკური გამოცდილება, ასევე გამოიყენეს თავიანთი უნარები მომწოდებლებთან შეფასებისა და მოლაპარაკებების კუთხით. თავის მხრივ, HR დეპარტამენტმა შეღავათებისა და კომპენსაციის სისტემა შიდა მოთხოვნებთან შესაბამისობაში მოახდინა და უზრუნველყო მისი დამტკიცება. შედეგად, ახალი სისტემის ხარჯები წინაზე 7%-ით ნაკლები იყო; ამასთან, თანამშრომლების კმაყოფილების მაჩვენებელი 25%-ით გაიზარდა.

სხვა კომპანიამ შესყიდვების ჭკვიანური დაგეგმვის საშუალებით შეძლო შეეჩერებინა იურიდიული ხარჯების ზრდა. ეს მიღწეული იქნა ამ სერვისების კომოდიტაციით და მათი ცალკეულ სეგმენტებად დაყოფით (მათ შორის დაკავშირებული იურიდიული და საგამოცდო სერვისები). თითოეული ამ სეგმენტისთვის შემუშავდა შესყიდვების ცალკე სტრატეგია. ამავდროულად, კომპანიამ შეიმუშავა შეფასების ინდიკატორების სისტემა - მაგალითად, დაადგინა ანაზღაურების გარანტიის საშუალო ოდენობა - და შექმნა დამოუკიდებელი განყოფილება გენერალური მრჩევლის ხელმძღვანელობით. ახალ განყოფილებაში შედიოდნენ შესყიდვების მართვის საფუძვლებში სპეციალურად მომზადებული ადვოკატები. ყველა ამ აქტივობის წყალობით, კომპანიამ შეძლო იურიდიული მომსახურების მიმწოდებლების რაოდენობა 900-დან ცხრამდე შეემცირებინა, ასევე მნიშვნელოვნად შეამცირა იურიდიული მომსახურების ღირებულება.

ბიზნეს სისტემის ოპტიმიზაცია

შესყიდვების ზოგიერთი პროფესიონალი არა მხოლოდ ეძებს ფარული ღირებულების შესაძლებლობებს, არამედ მჭიდროდ თანამშრომლობს სხვა დეპარტამენტებთან კომპანიის პროდუქტებისა და სერვისების მარკეტინგის ოპტიმიზაციისთვის. მაგალითად, ერთ ევროპულ კონგლომერატში შესყიდვების დეპარტამენტი დაჟინებით მოითხოვდა აუთსორსინგის წარმოების პროცესების რაოდენობის გაზრდას. კომპანიამ ჩაატარა თავისი შესაძლებლობებისა და მესამე მხარის ორგანიზაციების შესაძლებლობების შედარებითი ანალიზი, რის შემდეგაც განისაზღვრა აუთსორსინგის პარტნიორების წრე. ამ ძალისხმევის წყალობით, ისევე როგორც კონტრაქტორებთან მუშაობის ეფექტური მენეჯმენტით, კომპანიამ შეამცირა შიდა წარმოების ოპერაციების მოცულობა 30%-ით და მნიშვნელოვნად შეამცირა ახალი პროდუქტების ბაზარზე გასვლის დრო. გარდა ამისა, როგორც გაირკვა, საერთო მომწოდებელთან მუშაობამ გააუმჯობესა ტრადიციულად დაძაბული ურთიერთობა ორ ბიზნეს ერთეულს შორის.

შესყიდვების სპეციალისტებს შეუძლიათ უშუალოდ დაეხმარონ სხვა დეპარტამენტებს პრობლემების გადაჭრაში. უკვე დღეს, ზოგიერთი კომპანია იყენებს საკუთარ მიწოდების ცენტრებს, რომლებიც მდებარეობს დაბალფასიან ქვეყნებში, როგორც ბაზა ამ ქვეყნებში გაყიდვების გაზრდის მიზნით. ყველაზე ეფექტური შესყიდვების დეპარტამენტები ამ ტიპის თანამშრომლობას ბევრად უფრო ფართოდ ავითარებენ. ამრიგად, საოჯახო რესტორნების ერთ-ერთი ქსელის შესყიდვების განყოფილებამ, გაყიდვების განყოფილებასთან ერთად, შეიმუშავა მენიუს სწრაფი შეცვლის სისტემა გარკვეული პროდუქტების შეძენის ღირებულების გაზრდის შემთხვევაში. მაგალითად, თუ ამ კვირაში კრევეტები საქონლის ხორცთან შედარებით იაფი გახდა, გაყიდვების გუნდებს შეუძლიათ სწრაფად შექმნან ახალი მენიუ, რომელიც შეიცავს კრევეტებს უფრო მეტად, ვიდრე საქონლის ხორცს და პირიქით. ამრიგად, კომპანიამ შეძლო უპასუხა მიმდინარე ცვლილებებზე მომხმარებელთა მოთხოვნაზე ზემოქმედებით და გაყიდვების მენეჯმენტის მიდგომამ რესტორნების ქსელს საშუალება მისცა გაზარდოს მოგება და მინიმუმამდე დაიყვანოს ძირითადი ინგრედიენტების მიწოდების შეფერხებასთან დაკავშირებული რისკები.

შესყიდვების ყველაზე ეფექტური ფუნქციების ჰორიზონტის გაფართოების შესაძლებლობა შეიძლება მართლაც სტრატეგიული იყოს. ვნახოთ შემდეგი მაგალითი: როდესაც საავიაციო საწვავის ფასი გაიზარდა, ერთ-ერთმა ავიაკომპანიამ გადაწყვიტა გაეანალიზებინა საწვავის მოხმარების სტრუქტურა და ეს სამუშაო მიწოდების განყოფილებას მიანდო. ინჟინრებთან ერთად, შესყიდვების სპეციალისტებმა შექმნეს სამუშაო ჯგუფი. მისი ანალიზის შედეგებმა დაარწმუნა ავიაკომპანიის უფროსი მენეჯმენტი, რომ ფრთების რჩევები იყო საჭირო ძველ თვითმფრინავებზე საწვავის მოხმარების შესამცირებლად. ამ მოდერნიზაციის წყალობით შესაძლებელი გახდა საავიაციო საწვავის მოხმარების წლიური მოცულობის 3-5%-ით შემცირება. გარდა ამისა, კომპანიის თვითმფრინავების ფრენის დიაპაზონი გაიზარდა 200 კმ-ზე მეტით, რამაც შესაძლებელი გახადა ახალი ფრენების გახსნა.

"საწვავი ინოვაციისთვის"

მომწოდებლები ყოველთვის აწვდიდნენ კომპანიებს სასიცოცხლო მნიშვნელობის "საწვავს ინოვაციისთვის" - მაგალითად, ემსახურებიან როგორც ღირებული ცოდნისა და ტექნოლოგიების პოტენციურ წყაროს, რომელიც საჭიროა პროდუქტებისა და პროცესების გასაუმჯობესებლად. თავის მხრივ, შესყიდვების სპეციალისტები ემსახურებიან როგორც კრიტიკულ კავშირს კომპანიის მომწოდებლებსა და მიწოდების დანარჩენ ჯაჭვს შორის. ზოგიერთი ფირმა ძალიან ეფექტურად იყენებს ურთიერთობის ამ მოდელს. ამრიგად, Procter & Gamble-მა მნიშვნელოვანი პროგრესი მიაღწია თავისი ამბიციური გეგმების განხორციელებაში მესამე მხარის ინოვაციების შემქმნელებთან თანამშრომლობის გაფართოების მიზნით. Procter & Gamble-ის შესყიდვების სპეციალისტებმა დიდი წვლილი შეიტანეს კომპანიის ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი პროდუქტის, იაფფასიანი, ბატარეით მომუშავე ელექტრო კბილის ჯაგრისის, SpinBrush-ის შექმნაში. ეს კბილის ჯაგრისი შემუშავდა მესამე მხარის მიერ დაფუძნებული საკუთრების ტექნოლოგიაზე, რომელიც ადრე გამოიყენებოდა მბრუნავი ლოლიპოპის ჯოხის შესაქმნელად. სხვა დიდი კომპანია, Apple, ასევე იყენებს მესამე მხარის დეველოპერების მომსახურებებს. მაგალითად, iPod-ის პროგრამული უზრუნველყოფის და ელექტრონიკის დიდი ნაწილი შემუშავებული იყო გარე კონტრაქტორების მიერ. ამ მოწყობილობის შექმნის იდეაც კი გაუჩნდა Apple-ს გარედან - მისი ავტორი იყო მეწარმე ტონი ფადელი.

უნდა აღინიშნოს, რომ რამდენიმე კომპანიამ მოახდინა საინოვაციო პროცესების ასე რადიკალურად რესტრუქტურიზაცია. ხშირ შემთხვევაში, ასეთი ნაბიჯი არაგონივრული იქნებოდა, რადგან კორპორატიული ინოვაციის მოდელმა უნდა გაითვალისწინოს მრავალი ფაქტორი - კომპანიის უნიკალური სტრატეგია, მისი პოზიცია ბაზარზე, ინდუსტრია და ა.შ. სერვისის პროვაიდერებთან ინოვაციური პროცესებისა და პროდუქტების შემუშავებაში, რაც არა მხოლოდ დაზოგავს ფულს, არამედ, შესაძლოა, დამატებით სტრატეგიულ სარგებელს გამოიტანს. მაგალითად, ერთ-ერთ მაღალტექნოლოგიურ კომპანიაში შესყიდვების სპეციალისტები ერთ-ერთ მომწოდებელთან ერთად მუშაობდნენ პროგრამული უზრუნველყოფის ინტერფეისების შესაქმნელად კრიტიკული წარმოების აღჭურვილობის გასაკონტროლებლად (ეს აქტივობა განხორციელდა, როგორც უფრო ფართო წარმოების პროგრამის ნაწილი). პროგრამული ინტერფეისების გამოჩენამ დაზოგა ღირებული დრო ოპერატორებისთვის, რომლებმაც შემდგომ მიიღეს მონაწილეობა ქარხნების მოდერნიზაციის საქმიანობაში.

როგორ განვახორციელოთ შესყიდვების ოპტიმიზაციის პოტენციალი

მიუხედავად იმისა, რომ დღეს ზოგიერთი კომპანია აქტიურად მუშაობს ამ სფეროებში, ჯერ ვერავინ მოახერხა შესყიდვების ოპტიმიზაციის ერთ-ერთ სფეროში პოტენციალის სრულად რეალიზება, რომ აღარაფერი ვთქვათ ყველა მათგანზე ერთდროულად. ამავდროულად, თუ გადახედავთ იმ კომპანიების გამოცდილებას, რომლებმაც მიაღწიეს მაქსიმალურ შედეგებს ამ სფეროში და გაიგებთ, რა უდევს საფუძვლად მათ წარმატებას - რაც გამონაკლისია სხვა საწარმოებთან შედარებით - შეგიძლიათ განსაზღვროთ რა უნარები და სამუშაო მეთოდებია საჭირო ყოვლისმომცველი ოპტიმიზაციისთვის. შესყიდვა.

გააძლიეროს კავშირი შესყიდვების მენეჯმენტსა და ძირითად საქმიანობას შორის

ნამდვილად არ შეიძლება გადაჭარბებული იყოს ის როლი, რომელსაც გამოცდილი ადამიანები ასრულებენ შესყიდვების ეფექტურობაში. უმეტეს ინდუსტრიებში, კომპეტენტური კომერციული მოლაპარაკებები შეადგენს მთლიანი დანაზოგის მხოლოდ 20-30%-ს, რაც შეიძლება მიღწეული იყოს შესყიდვების ოპტიმიზაციის გზით. დანარჩენი ხარჯები მცირდება ისეთი ინსტრუმენტების გამოყენებით, როგორიცაა მოთხოვნის მართვა და შეძენილი პროდუქტების მოთხოვნების კორექტირება. ამ ორი მეთოდის დასაუფლებლად, შესყიდვების სპეციალისტებმა საფუძვლიანად უნდა გაეცნონ კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების მუშაობას, ასევე გააანალიზონ მის მიერ მოხმარებული საქონლისა და მომსახურების კატეგორიები. გარდა ამისა, ამ სპეციალისტებმა უნდა გაიგონ საწარმოს სტრატეგიული მიზნები და ისწავლონ თავიანთი გამოცდილების გამოყენება სხვადასხვა გარემოში. ყველა ამ ფაქტორების გაცნობიერებით, წამყვანი კომპანიები იწყებენ შესყიდვების ოპტიმიზაციას მიწოდების განყოფილებებში საკვანძო პოზიციებზე ზუსტად იმ სპეციალისტების დანიშვნით, რომლებსაც მკაფიოდ ესმით კომპანიის ძირითადი ხარჯების პუნქტები. მაგალითად, საჰაერო კოსმოსური კომპანიისთვის ეს არის კომპოზიტური მასალების შეძენის ხარჯები, ხოლო სატელეკომუნიკაციო ოპერატორისთვის ეს არის მარკეტინგული ხარჯები. ნამდვილი პროფესიონალების მოზიდვაზე ფოკუსირებით კომპანიები ზრდიან შესყიდვების დეპარტამენტის მიმართ ნდობას შიდა ბიზნეს ერთეულებიდან და ასევე ქმნიან პირობებს ამ დეპარტამენტსა და სხვა დეპარტამენტებს შორის თანამშრომლობის განვითარებისთვის. ყველაზე ეფექტური შესყიდვების განყოფილებები აქტიურად იზიდავს ასეთ პროფესიონალებს კომპანიის სხვა სტრუქტურული ერთეულებიდან. მაგალითად, შესყიდვების დეპარტამენტმა შეიძლება მოიყვანოს ნიჭიერი განვითარების ინჟინერი, რომელიც მართავს ელექტრო ნაწილების მიწოდებას ან სთხოვს წამყვან IT სპეციალისტს შეიმუშაოს სტრატეგია ახალი ტექნოლოგიების მოპოვებისა და შეძენის მიზნით. ჩვენი გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ შესყიდვების მენეჯმენტში საგნის ექსპერტების ჩართვა შეიძლება იყოს ძალიან, ძალიან სასარგებლო, მიუხედავად იმისა, თუ საიდან არიან ეს სპეციალისტები.

გარდა ამისა, საუკეთესო შესყიდვების დეპარტამენტები სისტემატურად ახორციელებენ ადამიანების განვითარების პროგრამებს, რომლებიც შექმნილია შესყიდვების პროფესიონალებს ბიზნეს ცოდნის გაფართოებაში და შიდა მომხმარებლებთან პროფესიული ურთიერთობების განვითარებისთვის. პერსონალის განვითარების ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია უნივერსიტეტის პერსპექტიულ კურსდამთავრებულებზე, შეიძლება განხორციელდეს „პერსონალის როტაციის პროგრამების“ სახით, რაც მათ საშუალებას აძლევს გაეცნონ საწარმოს სხვადასხვა საქმიანობას. ზოგიერთ შემთხვევაში, სპეციალური სასწავლო პროგრამები მუშავდება იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებიც კომპანიაში დიდი ხნის განმავლობაში მუშაობენ. მაგალითად, მსხვილი ლოგისტიკური კონგლომერატის მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ ურთიერთქმედება ცენტრალურ შესყიდვების დეპარტამენტსა და კონგლომერატის ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან ბიზნეს ერთეულს შორის რთული იყო შესყიდვების სპეციალისტებს შორის საჭირო უნარების ნაკლებობის ან ნაკლებობის გამო. ამ საკითხის გადასაჭრელად კომპანიამ შეიმუშავა ორწლიანი სასწავლო პროგრამა, რომელიც მიმართულია მაღალი პოტენციალის მქონე კანდიდატებზე. პროგრამა მოიცავდა თეორიულ ტრენინგს, კონკრეტული კატეგორიის შესყიდვების სემინარებს და თანამშრომლების ინდივიდუალურ შესაძლებლობებზე მორგებულ უნარების განვითარების აქტივობებს.

გარდა ამისა, დაწესდა შეფასების მკაცრი კრიტერიუმები შესყიდვების პროფესიონალებისთვის, რომლებიც მართავენ შესყიდვების პროექტებს. მათთან შესახვედრად ამ სპეციალისტებს უნდა ჰქონოდათ კარგი ცოდნა ფუნქციური ერთეულების მუშაობის სპეციფიკის შესახებ, ასევე ჰქონოდათ პროექტების მართვის, ინფორმაციის ურთიერთქმედების და ლიდერული მუშაობის უნარები.

შედეგად, გაუმჯობესდა ურთიერთობა შესყიდვების განყოფილებასა და ბიზნეს ერთეულს შორის: მისი თანამშრომლები ახლა აღიქვამენ შესყიდვების სპეციალისტებს თანასწორად (ფაქტობრივად, ზოგიერთ მათგანს შესთავაზეს ლიდერის თანამდებობები ამ ბიზნეს ერთეულში). შესყიდვების განყოფილებასა და კონგლომერატის შიდა კლიენტებს შორის თანამშრომლობა გაცილებით ეფექტური გახდა.

წამყვანი კომპანიები სხვა განყოფილებების მუშაობაში აქტიურად რთავენ შესყიდვების სპეციალისტებს. ზოგიერთი ორგანიზაცია ანიჭებს ძირითად შემსყიდველ პერსონალს სამუშაოდ ისეთ სფეროებში, როგორიცაა დიზაინი, წარმოება, მარკეტინგი და ხარისხის მენეჯმენტი. ამავდროულად, ყველა კომპანია ცდილობს უზრუნველყოს პარტნიორული ურთიერთობების განვითარება შესყიდვების დეპარტამენტსა და ზემოაღნიშნულ სფეროებზე პასუხისმგებელ სამსახურებს შორის. ამ მიზნით იქმნება სპეციალური ჯვარედინი ფუნქციური ჯგუფები, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ შესყიდვების სპეციალისტები. თითოეული ეს ჯგუფი სპეციალიზირებულია საქონლისა და მომსახურების გარკვეულ კატეგორიაში და ისინი ერთად ქმნიან კომპანიის შესყიდვის საქმიანობის საფუძველს. ჯვარედინი ფუნქციონალურ გუნდებს შეუძლიათ განსაზღვრონ მოთხოვნები საჭირო საქონლისა და მომსახურების მიმართ, შეიმუშაონ მიწოდების სტრატეგია და ჩაატარონ ბაზრის ანალიზი და მიწოდების სტრუქტურა. მოდით შევხედოთ კონკრეტულ მაგალითს. ამ მიდგომის შემდეგ, მსხვილმა ევროპელმა მწარმოებელმა შექმნა 50-ზე მეტი ჯვარედინი ფუნქციური გუნდი, რომლებსაც დაევალათ ფარული დაზოგვის შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და ახალი წყაროს სტრატეგიების შემუშავება. კვლევისა და კომერციული აზროვნების ჯვარედინი ფუნქციონალური ძალისხმევის წყალობით, კომპანიამ მიაღწია დაახლოებით 100 მილიონი ევროს დაზოგვას ცხრა თვის განმავლობაში, შედეგი, რომელიც სულაც არ არის გამონაკლისი. ჩვენ ვაფასებთ, რომ ჯვარედინი ფუნქციური გუნდების შექმნას შეუძლია თითქმის გააორმაგოს ხარჯების შემცირების პროგრამების ეფექტურობა (იხ. დიაგრამა).

დაისახეთ დიდი მიზნები, მაგრამ დაიწყეთ პატარა

საუკეთესო შესყიდვების გუნდები ცდილობენ შეცვალონ თავიანთი როლი ორგანიზაციაში. ამ პრობლემის გადაჭრა იწყება ამბიციური მიზნების დასახვით. ამრიგად, შესყიდვების მაღალი ეფექტურობის განყოფილებების თანამშრომლები ბევრად უფრო მეტად აღიქვამენ, ვიდრე მათი კოლეგები ნაკლებად წარმატებული განყოფილებებიდან, ხარჯების შემცირებად აღიქვამენ, როგორც ძალიან მნიშვნელოვან (თუმცა არა ერთადერთ) ნაბიჯს კომპანიის წარმატებისკენ. შესყიდვების საუკეთესო სპეციალისტები თავიანთ ტერიტორიას თვლიან არა მხოლოდ საწარმოს კომერციული საქმიანობის საფუძვლად, არამედ ბაზრის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის ყველაზე მნიშვნელოვან წყაროდ.

მიუხედავად ასეთი ამბიციური მიზნებისა, წამყვანი შესყიდვების ერთეულები ძალიან პრაგმატულები არიან თავიანთ ქმედებებში. შესყიდვების პროფესიონალები, როგორც წესი, იწყებენ ამ მიდგომის ღირებულების დანახვას, როდესაც მთავარი შესყიდვების ოფიცერი, აღმასრულებელ დირექტორთან და სხვა უფროს აღმასრულებლებთან თანამშრომლობით, ადგენს ხარჯების შემცირების ამბიციურ მიზნებს მთელ ორგანიზაციაში და შემდგომში ახორციელებს ამ მიზნებს. მენეჯერების ქმედებები შეიძლება არაინტუიციურად ჩანდეს: ხარჯების შემცირების მცდელობისას ისინი ასევე მზად არიან განახორციელონ ძვირადღირებული საქმიანობა. თუმცა, მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ შესყიდვების მრავალი განყოფილება დაბალი და თუნდაც საშუალო ეფექტურობით საერთოდ არ ადგენს ასეთ მიზნებს თავისთვის, ან მიდის მათ მიღწევაზე ძალიან არათანმიმდევრულად - მაგალითად, ძირითადი ხარჯების ან მახასიათებლების გულდასმით გაანალიზების გარეშე. კონკრეტული სამუშაო ბიზნეს ერთეულების. შედეგად, პასუხისმგებლობის საზღვრები ბუნდოვანი ხდება და განხორციელებული აქტივობების მნიშვნელოვნების გრძნობა სუსტდება. საბოლოო ჯამში, შესყიდვების დეპარტამენტის მუშაობა არ იწვევს მდგრად გაუმჯობესებას.

ყველაფერი შეიძლება განსხვავებული იყოს. როდესაც CPO მუშაობს სხვა უფროს აღმასრულებლებთან, რათა დასახოს ოპტიმიზაციის მიზნები, რომლებიც მოიცავს კომპანიის მრავალ განყოფილებას და მოიცავს მრავალ პროდუქციის ხაზს, ეს არა მხოლოდ ზრდის ხარჯების დაზოგვის პოტენციალს, არამედ აუმჯობესებს ორგანიზაციის შესყიდვების განყოფილების იმიჯს. ხარჯების შემცირების წარმატებული ძალისხმევით, შესყიდვების განყოფილებას შეუძლია მოიპოვოს სხვა ბიზნეს ერთეულების ნდობა. სწორედ ეს გზა გაიარა მსხვილმა ევროპულმა მწარმოებელმა, რომელზეც ზემოთ უკვე ვისაუბრეთ. ამ კომპანიის მენეჯმენტმა დაისახა მიზანი, რომ საქონლის შესყიდვის ღირებულება 13%-ით შემცირდეს. ამ პრობლემის გადასაჭრელად შემოთავაზებული იქნა კარგად შემუშავებული სამოქმედო გეგმა, რომელიც მოიცავდა კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების ერთობლივ მუშაობას. დროთა განმავლობაში შესყიდვების დირექტორმა აღმოაჩინა, რომ ურთიერთობა შესყიდვების დეპარტამენტსა და სხვა ბიზნეს ერთეულებს შორის გაუმჯობესდა; გარდა ამისა, შესყიდვების სპეციალისტების ინიციატივამ გამოხმაურება ჰპოვა მთლიანად საწარმოს გუნდში. როგორც დანახარჯების შემცირების გეგმა განხორციელდა, ასევე აშკარა გახდა მომწოდებლებთან უფრო მჭიდრო თანამშრომლობის სარგებელი პროდუქტის განვითარებისა და წარმოების ადრეულ ეტაპებზე. კომპანიის მთავარმა ინჟინრებმა, რომლებიც ადრე წინააღმდეგობას უწევდნენ ამგვარი პრაქტიკის დანერგვას, თანდათან დაიწყეს მათი დანერგვა. შედეგად, ხარჯების შემცირების პროგრამის დაწყებიდან ერთ წელზე ნაკლები ხნის შემდეგ, შესყიდვების დირექტორმა შეიტყო, რომ რამდენიმე უფროსი ინჟინერი ძირითადი ბიზნეს ერთეულიდან გამოთქვა ინტერესი შეუერთდეს ახალ შემსყიდველ გუნდს.

მობილური ტელეფონების ერთ-ერთ კომპანიაში, შესყიდვების ახალმა მთავარმა ოფიცერმა დაისახა ამბიციური მიზნები ხარჯების ოპტიმიზაციისთვის. ამავდროულად, მან საჯაროდ აიღო პასუხისმგებლობა ხარჯების ლომის წილის შემცირებაზე, რომლის ოპტიმიზაციაც შესაძლებელი გახდა ახალი რესტრუქტურიზაციის პროგრამის ნაწილად. მიზნების მიღწევის შემდეგ, შესყიდვების ფუნქცია ფოკუსირებული იყო კომპანიის შიგნით მისი როლის გაფართოებაზე, ცდილობდა გარდაიქმნას უბრალო მყიდველიდან სრულ პარტნიორად სხვა ბიზნეს ერთეულებთან. დროთა განმავლობაში, ამ განყოფილებამ შეიძინა ძალა, რომელიც წარმოუდგენელი იქნებოდა სულ რაღაც ოთხი წლის წინ, როგორიცაა კომპანიის მიერ წარმოებული მობილური ტელეფონების დიაპაზონის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა.

დაარეგულირეთ შესყიდვების განყოფილების მუშაობა კომპანიის სტრატეგიული მიზნების შესაბამისად

ზემოთ ნახსენები სატელეკომუნიკაციო კომპანიის გამოცდილება აჩვენებს, რომ როგორც კი შესყიდვის ფუნქცია შექმნის ახალ ღირებულებას და თანაბარ თანამშრომლობას დაამყარებს საწარმოს სხვა ნაწილებთან, მას შეუძლია გადავიდეს უფრო დიდი პრობლემების გადაჭრაზე სტრატეგიულ დონეზე. შესყიდვების მთავარმა ოფიცერმა და სხვა მაღალჩინოსნებმა უნდა გააფორმონ შესყიდვების განყოფილების ახალი, გაფართოებული როლი და გაავრცელონ იგი მთელ კომპანიაში. ეს აუცილებელია იმისთვის, რომ ბიზნეს ერთეულის მენეჯერებმა და თანამშრომლებმა გაიგონ და პატივი სცენ შესყიდვების პროფესიონალების პასუხისმგებლობებს და მათ უფლებებს გადაწყვეტილების მიღების შესახებ. რა თქმა უნდა, მიწოდების განყოფილებების პასუხისმგებლობა განსხვავდება კომპანიისგან - ეს დამოკიდებული იქნება ამ კონკრეტული საწარმოს სტრატეგიულ მიზნებზე. არის თუ არა კომპანია ორიენტირებული ინოვაციების მეშვეობით ზრდის მიღწევაზე? არის თუ არა მენეჯმენტი აუთსორსინგის წარმოების პროცესს, რათა კონკურენცია გაუწიოს დაბალფასიან კონკურენტებს? მსგავს კითხვებზე პასუხები განსაზღვრავს პრიორიტეტებს, რომლის მიხედვითაც შესყიდვების პროფესიონალები მოძებნიან მომწოდებლებს და მართავენ მათთან ურთიერთობას.

მას შემდეგ, რაც შესყიდვის ფუნქციის უფლებამოსილება მკაფიოდ არის განსაზღვრული, შესყიდვების მთავარ ოფიცერს შეუძლია შეუერთდეს სტრატეგიული დაგეგმვის მცდელობებს ადრეულ ეტაპზე, რათა იმუშაოს სხვა მაღალ აღმასრულებლებთან, რათა შეათანხმოს შესყიდვის პრიორიტეტები კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებთან. გარდა ამისა, შესყიდვების მენეჯმენტში დაგროვილი გამოცდილება შეიძლება ძალიან სასარგებლო იყოს სხვადასხვა სიტუაციებში. მაგალითად, შესყიდვების ოპტიმიზაციის ძირითადი პროგრამის მეშვეობით, ერთმა აშშ-ს საცალო ვაჭრობამ შეძლო დაფინანსების უზრუნველყოფა ყოვლისმომცველი რესტრუქტურიზაციის გეგმისთვის, რომელიც მოიცავდა კომპანიის მაღაზიების გარეგნობის შეცვლას და მისი მარკეტინგული პოლიტიკის გაუმჯობესებას. კიდევ ერთი მაგალითი: კოსმოსური კომპანიის შესყიდვების განყოფილებამ მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა კომპანიისგან ერთ-ერთი განყოფილების ჩამორთმევის პროცესში. ამავდროულად, შესყიდვების დეპარტამენტმა შეძლო გადაეჭრა რიგი კომპლექსური საკითხები გასვლის პირობების ლეგალურ ფორმალიზაციასთან დაკავშირებით და უზრუნველყოს სინერგიული შესაძლებლობების განხორციელება, რომელიც გაიხსნა ახლად ჩამოყალიბებულ ორგანიზაციასთან, როგორც მიმწოდებელთან თანამშრომლობით.

დაბოლოს, მაღალეფექტურ შესყიდვის ერთეულს, რომელიც მოქმედებს როგორც მეკავშირე კომპანიის სხვადასხვა ნაწილს შორის, შეუძლია გავლენა მოახდინოს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ცვლილებებზე. მაგალითად, ერთმა ევროპელმა მწარმოებელმა სერიოზული ზარალი განიცადა თავის ინდუსტრიაში დოტ-კომის კრიზისის გამო. ხარჯების შესამცირებლად მენეჯმენტს სჭირდებოდა ტექნიკოსებს შორის ახალი, უფრო მოგებაზე ორიენტირებული აზროვნების განვითარება. შემდგომში, კომპანიის აღმასრულებელმა დირექტორმა აღნიშნა, რომ ჯვარედინი სამუშაო ჯგუფები შესყიდვების სპეციალისტების ხელმძღვანელობით შეძლეს არა მხოლოდ წარმატებულად მიეწოდებინათ ახალი მენეჯმენტის თანამდებობა ყველა დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის, არამედ მოემზადებინათ კომპანია ახალ პირობებში კონკურენციისთვის.

შესყიდვები და შერწყმა

PMS ოპტიმიზაციის საშუალებით ხარჯების შემცირების პოტენციალი იმდენად დიდია, რომ ის შეიძლება გახდეს ერთ-ერთი გადამწყვეტი არგუმენტი გაერთიანების სასარგებლოდ. მაგალითად, ორ ამერიკულ ენერგეტიკულ კომპანიას შორის ერთ-ერთ ბოლო შერწყმაში, ტრანზაქციის დამტკიცებას სახელმწიფო და ფედერალური მარეგულირებელი ორგანოები დიდად შეუწყო ხელი იმ ფაქტმა, რომ შერწყმის შემდეგ პირველი ათი წლის განმავლობაში დაგეგმილი თანხის დაზოგვა იყო დაახლოებით. 1 მილიარდი დოლარი და ამ თანხის თითქმის ნახევარი გამოიყოფოდა PSM-ის სფეროში. კიდევ ერთი მაგალითი: ერთ-ერთი ელექტრონიკის მწარმოებელი კომპანიის მენეჯერები სრულად დარწმუნდნენ მომავალი შერწყმის მიზანშეწონილობაში მხოლოდ მაშინ, როდესაც შეაფასეს თანხის ოდენობა, რომლის დაზოგვა იყო დაგეგმილი PMS-ის ოპტიმიზაციის გზით. შედეგად, შერწყმის შედეგად მიღწეულმა კომპანიის ფაქტობრივმა დანაზოგმა შეადგინა შეძენილ ერთეულზე გადახდილი პრემიის დაახლოებით ორი მესამედი.

უნდა აღინიშნოს, რომ PSM ოპტიმიზაციის საშუალებით ხელმისაწვდომი აქციონერთა ღირებულების ფარული შესაძლებლობების დაჭერა რეალურად რთული ამოცანაა. სინამდვილეში, ეს შესაძლებლობები ხშირად არ არის შეფასებული, რადგან მათი ეფექტურად გამოყენებისთვის საჭიროა მნიშვნელოვანი ძალისხმევა და ფრთხილად დაფიქრება. თუმცა, შედეგი ნამდვილად ღირს ძალისხმევად. უმეტეს კომპანიებში, მესამე მხარის კონტრაქტორების მომსახურებისთვის და სხვადასხვა საქონლის მომწოდებლებისგან შესყიდვისთვის - საოფისე ავეჯიდან ნედლეულამდე - შეიძლება მიაღწიოს მთლიანი ხარჯების 75% -ს. ფაქტობრივად, ეს მაჩვენებელი შეიძლება აღემატებოდეს ამ დონეს, რადგან კომპანიები სულ უფრო მეტად აწვდიან დამხმარე აქტივობებს, როგორიცაა სახელფასო მენეჯმენტი, ქოლ ცენტრის მენეჯმენტი, ვალების შეგროვება, ინვენტარის მართვა და პროდუქტის შეკრება და მიწოდებაც კი.

ამრიგად, PSM შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი დაზოგვის წყარო ნებისმიერი კომპანიისთვის - მიუხედავად იმისა, შერწყმის გზით იქმნება თუ არა. ამასთან, უნდა აღინიშნოს, რომ PMS-ის, როგორც ხარჯების შემცირების ინსტრუმენტის ოპტიმიზაცია განსაკუთრებით ეფექტურია გაერთიანებული კომპანიების ერთობლივი მუშაობის პირველ კვირებსა და თვეებში. ეს გამოწვეულია იმით, რომ შერწყმის ან შეძენის პროცესი კომპანიებში ქმნის დროის ზეწოლისა და გაურკვევლობის ატმოსფეროს. შერწყმისა და შეძენის საწყის ეტაპზე, ხარჯების შემცირების პოტენციალი უფრო მაღალი და უფრო ადვილია რეალიზება, ვიდრე შემდგომ ეტაპებზე. ყველა განყოფილებას და დეპარტამენტს ერთი და იგივე ამოცანების წინაშე დგას: გააერთიანონ რამდენიმე კომპანიის პერსონალი და პროცესები ერთ გაერთიანებულში და მიაღწიონ ფართომასშტაბიან მიზნებს, რათა გააუმჯობესონ ეფექტურობა უმოკლეს დროში.

შედეგად, PSM-ის ოპტიმიზაციის წინადადებები, რომელთა განხორციელება ადრე მხოლოდ ძალიან გაურკვეველ მომავალში იყო დაგეგმილი, ყველაზე მნიშვნელოვან პრიორიტეტებს შორისაა. მრავალი პრობლემის სასწრაფო გადაჭრის აუცილებლობის წინაშე დგანან, განყოფილებებს, რომლებიც ადრე არ იყვნენ ჩართული PMS-ში, შეუძლიათ ფოკუსირება მოახდინონ პროცესის გამარტივებაზე, რათა იპოვონ ხარჯების შემცირების გზები, რომლებიც არ საჭიროებს თანამდებობიდან გათავისუფლებას. ამრიგად, PSM, რომელიც ტრადიციულად მხოლოდ უმნიშვნელო როლს ასრულებს, შეიძლება გახდეს პრიორიტეტული საქმიანობა ახალი კომპანიისთვის, რომელიც შექმნილია შერწყმის შედეგად.

ორი ფინანსური ინსტიტუტის შერწყმისას, საცალო და კორპორატიული ბანკინგის სპეციალისტები მუშაობდნენ PSM სამუშაო ჯგუფთან ერთად რიგ ერთობლივ აქტივობებზე, რათა გამოევლინათ ხარჯების დაზოგვის შესაძლებლობები სხვადასხვა სფეროებში, როგორიცაა საკრედიტო ანგარიშგება, ჩეკის ბეჭდვა, ბანკომატის მომსახურება და რეკლამა. ბუკლეტები. უფრო მეტიც, ადრე ამ ტიპის საქმიანობა არ შედიოდა PMS დეპარტამენტების კომპეტენციაში. ხარჯების შესამცირებლად სამუშაო ჯგუფმა მიიღო შემდეგი ზომები: „გაფანტული შესყიდვების“ კონსოლიდაცია („მიმოფანტული შესყიდვები“ ვგულისხმობთ სიტუაციას, როდესაც საქონლის შეძენა და მომსახურების შეკვეთა ხორციელდება ძალიან ბევრი მომწოდებლისა და მომხმარებლის მონაწილეობით. ), ორიგინალური სტრატეგიების შემუშავება მომწოდებლებთან კონტრაქტების გაფორმებისთვის, ახალი მომწოდებლების ძიება, მოთხოვნის შაბლონების შეცვლა (მაგალითად, მასალებისა და სერვისების მოცულობის კორექტირება, რომლებიც შეკვეთილია და გამოიყენება თითოეულ პერიოდში). ამ ზომების წყალობით, შერწყმის შემდეგ პირველი წლის განმავლობაში, სამუშაო ჯგუფმა შეძლო 8-20%-ით შეემცირებინა ხარჯები ზემოაღნიშნულ სფეროებში (მინიმალური დანაზოგი - 8% - აღნიშნულია ბანკომატის მომსახურების სფეროში, ხოლო მაქსიმუმ - 20% საკრედიტო ანგარიშგების და სარეკლამო ბეჭდვის სფეროებში).

შერწყმა და მისი შედეგები აქტუალურია არა მხოლოდ ახალი გაერთიანებული კომპანიისთვის. შერწყმა ქმნის გაურკვევლობას ორივე ჩართული კომპანიის მომწოდებლებისთვის - განსაკუთრებით თუ შერწყმა აიძულებს მომწოდებლებს კონკურენცია გაუწიონ ერთმანეთს. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთ მომწოდებელს შეუძლია დამაჯერებლად ელოდოს ახალი ბიზნესის მოგებას, სხვები რისკავს კლიენტის დაკარგვას. სწორედ ამიტომ ბევრი მომწოდებელი ახალ კომპანიებს სთავაზობს უკეთეს ფასებს და თანამშრომლობის ახალ პირობებს, რითაც მათ მეტ შესაძლებლობას აძლევს, შეიტანონ საჭირო ცვლილებები კონტრაქტებში. კომპანიის მიერ შეძენილ ყველა საქონელსა თუ მომსახურებაზე ღირებულების ყველაზე მცირე დაკლებასაც კი შეუძლია გაათავისუფლოს მნიშვნელოვანი თანხა ნაღდი ფულით. ამავდროულად, მომწოდებლების შეთავაზებები, რომლებსაც სურთ შეინარჩუნონ თავიანთი მომხმარებლები, ხშირად მნიშვნელოვნად აღემატება მათ მოლოდინს.

მაგალითად, ერთ-ერთმა ელექტრონიკის კომპანიამ, რომელიც შეიქმნა ბოლო შერწყმის შედეგად, თავის მიმწოდებელს სთხოვა 10 პროცენტიანი ფასდაკლება ბეჭდური მიკროსქემის დაფის შეკრებაზე. მიმწოდებელმა წამოაყენა კონტრშეთავაზება, რომლის მიხედვითაც კლიენტს შეეძლო თავისი დანაზოგის გაორმაგება. ეს შესაძლებელი გახდა, რადგან ახალ კომპანიასთან თანამშრომლობამ გახსნა ფართო პერსპექტივები მიმწოდებლისთვის: მას შეუძლია შეამციროს მისი ხარჯები წარმოების მოცულობის გაზრდით, ასევე დაამყაროს მჭიდრო თანამშრომლობა ახალ კომპანიასთან ისეთ სფეროებში, როგორიცაა წარმოების ოპტიმიზაცია და ტექნიკური მახასიათებლების შედგენა. ინდივიდუალური პროდუქტები.

შერწყმის შემდეგ პირველ კვირებში, აღმასრულებელი დირექტორიები და ახალი კომპანიების უფროსი მენეჯმენტი დგანან კითხვის წინაშე, სად უნდა დაიწყოს მათი შესყიდვების ოპტიმიზაცია. მართლაც ეფექტური ოპტიმიზაციის სტრატეგია უნდა ეხებოდეს როგორც მოკლე, ასევე გრძელვადიან პერსპექტივას. სტრატეგიის წარმატებით განსახორციელებლად, ჯერ უნდა განსაზღვროთ ხარჯების შემცირების შესაძლებლობები და შემდეგ შეაფასოთ მოგება, რომელიც შეიძლება მიიღოთ გრძელვადიან პერსპექტივაში. დროის ზეწოლისა და გაურკვევლობის მაქსიმალურად გამოსაყენებლად, რომელიც წარმოიქმნება ახალი ორგანიზაციის ადრეულ ეტაპებზე, უფროსმა ლიდერებმა უნდა განახორციელონ შემდეგი ექვსი ქმედება, სასურველია შერწყმადან პირველი თვის განმავლობაში.

1. სტაბილურობის აღდგენა.გაურკვევლობა, რომელიც წარმოიქმნება შერწყმის შემდეგ, უბიძგებს მომწოდებლებს დასახონ ახალი მიზნები და მიაღწიონ მათ, მაგრამ მას ასევე შეუძლია ახალი ორგანიზაციის პარალიზება, თუ თანამშრომლები ძალიან შეშფოთებულნი არიან თავიანთი მომავლის შესახებ. უფროსმა მენეჯმენტმა სწრაფად უნდა დაარწმუნოს თანამშრომლები, რომლებიც შეშფოთებულნი არიან სამი საკითხით: რატომ ხდება შერწყმა (მიზანი), ვინ არის პასუხისმგებელი მასზე (პასუხისმგებლობა) და რა მოუვა თანამშრომლებს (პერსპექტივები). სტაბილურობის აღდგენა ძალზე მნიშვნელოვანია - მხოლოდ მას შემდეგ, რაც მოგვარდება კითხვები კომპანიის მომავალ ბედთან დაკავშირებით, ახალ ორგანიზაციას შეეძლება მთელი ძალისხმევა მიმართოს ეფექტურობის გაუმჯობესების ღონისძიებების განხორციელებას. PSM-ის ფარგლებში, ოპტიმიზაციის მთავარი ინსტრუმენტია ხარჯების მნიშვნელოვანი შემცირება, რაც საშუალებას იძლევა თავიდან აიცილოთ პერსონალის შემცირება.

სიახლე, რომ ახალი კომპანიის შიდა მდგომარეობა დასტაბილურდა და მისი მენეჯმენტი ორიენტირებულია ღირებულების შექმნაზე, უნდა ეცნობოს მომწოდებლებს. მომწოდებლებმა ასევე უნდა იცოდნენ, რომ ახალი კომპანია სავარაუდოდ შეცვლის მიმწოდებლის არსებულ ბაზას. ეს ყველაფერი მოამზადებს მომწოდებლებს შემდგომი სამუშაოსთვის და წაახალისებს მათ მოქმედებისკენ.

2. უთხარით თანამშრომლებს, რომ PMS ოპტიმიზაცია არის ფულის დაზოგვის ყველაზე ეფექტური საშუალება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ანაზღაუროთ შეძენილი კომპანიისთვის გადახდილი ბონუსი. ბევრ კორპორაციაში შესყიდვების განყოფილებები განიცდიან დისციპლინის ნაკლებობას ამ ფუნქციური სფეროს არამიმზიდველი იმიჯის გამო, ისევე როგორც მენეჯმენტის მოლოდინების დაბალი დონე. ტრადიციულად, შესყიდვების მენეჯმენტი არ განიხილება ნიჭიერი აღმასრულებლების სანაშენე ადგილად. შესყიდვები ხშირად განიხილება როგორც მხოლოდ ადმინისტრაციული საქმიანობა და არა როგორც „უნარების განვითარების საფუძველი“, სადაც კომპანიას შეუძლია აქტიურად იმუშაოს ეფექტურობის მუდმივი გაუმჯობესების მისაღწევად.

შესყიდვების შესახებ გაბატონებული სტერეოტიპების დასაშლელად, კომპანიებმა ნათლად უნდა აუწყონ თავიანთ თანამშრომლებს, რომ PSM გადამწყვეტია შერწყმის შემდგომი წარმატებისთვის. აუცილებელია თანამშრომლების ყურადღების მიქცევა ზუსტად იმაზე, თუ როგორ მოქმედებს საქონლის შეძენისა და მომსახურების გადახდის ხარჯები კომპანიის მთლიან ფინანსურ მაჩვენებლებზე, ისევე როგორც აქციონერებისთვის შექმნილი ღირებულების მთლიან რაოდენობაზე. და ბოლოს, თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ მომავალი სამუშაო PMS-ის ოპტიმიზაციისთვის, რომლის დროსაც კომპანიის ყველა ხარჯი დაექვემდებარება საგულდაგულო ​​ანალიზს.

3. დაისახეთ ძნელად მისაღწევი მიზნები შესყიდვისა და მიწოდების ხარჯების შესამცირებლად.აღმასრულებელ დირექტორებს, რომლებიც შერწყმის შემდგომ გამოწვევების წინაშე დგანან, შეუძლიათ წარმატების მიღწევა კომპანიის ყველა ფუნქციისთვის რთული მიზნების დასახვით. PMS განყოფილებისთვის მნიშვნელოვანი, მაგრამ მაინც მიღწევადი მიზანი იქნება ხარჯების შემცირება მინიმუმ 10-15%-ით შერწყმის შემდეგ პირველი წლის განმავლობაში. მოვიყვანოთ მაგალითი. დივერსიფიცირებული ენერგეტიკული კომპანიის აღმასრულებელმა დირექტორმა, რომელიც შეიქმნა ორი საშუალო ზომის კომპანიის შერწყმის შედეგად, დასახული აქვს ხარჯების შემცირების მიზანი 100 მილიონი აშშ დოლარის ოდენობით თანამდებობიდან გათავისუფლების გარეშე, 20 მილიონი აშშ დოლარის დანაზოგით საჭირო იქნება შერწყმის პირველი ექვსი თვის განმავლობაში. კომპანიამ მოახერხა დასახული მიზნის მიღწევა და ხარჯების დაზოგვამ შეადგინა მთლიანი თანხის მესამედზე მეტი, რომლის დაზოგვაც გაერთიანების შედეგად იყო დაგეგმილი. გარდა ამისა, დანაზოგმა შეადგინა აქციონერების მთლიანი განაწილების თითქმის 75%, რაც დაგეგმილი იყო პირველი წლის განმავლობაში.

საუკეთესო გამოსავალი არის PSM ხარჯების შემცირების მიზნების დასახვა შერწყმის დასრულებამდე, რათა მუშაობა დაიწყოს ახალი ორგანიზაციის შექმნისთანავე.

4. დანიშნეთ გამოცდილი, ავტორიტეტული ლიდერი შესყიდვებისა და მიწოდების მართვისთვის.ერთის მხრივ, PSM თამაშობს ძალიან მნიშვნელოვან როლს ხარჯების დაზოგვის შესაბამისი დონის უზრუნველსაყოფად; მეორე მხრივ, შესყიდვების სისტემის ოპტიმიზაციისას აუცილებელია ორგანიზაციული ბარიერების გადალახვა, როგორიცაა PSM განყოფილებების დაბალი სტატუსი კომპანიაში და სხვა განყოფილებებთან ურთიერთობის დამყარების აუცილებლობა. სწორედ ამიტომ შესყიდვებისა და მიწოდების მენეჯმენტი უნდა მიანდოს ავტორიტეტულ მაღალ მენეჯერებს. ყველაზე წარმატებული კომპანიები ხშირად ნიშნავენ ტოპ მენეჯერს სხვა დეპარტამენტიდან შესყიდვების ფუნქციის სათავეში. თანამდებობის დაკავების შემდეგ, ის სწრაფად შეიმუშავებს გეგმას აქტიური საქმიანობისთვის PMS-ის სფეროში, განსაზღვრავს სამუშაოს პრიორიტეტულ სფეროებს და, საჭიროების შემთხვევაში, იღებს ახალ თანამშრომლებს სამუშაოდ ისეთ სფეროებში, როგორიცაა შესყიდვების პორტფელის მენეჯმენტი, ინვენტარის მართვა, ფინანსური ანალიზი და შესყიდვები. გარკვეული კატეგორიის საქონელი. ამასთან, PSM-ის სფეროში განხორციელებული აქტივობები უნდა მოიცავდეს ახალი კომპანიის მიერ მოხმარებული საქონლისა და მომსახურების მთელ სპექტრს.

ზოგიერთი კომპანია ეძებს ორგანიზაციის გარეთ გამოცდილ, ჩამოყალიბებულ PMS პროფესიონალებს, მაგრამ ჩვენი კვლევა ვარაუდობს, რომ ეს მიდგომა შეიძლება არასწორი იყოს. როდესაც სამუშაოს ეფექტურობა პირველ რიგში მოდის, უმჯობესია მოიზიდოთ კომპეტენტური სპეციალისტი კომპანიის პერსონალიდან. სრულ განაკვეთზე სპეციალისტი კარგად იცნობს გაერთიანების ერთ-ერთი კომპანიის ოპერაციებს, შეუძლია დაუყოვნებლივ დაიკავოს ახალი პოზიცია და დაუყოვნებლივ დაიწყოს მუშაობა ხარჯების შემცირებაზე. გარდა ამისა, მსოფლიოში არ არის ბევრი კომპეტენტური PMS სპეციალისტი და ორგანიზაციის გარეთ ასეთი მუშაკების პოვნა ძალიან რთულია.

ზოგჯერ შემსყიდველ კომპანიებს გაუმართლათ და გაერთიანების გზით იღებენ არა მხოლოდ სხვა კომპანიას, არამედ გამოცდილი შესყიდვების დირექტორს. ზოგადად, მესამე მხარის კანდიდატების შეფასება უნდა ჩატარდეს შეძენილი პირის შერწყმის წინასწარი შესწავლის ფარგლებში.

5. წაახალისეთ თანამშრომლები, განახორციელონ და გამოიყენონ ახალი PSM მოდელი. PSM-ის ახალ ორგანიზაციულ მოდელს აქვს ორი გამორჩეული თვისება, რომლებიც ძალზე მნიშვნელოვანია PSM-ის სრული პოტენციალის რეალიზაციისთვის, მაგრამ ასევე შეიძლება იყოს უჩვეულო კომპანიის თანამშრომლებისთვის.

პირველ რიგში, ახალი PSM მოდელი ავრცელებს შესყიდვების განყოფილების კომპეტენციას კომპანიის ყველა ხარჯზე. გასაკვირი ხშირად, კომპანიები ქმნიან სიტუაციას, როდესაც PMS დეპარტამენტი აკონტროლებს კომპანიის ხარჯების მხოლოდ ნახევარს საქონლის შესაძენად და მომსახურების გადახდაზე. ერთ დიდ სადაზღვევო კომპანიაში შესყიდვების დეპარტამენტი აკონტროლებდა ამ ხარჯების მხოლოდ 30%-ს, მაშინ როცა ყველა ახალი ტექნოლოგია და კონტრაქტორების უმეტესობა სხვა დეპარტამენტებმა შეიძინეს. როდესაც შესყიდვას ახორციელებს რამდენიმე დეპარტამენტი ერთდროულად, კომპანია ვერ აფორმებს კონტრაქტებს მომწოდებლებთან საკუთარი თავისთვის ყველაზე ხელსაყრელი პირობებით. გარდა ამისა, ეს ვითარება ართულებს ახალი მომწოდებლების მოძიებას და შეფასებას, ასევე შეუძლებელს ხდის ყველა გარე ხარჯის მკაცრად კონტროლს.

მეორე, ახალი KMS მოდელი ვარაუდობს, რომ გადაწყვეტილების მიღებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული არა მხოლოდ ცალკეული ნივთების ღირებულება, არამედ ახალი კომპანიის შიგნით საკუთრების მთლიანი ღირებულება. საკუთრების მთლიანი ღირებულება მოიცავს შიდა საოპერაციო ხარჯებს და ზარალს (მათ შორის, მარაგის გადაადგილების ხარჯები, დაკარგული წარმოება და დაკარგული პროდუქტიულობა, ინვენტარის გამოყენების განაკვეთები), ასევე ბიზნესის კეთების და კონტრაქტორებთან მუშაობის არასაზიარო ხარჯებს (მათ შორის, შეკვეთების დამუშავებისა და შესრულების ხარჯები). , საექსპედიტორო მომსახურების ხარჯები, ტრანსპორტირების ხარჯები, აგრეთვე სპეციფიკაციების შედგენისა და სტანდარტიზაციის ხარჯები).

ზოგიერთ კომპანიაში მიწოდების ხარჯების შემცირების ზომები შემოიფარგლება მომწოდებლებთან მოლაპარაკებებით, რომლის დროსაც კომპანიები მიაღწევენ დაბალ ფასებს შესყიდვების მოცულობის გაზრდით. თუმცა, ამ მიდგომით, დაზოგვის პოტენციალის ორი მესამედი შეიძლება გამოტოვოთ, რადგან ზოგადად შესაძლებელია ხარჯების მხოლოდ უმნიშვნელო შემცირების მიღწევა - არაუმეტეს 2-3%. ავიღოთ კიდევ ერთი მაგალითი: ერთ-ერთი შერწყმის დროს, UCS-ის განყოფილებამ გამოავლინა შესაძლებლობა მიეღო ხუთ პროცენტიანი ფასდაკლება მოცულობაზე ახალი პერსონალური კომპიუტერების შეძენისას. თუმცა, IT დეპარტამენტთან მუშაობისას გამოიკვეთა შემდეგი დამატებითი დაზოგვის შესაძლებლობები: შეამცირეთ გამოყენებული პროგრამების რაოდენობა და შეამცირეთ ტექნიკის მოთხოვნები; აუთსორსს კომპიუტერის ტექნიკური მომსახურება და შეკეთება; გაარკვიეთ, რომელ მომხმარებლებს შეუძლიათ სრულად იმუშაონ სავარაუდოდ მოძველებულ კომპიუტერებზე. ამ შესაძლებლობების გამოყენებამ საშუალება მოგვცა გაგვეორმაგებინა დანაზოგი ახალი კომპიუტერების შეძენაზე.

საკუთრების მთლიანი ღირებულების ანალიზი ხსნის ხარჯების შემცირების ახალ პერსპექტივებს: ყველაზე მომგებიანი კონკურენტული შეთავაზებების არჩევა აღარ არის დაზოგვის ერთადერთი წყარო. საკუთრების მთლიანი ღირებულების გათვალისწინებით, შესაძლებელია არა მხოლოდ სასურველი ფასის დონის განსაზღვრა, არამედ ისეთი მოთხოვნების ფორმულირება, რომლებიც ყოველთვის არ შედის სტანდარტულ კონტრაქტებში, კერძოდ, მოთხოვნები ისეთი პარამეტრების შესახებ, როგორიცაა წონა, მოცულობა და პროდუქტის ხარისხი. , ისევე როგორც მის სასიცოცხლო ციკლთან დაკავშირებული ხარჯების ოდენობა.

ორი ბანკის შერწყმისას, ერთ-ერთმა წამყვანმა სტამბამ გადაწყვიტა მოეგო კონტრაქტები ფორმების დაბეჭდვაზე მომწოდებლებისგან, რომლებიც ამ ბანკებს დიდი ხნის განმავლობაში ემსახურებოდნენ. კომპანიამ არა მხოლოდ შესთავაზა ბეჭდვის ფორმების უფრო დაბალი ფასები, ვიდრე კონკურენტები, არამედ გამოთქვა მზადყოფნა, უზრუნველყოს ოთხი შესაძლებლობა საკუთრების მთლიანი ღირებულების შესამცირებლად: ძველი ფორმების გამოსყიდვა ორივე შერწყმული ბანკიდან; დახმარება ყველაზე ხშირად გამოყენებული ფორმების ელექტრონული ვერსიების შექმნაში; ყველაზე ნაკლებად პოპულარული ფორმების შენახვა თქვენს საწყობში და არა კლიენტთან; დახმარება ფორმების ბეჭდვის ავტომატური მინი სტამბის შემუშავებაში (შეთავაზეს შემდეგი სისტემა: კომპიუტერი ავტომატურად აგზავნის მონაცემებს მაღალსიჩქარიან პრინტერზე, შემდეგ სპეციალური მანქანა აწყობს ფორმებს კონვერტებში და ფრანკინგის მანქანა ათავსებს შტამპებს. კონვერტები).

ზემოთ მოყვანილი მაგალითი გვიჩვენებს, რომ PMS შეიძლება იყოს არა მხოლოდ ხარჯების შემცირების ინსტრუმენტი, არამედ კონკურენტული უპირატესობა, განსაკუთრებით იმ კომპანიებისთვის, რომლებსაც შეუძლიათ მუდმივად გააუმჯობესონ მუშაობა მომწოდებლებთან და არა მხოლოდ ერთჯერადი სარგებელი მიიღონ მათთან ტრანზაქციისგან. ხარჯების შემცირება მხოლოდ შესყიდვის ფასების შემცირებით და სხვა დაზოგვის შესაძლებლობების აღმოფხვრით კომპანიებს ართმევს იმ სარგებელს, რასაც მომხმარებელსა და მიმწოდებელს შორის ურთიერთობის ახალი მოდელი იძლევა. და მომწოდებლები, თავის მხრივ, მოკლებულნი არიან სტიმულირების გაუმჯობესების მიზნით.

6. აქტივობების შემუშავება და განხორციელება, რომლებსაც აქვთ მყისიერი ეფექტი.როგორც წესი, გაერთიანების შედეგად შექმნილი ორგანიზაციები, რომლებიც ეფექტურად მუშაობენ, სწრაფად ადგენენ თავიანთი ხარჯების სპეციალურ მონაცემთა ბაზას 20 ყველაზე ძვირადღირებული საქონლისა და მომსახურების გამოსავლენად. შემდეგ კომპანიები ადგენენ ამ საქონლისა და სერვისების მიმწოდებელთა სიას, აზუსტებენ მიმდინარე ფასებს, მარაგის მიმდინარე დონეს, მიწოდებისა და განაწილების პირობებს, ინფორმაციას შეკვეთის რეგისტრაციის ავტომატური სისტემის შესახებ, ასევე უახლესი მიწოდების ხელშეკრულებების თარიღებს. მას შემდეგ, რაც მას ექნება ყველა საჭირო ინფორმაცია მნიშვნელოვანი პროდუქტებისა და სერვისების შესახებ, ახალი ორგანიზაციის PMS განყოფილებას შეუძლია შექმნას შესყიდვების სამუშაო ჯგუფები. ამ ჯგუფების მთავარი ამოცანა, რომლებიც თითქმის ყოველთვის მოიცავს მომწოდებლების წარმომადგენლებს, არის ხარჯების შემცირების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და მათი ეფექტურად გამოყენება. PMS-ის ოპტიმიზაცია უნდა იყოს მიმართული შემდეგი მიზნის მისაღწევად: ორ წელიწადში შეამცირეთ კომპანიის ყველა ხარჯი, და არა მხოლოდ საქონლისა და მომსახურების შესყიდვის ხარჯები, 10-15%-ით, დაგეგმილი დანაზოგის ნახევარი მიღწეული იქნება პირველი ექვსი თვის განმავლობაში ან პირველი წელი.

ყველაზე მნიშვნელოვანი დანაზოგის მიღწევა ხშირად შესაძლებელია იმ საქონლისა და მომსახურების შესყიდვისას, რომელთა მომწოდებლები (ან თუნდაც მთელი ბაზრები) სირთულეებს განიცდიან ჭარბი სიმძლავრის, გლობალიზაციისა და ახალი ტექნოლოგიების გაჩენის გამო. ასეთი რესურსების შეძენის ხარჯები - რომელიც მოიცავს, მაგრამ არ შემოიფარგლება ამით, საოფისე მარაგს, საკომუნიკაციო მომსახურებას, დროებით მუშაკებს, კომპიუტერის მოვლა-პატრონობას, IT მომსახურებას, თანამშრომლების მგზავრობასა და დასასვენებელ აქტივობებს - ძირითადად ირიცხება როგორც არაპირდაპირი ხარჯები. მოვიყვანოთ მაგალითი. ერთ-ერთი კომპანიის წლიური არაპირდაპირი ხარჯები, რომელიც უკვე ვახსენეთ, დაახლოებით 100 მილიონი დოლარი იყო. ამ ხარჯების შესამცირებლად მიწოდების კომპეტენტურმა სამუშაო ჯგუფებმა განახორციელეს მთელი რიგი აქტივობები: დაადგინეს მოხმარების მთლიანი მოცულობა, იპოვეს ახალი მომწოდებლები, სტანდარტიზებული სპეციფიკაციები და შეამცირეს მათი რაოდენობა, გადაერთეს ზოგიერთ ნივთზე იაფ ანალოგებზე, მოთხოვნილების ოპტიმიზაცია, დანიშნეს პასუხისმგებელი მენეჯერი. ახალი მიწოდების პოლიტიკის შესაბამისობის მონიტორინგი. შედეგად, 20 მილიონ დოლარზე მეტი ხარჯების შემცირების შესაძლებლობები გამოვლინდა და განხორციელდა ექვსი თვის განმავლობაში.

გამოცდილებამ აჩვენა, რომ PSM სამუშაო ჯგუფს შერწყმის შემდეგ მხოლოდ რვა კვირა სჭირდება ძირითადი ხარჯების პუნქტის სრულად შესაფასებლად. ამიტომ, თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ ხარჯების შემცირების პროგრამა ახალი კომპანიის არსებობის პირველი სამი თვის განმავლობაში. ელექტრონიკის ერთმა კომპანიამ ჩამოაყალიბა რამდენიმე სამუშაო ჯგუფი 12 ძირითადი ხარჯების პუნქტის შესაფასებლად. სპეციალისტებს მხოლოდ 180 დღე დასჭირდათ ამ ამოცანის შესასრულებლად. ამის წყალობით კომპანიამ შეძლო დაეჩქარებინა ხარჯების შემცირების ღონისძიებები (დაგეგმილი დანაზოგი შეადგენდა 10-15%).

შესყიდვების ოპტიმიზაცია არ უნდა შემოიფარგლოს ხარჯების რაც შეიძლება სწრაფად შემცირების შესაძლებლობების მოძიებით. ახალი კომპანიის უფროსმა მენეჯმენტმა უნდა გააკეთოს ყველა ძალისხმევა, რათა შესყიდვების სისტემა ეფექტური დარჩეს გრძელვადიან პერსპექტივაში. ამის მიღწევა შესაძლებელია ქვემოთ ჩამოთვლილი ზომების მეშვეობით.

1. შეიმუშავეთ ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები, რომლებიც საშუალებას მოგცემთ თვალყური ადევნოთ ზუსტად როგორ აისახება PMS-ით გათვალისწინებული დანაზოგი კომპანიის მოგებაზე. PSM-ის პოტენციური დანაზოგის ნახევარი შეიძლება დარჩეს არარეალიზებული, თუ კომპანიას არ აქვს სპეციალური საზომი სისტემა, რომელიც დაეხმარება დანაზოგის მოგებად გადაქცევას. ამრიგად, ერთი პროდუქტის მეორეთი ჩანაცვლებით მიღწეული დანაზოგი - მაგალითად, ძვირადღირებული ტუმბოს ჩანაცვლება მრავალი არასაჭირო ფუნქციით იაფი, დაბალი სიმძლავრის ტუმბოთი - შეიძლება გადაიზარდოს დამატებით მოგებად კონკრეტული ბიზნეს ერთეულისთვის. თუმცა, რეალურად, ბიზნეს ერთეულის მენეჯერები, როგორც წესი, არ ზრდიან მოგებას, უბრალოდ ხარჯავენ დანაზოგს.

უნდა აღინიშნოს მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც ართულებს PSM-ის ეფექტურობის შეფასებას. პირველი, კორპორატიული ფინანსური ანგარიშგების სისტემები ხშირად ცუდად არის შერწყმული ძირითად ხარჯებთან. მეორეც, როდესაც ორი კომპანია ერწყმის, საერთო აღრიცხვის სისტემის შექმნა ყველაზე ხშირად რთული ამოცანაა, რადგან თითოეულ ორგანიზაციაში მიღებული ღირებულების ცენტრის ნომრები და პროდუქტის კოდები არ ემთხვევა. გარდა ამისა, კომპანიებმა შეიძლება ჩაწერონ კონკრეტული საქონლისა და მომსახურების ხარჯები ძალიან განსხვავებულად, და ასევე შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული გადაწყვეტილებები იმის შესახებ, თუ რომელი ხარჯები უნდა დაერიცხოს ინვესტიციებს და რომელი საოპერაციო ხარჯებს. დაბოლოს, ყველაზე სერიოზული პრობლემა ის არის, რომ ფინანსური ანგარიშგების სისტემების უმეტესობა ემყარება გაყიდული საქონლის ღირებულებას (მათ შორის, ნედლეულის ხარჯებს), ხოლო ცალკეული საქონლისა და მომსახურების შეძენის ხარჯებს (მაგალითად, კომპიუტერების შეძენის ღირებულებას). ან მომსახურების გადახდას კონტრაქტორებს, საოპერაციო ხარჯებს, აღჭურვილობის მოვლა-პატრონობასა და შეკეთებას და ა.შ.) სათანადო ყურადღებას არ აქცევენ. ამიტომ, კომპანიებს სჭირდებათ სისტემები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას PMS ოპტიმიზაციის საშუალებით ხარჯების შემცირების თვალყურის დევნებისთვის და შესაფასებლად, ასევე დაზოგვის წყაროების იდენტიფიცირებისთვის (მნიშვნელოვანია, რომ დანაზოგი მიღწეული იყოს კომბინირებული კომპანიის ბიუჯეტის ოპტიმიზაციის გზით).

ამავდროულად, კომპანიებმა არ უნდა შეაჩერონ ან შეანელონ ხარჯების შემცირების ღონისძიებების განხორციელება საინფორმაციო სისტემების არარსებობის ან არასრულყოფილების გამო. მნიშვნელოვანი შრომატევადი IT საკითხები შეიძლება გადაიდოს შერწყმის პროცესის დასრულებამდე. მოკლევადიან პერსპექტივაში, ყველა საჭირო ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია მარტივი და პრაქტიკული კომპიუტერული მონაცემთა ბაზის გამოყენებით, რომელშიც შეტანილია ყველა ინფორმაცია კომპანიის ხარჯების შესახებ.

კრეატიულმა მიდგომამ IT სისტემების გამოყენებასთან დაკავშირებით შეიძლება შეამციროს ტრანზაქციის ხარჯები; გარდა ამისა, IT სისტემებს შეუძლიათ დაგეხმაროთ შერწყმის შემდგომი ხარჯების თვალყურის დევნებასა და კონტროლში. ცოტა ხნის წინ, გაერთიანების შედეგად შექმნილმა ერთმა კომპანიამ, ერთ-ერთ მომწოდებლთან ერთად, შეიმუშავა და კორპორატიულ ინტრანეტზე განათავსა სპეციალური ელექტრონული გვერდი, რომლის დახმარებით კომპანიის თანამშრომლებს შეეძლოთ დამოუკიდებლად შეუკვეთოთ მათთვის საჭირო საოფისე მასალები. ამან გაათავისუფლა შესყიდვების განყოფილება რიგი რუტინული ამოცანებისგან, რაც შესყიდვების პროფესიონალებს საშუალებას აძლევდა მეტი დრო დაეთმოთ ღირებულების შემქმნელ აქტივობებზე (როგორიცაა მომწოდებლების ურთიერთობების მართვა). კომპანიამ განახორციელა ვერტიკალური ინტეგრაცია ერთ პარტნიორთან და ახლა მისგან ყიდულობს საოფისე მასალების დიდ ნაწილს, მოცულობაზე მნიშვნელოვანი ფასდაკლებით. ამრიგად, მან შეძლო დაეღწია ასობით მცირე მომწოდებლთან თანამშრომლობის აუცილებლობა. გარდა ამისა, დღეს კომპანიას შეუძლია თვალყური ადევნოს საოფისე მიწოდების მოხმარების დინამიკას ისეთი სიზუსტით, რაც აქამდე წარმოუდგენელი იყო.

2. ძალისხმევის კონცენტრირება PMS განყოფილების შექმნაზე, რომელიც აკმაყოფილებს მსოფლიო სტანდარტებს.შერწყმის შემდეგ შესყიდვების დეპარტამენტს დიდი ალბათობით დასჭირდება ახალი სპეციალისტების მოზიდვა სხვა დეპარტამენტებიდან, რომლებიც არ არიან დაკავშირებული PMS-თან. ეს აუცილებელია მენეჯმენტის მკვეთრად გაზრდილ მოთხოვნებთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად და იმ თანამშრომლების კომპეტენციის დონის ამაღლებისთვის, რომლებიც მართავენ კომპანიის ყველა ხარჯს. ამ გამოწვევების მოგვარებას შესაძლოა დასჭირდეს შესყიდვების გუნდის მინიმუმ ნახევრის შეცვლა. თუმცა, ასეთი გადაწყვეტილების განხორციელებას შეიძლება ძალიან დიდი დრო დასჭირდეს შერწყმის დროს, როდესაც ხარჯების შემცირება უმნიშვნელოვანესია. შესყიდვების კვალიფიციური პროფესიონალების მოძიება და დაქირავება შეიძლება იყოს რთული ამოცანა და შეიძლება უფრო მეტი დრო დასჭირდეს და უფრო მეტი დაჯდეს, ვიდრე აღმასრულებელი დირექტორიები მოელიან.

3. UZS-ს მიანიჭეთ საქმიანობის დამოუკიდებელი ხაზის სტატუსი.მსოფლიოს წამყვან კომპანიებში PSM ფუნქციები მუშაობს ძირითად შიდა მომხმარებლებთან (რომელიც მოიცავს ბიზნეს ერთეულებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ძირითად საქმიანობაზე, ასევე ცალკეულ განყოფილებებს, როგორიცაა წარმოება და პროდუქტის განვითარება), რათა შეიმუშაონ და განახორციელონ წინადადებები ხარჯების მუდმივი შემცირებისთვის, რაც არ გულისხმობს პერსონალის შემცირებას. . PMS დეპარტამენტის ეფექტურმა მუშაობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს კომპანიის ყველა ფინანსური მაჩვენებელი. ელექტრომომსახურების კომპანიის აღმასრულებელმა დირექტორმა თქვა, რომ მისი შესყიდვები არის მისი "ყველაზე მაღალი ROI ბიზნესი".

უკვე, მსოფლიოს მრავალი წამყვანი კომპანია ამგვარად აღიქვამს PLM-ს, ანიჭებს მას საქმიანობის დამოუკიდებელი ხაზის სტატუსს საკუთარი ვირტუალური მოგებისა და ზარალის ანგარიშგებით და საკუთარი ბალანსით. ამ შემთხვევაში მოგება-ზარალის ანგარიშგებაში ასახული შემოსავალი უნდა შედგებოდეს PMS ერთეულის მიერ დაგროვილი სახსრებისგან, ხოლო ხარჯები - PMS-ის პირდაპირი ხარჯებისგან, როგორიცაა შრომის ხარჯები. ბალანსმა უნდა გაითვალისწინოს მარაგებისა და გადასახდელი ანგარიშების ღირებულება - ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ აისახოს PSM-ის გავლენა ამ მაჩვენებლებზე მთელ კომპანიაში (იხ. დიაგრამა). ამრიგად, PMS დამოუკიდებელ აქტივობად გამოყოფა საშუალებას გაძლევთ ფოკუსირება მოახდინოთ დანაზოგებზე, რაც ამ ერთეულს შეუძლია.

მენეჯმენტის გამოცდილება

ისეთი კომპანიების წარმომადგენლებმა, როგორიცაა SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum და Gazprom Neft, გაცვალეს გამოცდილება შესყიდვების მენეჯმენტში და ისაუბრეს საინტერესო გადაწყვეტილებებზე. მათი კომპანიების მიერ ნაპოვნი.

მრგვალი მაგიდის მონაწილეები

სერგეი არქიპენკო -შპს „მეტინვესტ ჰოლდინგი“, ფოლადისა და ნაგლინი პროდუქტების სამმართველოს მიწოდების დირექტორი
ვლადიმერ ბეზუბოვი -სს სილვინიტის მიწოდების საკითხებში გენერალური დირექტორის მოადგილე
ნატალია გრიგოროვიჩი -დეპარტამენტის დირექტორის მოადგილე, სახელმწიფო კორპორაცია „როსატომის“ მეთოდოლოგიისა და ფასების დეპარტამენტის უფროსი.
კონსტანტინე გუსევი -სს „ფორტუმის“ საინვესტიციო შესყიდვების დეპარტამენტის უფროსი
ფელიქს იცკოვი -მასალებისა და აღჭურვილობის შესყიდვებისა და ინვენტარის მართვის დეპარტამენტის დირექტორი, BN "გადამუშავება და ვაჭრობა", OJSC "TNK-BP Management"
ფედორ კირსანოვი - OJSC SIBUR Holding-ის წარმოების მხარდაჭერის დეპარტამენტის დირექტორი
იგორ ლასტოვკა -სს ატომკომპლექტის გენერალური დირექტორი
პაველ ლეჟნევი - ZAO Severstal-Resource-ის შესყიდვების დირექტორი
სერგეი მიხაილოვი - OJSC TNK-BP Management-ის მიწოდების სისტემის მართვის ვიცე პრეზიდენტი
ანდრეი სოკოლოვი - OJSC "TGC-1" ლოგისტიკის დირექტორი
მაქსიმ სტეპანოვი -სს „გაზპრომ ნეფტის“ მასალების მოვლისა და საკონსულტაციო მომსახურების სამმართველოს უფროსი
მარინა უსტინოვა - Mosenergo-ს მომარაგებისა და ლოგისტიკის დეპარტამენტის უფროსი
რუსლან ხალფინი -ვიცე-პრეზიდენტი, სს IES-ის შესყიდვის საქმიანობის მეთოდოლოგიისა და ორგანიზების დეპარტამენტის უფროსი
ტარას შევჩენკო -სს IDGC ჰოლდინგის შესყიდვის საქმიანობის დეპარტამენტის უფროსი

რამდენი KPI აქვთ შესყიდვების მენეჯერებს თქვენს კომპანიაში? რამდენად რეგულარულად დგინდება KPI მიზნები და ფასდება რეალური შესრულება? რა დონეზეა KPI კასკადირებული კომპანიაში?

რა ადგილი უჭირავს შესყიდვების განყოფილებებს კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში?

ანდრეი სოკოლოვი:ჩვენ გვქონდა ხანგრძლივი და მწვავე დისკუსია, რომელ ბლოკს - საწარმოო თუ ფინანსურ - შესყიდვის ფუნქცია უნდა ეკუთვნოდეს. იგი საბოლოოდ დაინიშნა პირდაპირ აღმასრულებელ დირექტორზე. ამ პრინციპით ვცხოვრობთ უკვე ორი წელია. ახლა გაცილებით ადვილი გახდა ჩვენთვის დაკისრებული ამოცანების მუშაობა და გადაჭრა.

იგორ ლასტოვკა:როსტომის სახელმწიფო კორპორაციაში შესყიდვების ფუნქცია ასევე უშუალოდ ექვემდებარება აღმასრულებელ დირექტორს. და სახელმწიფოს მიერ აღიარებული საქმიანობის ამ სფეროს მნიშვნელობის გათვალისწინებით, ყველაზე მართებულად მიგვაჩნია ასეთი დაქვემდებარება. ადგილობრივად, მართულ ორგანიზაციებში, ეს ფუნქცია ყველაზე ხშირად ექვემდებარება ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოადგილეს.

რა ფუნქციებს ასრულებენ შესყიდვების განყოფილებები თქვენს კომპანიებში და როგორ კონტროლდება მათი საქმიანობა?

რუსლან ხალფინი:ჩვენი შესყიდვა სტრუქტურირებულია, როგორც ბიზნეს პროცესი, რომელიც იწყება შესყიდვის საჭიროების გაჩენის მომენტიდან და მთავრდება კონტრაგენტის მიერ კლიენტის წინაშე ნაკისრი ვალდებულებების შესრულებით. შესყიდვების ბიზნეს პროცესი ინსტიტუციურად იყოფა სამ მიმართულებად: შესყიდვების მეთოდოლოგია და კონტროლის ბლოკი ადგენს წესებს და აკონტროლებს მათ განხორციელებას; კომერციული ბლოკი უშუალოდ აწარმოებს მოლაპარაკებებს მონაწილეებთან და ხელმძღვანელობს საკონკურსო კომისიებს; მომხმარებლის ბლოკი წარმოქმნის შესყიდვის მოთხოვნებს. ამ გზით კომპანია გამორიცხავს ინტერესთა კონფლიქტს შესყიდვისას.

ტარას შევჩენკო: IDGC-ში მყიდველები ერთდროულად ქმნიან მეთოდოლოგიას შესყიდვის მთელი პროცესისთვის და ახორციელებენ მას. იგი იწყება შესყიდვების დაგეგმვით და სრულდება შესყიდვის კომისიის გადაწყვეტილებით ოქმის გაცემით. ჩვენი აუდიტორები აკონტროლებენ ამ პროცესს.

კონსტანტინე გუსევი: Fortum-ში შესყიდვების დეპარტამენტი შეიმუშავებს მეთოდოლოგიას და ახორციელებს შესყიდვებს, ხოლო შიდა აუდიტის დეპარტამენტი აკონტროლებს მეთოდოლოგიის განხორციელებას. მყიდველები მონაწილეობენ აღჭურვილობის, მასალებისა და სერვისების შესყიდვის გეგმების ფორმირებაში საინვესტიციო პროექტებისა და მიმდინარე შესყიდვების დროისა და ბიუჯეტის დაგეგმვის თვალსაზრისით.

ნატალია გრიგოროვიჩი:სახელმწიფო კორპორაცია როსტომში შესყიდვების მეთოდოლოგიისა და ორგანიზაციის დეპარტამენტი განსაზღვრავს შესყიდვების განხორციელების ინდუსტრიის მეთოდოლოგიას, უზრუნველყოფს შესყიდვების დაგეგმვისა და შესყიდვის პროცედურების ორგანიზებას და კონტროლს. შესყიდვის პროცედურებში გამარჯვებულების ობიექტურად შესარჩევად უნდა შეიქმნას შერეული კომისიები, რომელშიც შედიან მომხმარებლის, მომხმარებლისა და შესყიდვების ორგანიზატორის წარმომადგენლები. შესყიდვის საქმიანობის განხორციელებისას მეთოდოლოგიასთან შესაბამისობას აკონტროლებს შიდა კონტროლისა და აუდიტის სამმართველო, რომელიც ასევე უშუალოდ ექვემდებარება გენერალურ დირექტორს.

რა ამოცანებს წყვეტენ მიწოდებისა და შესყიდვების განყოფილებები თქვენს კომპანიებში?

პაველ ლეჟნევი:მყიდველების მთავარი ამოცანაა წარმოების ხარჯების მინიმუმამდე შემცირება და საკუთრების მთლიანი ღირებულება. ეს ამოცანა, უპირველეს ყოვლისა, ოპერატიულია - წარმოების რესურსებით უზრუნველყოფა საჭირო დროს, რადგან წარმოების შეჩერება იწვევს დიდ ზარალს.

ფედორ კირსანოვი:მყიდველები განსაზღვრავენ პროდუქტის შესყიდვის ეფექტურ სტრატეგიას და უშუალოდ ირჩევენ მომწოდებელს კონკრეტული აპლიკაციისთვის; მთელი გზა მათ ახლავს გამოყოფილი ოფისი, რომელიც ასრულებს ყველა დოკუმენტურ ოპერაციას, რომელიც უჩვეულოა მყიდველებისთვის, მაგრამ აუცილებელია შესყიდვისთვის. ამასთან, მყიდველი პასუხისმგებელია მომხმარებლის საწყობში მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების მიწოდებაზე.

მაქსიმ სტეპანოვი:ჩვენს კომპანიაში შესყიდვები იწყება განაცხადების შეგროვებით და დამუშავებით და მთავრდება მასალებისა და აღჭურვილობის წარმოებაში გადატანით. შესყიდვების დეპარტამენტები შეიმუშავებენ მეთოდოლოგიას. სერვისებისა და მასალებისა და აღჭურვილობის შესყიდვების დეპარტამენტი აკონტროლებს შვილობილი კომპანიების შესყიდვებს და მთელ პროცესს შიდა აუდიტი აკონტროლებს.

სერგეი არქიპენკო:შესყიდვების დეპარტამენტები ხელს უწყობენ შესყიდვის მეთოდოლოგიის შექმნას, რომელიც წარმოადგენს „კანონებისა და რეგულაციების ერთობლიობას“ და ახორციელებენ შესყიდვებს. შიდა აუდიტი წელიწადში ერთხელ ატარებს შესყიდვების საქმიანობების ყოვლისმომცველ აუდიტს.

ბევრს სჯერა, რომ უმჯობესია სამრეწველო ჰოლდინგებში შესყიდვის აქტივობების ოპტიმიზაცია ცენტრალიზებული მიწოდების სისტემით. რა პრინციპს იცავენ თქვენი კომპანიები?

ფედორ კირსანოვი:ჩვენ განვსაზღვრეთ მკაფიო გამყოფი ფურცელი ცენტრალურად და საწარმოებში შეძენილი ნივთებისთვის, რომელიც საშუალოდ წელიწადში იძლევა დაახლოებით 60% ცენტრალიზაციას მასალებისა და მოწყობილობებისთვის და 95% ქიმიური ნედლეულისთვის. უახლოესი გეგმებია მასალებისა და აღჭურვილობის ცენტრალიზაციის დონის 90-95%-მდე გაზრდა.

სერგეი არქიპენკო:ჩვენს კომპანიაში შესყიდვები ხასიათდება ცენტრალიზაციის მაღალი ხარისხით: შესყიდვების 80% კონტროლდება ცენტრალური განყოფილების მიერ.

მარინა უსტინოვა:მოსენერგოში შესყიდვების პროცესი მაქსიმალურად ცენტრალიზებულია. თავად სადგურები არაფერს ყიდულობენ, ისინი განსაზღვრავენ მხოლოდ რესურსების საჭიროებას და ვადებს, ანუ ისინი არიან „შიდა მომხმარებლები“. გენერალური დირექტორატის შემსყიდველები უშუალოდ არიან პასუხისმგებელი მატერიალურ-ტექნიკური აქტივების, სამუშაოებისა და მომსახურების მიწოდების უზრუნველყოფაზე. ასევე შეიმუშავებენ შესყიდვების მეთოდოლოგიას. მას ამტკიცებს დირექტორთა საბჭო.

სერგეი მიხაილოვი:ძირითადი შესყიდვები TNK-BP-ში ახორციელებს ორ ბიზნეს სფეროს: „ძიება და წარმოება“ და „გადამუშავება და ვაჭრობა“. მასალების და აღჭურვილობის შესყიდვა და მომსახურება საძიებო და წარმოების ბიზნეს ზონისთვის ძირითადად კონსოლიდირებულია: ყველაზე კრიტიკული და კრიტიკული საგნები (დაახლოებით 55% ხარჯები ფულადი თვალსაზრისით) შეძენილია მოსკოვში, საშუალო ხარჯები - რეგიონალურ ცენტრში (დაახლოებით ხარჯების 30%). მასალებისა და აღჭურვილობის დაახლოებით 10% და მომსახურების 20% (დაახლოებით 15% ხარჯები) შეძენილია ადგილობრივად.

ფელიქს იცკოვი:ჩვენ თანდათან ვიწყებთ უფლებამოსილების გადაცემას კონკრეტულ თანამშრომლებზე. შესყიდვების კომიტეტმა შეიძლება რაიმეს რეკომენდაცია მისცეს, მაგრამ საბოლოო გადაწყვეტილებას კონკრეტული ადამიანი იღებს. მას ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა მიღებულ გადაწყვეტილებაზე.

მაკკინსი:შესყიდვის ფუნქციის ერთ-ერთი პრიორიტეტული ამოცანაა წარმოების ხარჯების შემცირება. როგორ გამოვთვალოთ დანაზოგი და რა KPI უნდა ჰქონდეს შესყიდვების დეპარტამენტებს?

ვლადიმერ ბეზუბოვი:ჩვენ განვსაზღვრავთ დანაზოგს ინვენტარის ნივთების შეძენაზე საკმაოდ მარტივად - წარსული შედეგებიდან. შეძენილი ნივთების შესახებ გასული პერიოდის მონაცემები ინდექსირებულია MEDT ნომენკლატურის საცნობარო წიგნების მიხედვით. თუ ჩვენ დავამარცხებთ ზრდის მაჩვენებლებს, ეს ნიშნავს, რომ ჩვენ ეფექტურები ვართ. ასე რომ თქვენ შეგიძლიათ შეაფასოთ თქვენი ეფექტურობა ნომენკლატურით, რომელიც იკვეთება წლებს შორის და ჩვენს ქვეყანაში მისი წილი შეძენილი საქონლისა და მასალების მთლიანი მოცულობის დაახლოებით 80%-ია.

ზოგიერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნივთისთვის ჩვენ ვარეგულირებთ ფასებს სპეციალური კოეფიციენტების გამოყენებით. მაგალითად, ლონდონის ლითონის ბირჟაზე სპილენძის ფასების ცვლილების ინდექსი ჩავრთეთ კონტრაქტში ყოველთვიური გადასინჯვით.

სერგეი მიხაილოვი: TNK-BP იყენებს იგივე მიდგომას - ამცირებს ინფლაციის ეფექტს. ინფლაციის სამიზნეები დგინდება დაგეგმვის წლისთვის, რომლის ფარგლებშიც ფასები უნდა შენარჩუნდეს. ინფლაცია განისაზღვრება შესადარებელი მაჩვენებლებით. წლიდან წლამდე პროდუქციის ასორტიმენტის მინიმუმ 70% იფარება (ყველა საოპერაციო საჭიროება და საინვესტიციო საჭიროების ნაწილი). ამასთან, კაპიტალური ხარჯების საჭიროების მნიშვნელოვანი ნაწილი უნიკალურია. ამ შემთხვევაში საინვესტიციო პროექტის გამოსათვლელად ჩვენ ექსპერტულად განვსაზღვრავთ დაგეგმილ ფასების დონეს. პროექტის დამტკიცების შემდეგ ხდება საინვესტიციო პროექტის ბიუჯეტის შესრულების მონიტორინგი. ამავდროულად, აქტიურად ვმუშაობთ გამოყენებული აღჭურვილობის სტანდარტიზაციაზე, საპროექტო გადაწყვეტილებების და, შესაბამისად, ფასების უნიფიცირებაზე კაპიტალურ მშენებლობაში, რაც მომავალში მოგვცემს საშუალებას უზრუნველვყოთ საჭიროებების თითქმის სრული შედარება.

სიმკაცრის პირობებში, როცა ჩანს, რომ ყველა წყარო უკვე ამოწურულია, კიდევ ერთხელ მიაქციეთ ყურადღება მატერიალურ ხარჯებს. და არა მხოლოდ ნედლეულისა და მარაგისთვის, არამედ აღჭურვილობის, მომსახურებისა და სამუშაოსთვის.

მკაცრად დაიცავით ქვემოთ მოცემული ყველა წესი შესყიდვის ორგანიზაცია,თქვენ ძალიან სწრაფად გაზრდით თქვენი ბიზნესის ეფექტურობას და კონტროლირებას ხარჯების რეალური შემცირების გამო, მაგრამ ხარისხის დაკარგვის გარეშე. ამავდროულად, თქვენ გექნებათ უდაო უპირატესობა კონკურენტებთან შედარებით, რომლებიც ამ წესებს ძალიან რევოლუციურად ან სასაცილოდ ჩათვლიან.

შეიძლება მოგიწიოთ წინააღმდეგობის გადალახვა საკუთარი შესყიდვების, მშენებლობისა და ინვესტიციების მენეჯერებისგან; ისინი აუცილებლად დაამტკიცებენ, რომ ზუსტად ასე მუშაობს მათთვის ყველაფერი, თუ უკეთესი არა. თუ მათი ბიზნეს პროცესები ნამდვილად ეფუძნება იმავე წესებს, თქვენ არ გჭირდებათ შემდგომი წაკითხვა: თქვენი შესყიდვა სრულ წესრიგშია. მაგრამ მაინც, კონტროლისთვის შეხედეთ თქვენი კომპანიის ქულას „ეროვნული შესყიდვების გამჭვირვალობის რეიტინგის“ შედეგებში ან გამოთვალეთ იქ აღწერილი ელემენტარული მეთოდოლოგიის გამოყენებით. თუ თქვენ არ აღმოჩნდებით რეიტინგის სათავეში, ნამდვილად გაქვთ ადგილი ხარჯების შესამცირებლად. თქვენი კომპანიის ძირითადი ბიზნესი და გრძელვადიანი საქმიანი ურთიერთობები არ იმოქმედებს. ამ სტატიაში მე აღვწერე საკუთარი შეცდომების დაძლევის შედეგად მიღებული გამოცდილება, ასევე მოულოდნელი აღმოჩენები და პარადოქსული გადაწყვეტილებები.

წესი №1. პირველი, დაარღვიე კონცეფცია „მომხმარებელი ყოველთვის მართალია“

გადახედეთ კონცეფციას "მომხმარებელი ყოველთვის მართალია". „მიმწოდებელი ყოველთვის მართალია“ თქვენთვის სარგებელია. Იფიქრე ამაზე. ვინ აკეთებს შესყიდვებს თქვენს კომპანიაში? მომწოდებლები, მშენებლები, მთავარი ტექნიკური სპეციალისტები, იურისტები და ა.შ. ისინი მყიდველები არიან? ყოველივე ამის შემდეგ, ყველა მიწოდების ხელშეკრულებაში, თქვენი ხელმოწერა არის "მყიდველი" სვეტში. თქვენ ნამდვილი მყიდველი ხართ და ისინი მხოლოდ თქვენი თანამშრომლები არიან, რომლებიც თავს იკავებენ გამონათქვამით „მყიდველი ყოველთვის მართალია“ ახალი მომწოდებლებისგან, რომლებიც გვთავაზობენ უფრო იაფ ანალოგებს ან მასალებს ახალი სამომხმარებლო თვისებებით, თანამედროვე, უფრო პროდუქტიული აღჭურვილობით, ახალი ტექნოლოგიებით მშენებლობაში. და ა.შ. ლოზუნგით „მომხმარებელი ყოველთვის მართალია“, თითქმის ყველა მიმწოდებელი შეიძლება დარჩეს უკან! და რაც უფრო მეტი მომწოდებელია, მით უფრო მაღალია კონკურენცია, მით უფრო მაღალია ხარისხი და დაბალი ფასები. ეს არის კანონი! უბრალოდ მიეცით მომწოდებლებსა და კონტრაქტორებს შესაძლებლობა მიაღწიონ თავიანთ პოტენციალს. Როგორ გავაკეთო ეს? შექმენით სამართლიანი, ღია კონკურენტული შესყიდვების სისტემა თქვენს საწარმოში.

წესი No2. დაიწყეთ სატენდერო განყოფილების უფროსის არჩევით

მთავარი მოთხოვნაა სიახლეების დანერგვის გამოცდილება და ახალი მეთოდებით მუშაობის სურვილი. მნიშვნელოვანი პირობაა გამოცდილება და კარგი რეპუტაცია შესყიდვებში. მთავარი პასუხისმგებლობაა სტატიაში აღწერილი პრინციპების განხორციელება. მიეცით მას საკმარისი უფლებამოსილება შეიმუშაოს, შეცვალოს რეგულაციები და მართოს პერსონალი. საკმარისია შესყიდვების გამოცდილებაც ჰქონდეს. ეს მხოლოდ ზიანს აყენებს მის ქვეშევრდომებს. ამ შემთხვევაში უფრო ადვილია სწავლება, ვიდრე ხელახალი განათლება. ლიდერის იდენტიფიცირებისთანავე მან უნდა მოძებნოს ერთგული თანაშემწეები: პატიოსანი, კომუნიკაბელური, სუპერ პასუხისმგებელი ტექნიკოსები, რომლებსაც არ აქვთ გამოცდილება შესყიდვებში. დიზაინის ინჟინრები შესანიშნავი კანდიდატები არიან. მათი ტექნიკური კომპეტენცია და პუნქტუალურობა არის ის, რაც გჭირდებათ.

მათი მთავარი პასუხისმგებლობაა ხელი შეუწყონ კონკურსებს, ანუ შექმნან მაქსიმალური კონკურენცია თქვენს მომწოდებლებსა და კონტრაქტორებს შორის.

წესი No3. პირადად აკონტროლეთ მხოლოდ ორი ძირითადი ინდიკატორი

პირველი მაჩვენებელი არის მონაწილეთა საშუალო რაოდენობა, რომლებმაც კონკურსზე წინადადებები წარადგინეს. დასაწყისისთვის, დააინსტალირეთ მინიმუმ 3, ხოლო ექვსი თვის შემდეგ მინიმუმ 5. ეს არის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი, რომელიც ახასიათებს არა მხოლოდ თანაშემწეების მუშაობას, არამედ მთლიანად შესყიდვების სისტემას. იდეალური ქულა არის საშუალოდ 8 ან მეტი თითო კონკურსზე. ეს მიღწევადია, მაგრამ ძალიან რთული. თუ ასისტენტებმა შეიძლება მიაღწიონ 3-4 მონაწილეს, მაშინ 8 არის მთელი გუნდის ნამუშევარი, რომელიც შედგება მომწოდებლების, ტექნიკური სპეციალისტების, ეკონომისტების, უსაფრთხოების სპეციალისტებისგან, მშენებლების, იურისტების და ა.შ. ფაქტობრივად, 8 მონაწილის მიღწევა არის საწარმოს სერვისების ყველაზე მაღალი ჩართულობის მაჩვენებელი შესყიდვების ეფექტურ პროცესში. თქვენი ახალი შესყიდვების მენეჯერის მთავარი ამოცანაა ამ გუნდის ორგანიზება. ვინც უკმაყოფილოა, თავისით წავა. ახლის მიღებისას უბრალოდ აცნობეთ მათ, რომ თქვენგან ყველა შესყიდვა ხორციელდება სამართლიან, კონკურენტულ საფუძველზე. რეაქცია საოცარი იქნება. როგორც წესი, აპლიკანტებს ამის მიმართ ძალიან ნეგატიური დამოკიდებულება აქვთ, რაც ძალიან უცნაურია გასაუბრებისთვის. ისინი იწყებენ კამათს, აძლევენ მაგალითებს ამა თუ იმისთვის კონკურსის ჩატარების შეუძლებლობის შესახებ. ჩვენ ჩავატარეთ 50-მდე ინტერვიუ და დავასკვნათ, რომ შესყიდვების კეთილსინდისიერების უარყოფა უკვე ბევრის სისხლშია. არ დაიქირაოთ თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ გამოცდილება კლასიკურ შესყიდვებში.

მეორე მაჩვენებელი არის კონკურენტული წესით განხორციელებული შესყიდვების წილი შესყიდვების მთლიანი თანხიდან. მნიშვნელოვანია, რომ არ ჩაერთოთ დეტალებში. დაზოგვის ლომის წილი ბიუჯეტის პუნქტების მხოლოდ 20%-შია, რაც ჩვეულებრივ შეადგენს მისი თანხის 80%-ს. ფოკუსირება მოახდინე ამ ხარჯებზე. მათთვის შეჯიბრებები სწრაფ, მნიშვნელოვან შედეგებს მოიტანს. პირველი ინდიკატორისგან განსხვავებით, აქ ეტაპები არ არის საჭირო. დაუყონებლივ აიღეთ ბარიერი.

დაავალეთ სატენდერო განყოფილების ხელმძღვანელს მოამზადოს ბრძანება, რომ დაიწყო ელექტრონული სავაჭრო პლატფორმის (ETP) დანერგვა და 1,5-2 თვის შემდეგ ყველა კონტრაქტი მიწოდების, მომსახურების მიწოდებისა და სამუშაოს შესრულების შესახებ 100-300 ათას რუბლზე მეტი. (მაგალითად) გაფორმდება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს შეთანხმებული საკონკურსო კომისია და დირექტორის, ანუ თქვენ მიერ დამტკიცებული საკონკურსო ფურცელი. შესაბამისად, თუ საინვენტარო ნივთების, სამუშაოებისა და მომსახურების მიღება და გადახდა ხელმოწერილი ხელშეკრულებების გარეშე უკვე აკრძალულია და ყურადღებით კონტროლდება (თუ არა, შედის იმავე შეკვეთაში), მაშინ არც ერთი შესყიდვა არ გადავა კონკურენტულ პროცედურებს, გარდა პრიორიტეტული მომწოდებლების დამტკიცებული სია. სიის მომზადებას ფრთხილად და ძალიან პრაქტიკულად უნდა მივუდგეთ. ბუნებრივია, ის უნდა შეიცავდეს ხარჯების იმავე 20%-ს: საქონელი და მასალები, სამუშაოები და მომსახურება მონოპოლისტური საწარმოების, სამთავრობო უწყებების, ადგილობრივი თვითმმართველობების, ფედერალური სახელმწიფო უნიტარული საწარმოების, მუნიციპალური უნიტარული საწარმოების და ა.შ. ჩამოთვალეთ დაბალი ღირებულების მასალები, რომლებიც ქმნიან შემდეგ ღირებულების პუნქტებს: მედიკამენტები, საკანცელარიო ნივთები, საყოფაცხოვრებო საჭიროებები, საკვები და ა.შ. ზოგადად, სიაში უნდა იყოს ყველაფერი, რისთვისაც კონკურენტული პროცედურების ჩატარება სისულელეა ან ეკონომიკურად არაპრაქტიკული. Ფრთხილად იყავი! ფინანსისტები აუცილებლად მოითხოვენ სიაში საკრედიტო, სალიზინგო და სადაზღვევო ორგანიზაციების ჩართვას. ბუღალტერია – რუსული და უცხოური აუდიტორული კომპანიები. იურისტები – შემფასებლები და მიწის დეველოპერები. ეს არის დაჭერა. გაგიკვირდებათ შედეგები. თუ ჩნდება კითხვა: "ჩატარდეს კონკურსი თუ არა", მაშინ მხოლოდ ერთი პასუხია: "გამართვა". ეს პრინციპი არასდროს დაგვიკარგავს.

წესი No4. ელექტრონული ასისტენტის არჩევა

შესყიდვების ორგანიზების ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი არის ელექტრონული სავაჭრო პლატფორმის (ETP) არჩევა. ისინი ძალიან ჰგვანან, მაგრამ არჩევანი უნდა ეფუძნებოდეს შემდეგი ფუნქციების არსებობას: კონკურსის ჟურნალი (პროცედურების მიმდინარეობის და დროული მაკორექტირებელი მოქმედებების მონიტორინგის შესაძლებლობა), ელექტრონული ციფრული ხელმოწერის არარსებობა, უფასო მონაწილეობის შესაძლებლობა. მომწოდებლებისთვის, საკონკურსო ფურცელი, შესრულების ანგარიში. თუ თქვენს ბიზნესს აქვს ჰოლდინგის სტრუქტურა და საწარმოები არიან რუსეთის სხვადასხვა კუთხეში, თქვენ მაინც გჭირდებათ შესაძლებლობა შექმნათ ვირტუალური ჰოლდინგის კომპანია ETP-ზე. თუ თქვენ უკვე მუშაობთ EPT-ზე, ეს არაფერს ნიშნავს. მუშაობის ეფექტურობა მდგომარეობს არა ETP-ში, არამედ მის გამოყენებაში.

• როგორ შევქმნათ შესყიდვების განყოფილება: 2 ეფექტური სამშენებლო მოდელი

ელექტრონულ სავაჭრო პლატფორმაზე მუშაობის ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპები

1. არ არსებობს ბარიერები მომწოდებლებისთვის. მთლიანად გამორიცხეთ ყველაფერი, რაც ავიწროებს მომწოდებლების რაოდენობას, კერძოდ: პროცედურების განხორციელების დაუსაბუთებლად მოკლე ვადები, მომწოდებლების წინასწარი შერჩევა, ნაღდი ფულის დეპოზიტი, საბანკო გარანტია, ელექტრონული ციფრული ხელმოწერა, მონაწილეობის საფასური, შემადგენელი დოკუმენტების გროვა და ა.შ.

2. კომპლექსურ, მაღალი ღირებულების ნივთებზე ორეტაპიანი ვაჭრობის ჩატარება. ღია კონკურსი (წინადადებების შეგროვება) პლუს აუქციონი კონკურსის მონაწილეთა შორის, რომელთა წინადადებები სრულად აკმაყოფილებს თქვენს ტექნიკურ სპეციალისტებს. სტანდარტული, იაფი მასალებისთვის საკმარისია ერთსაფეხურიანი კონკურსი ღია მინიმალური ფასით. სინამდვილეში, ეს არის კონკურენცია დაღმავალი აუქციონის ეფექტით.

3. სრული გახსნილობა. მიუხედავად "გამოცდილი" თანამშრომლების ობიექტური არგუმენტებისა, ნუ ჩაატარებთ დახურულ შეჯიბრებებს, როდესაც მხოლოდ გარკვეული მონაწილეები არიან მოწვეული. პირველ ეტაპზე მაქსიმალური ღიაობა არის სამომავლოდ წარმატებული შემცირების აუქციონის გასაღები. დაიცავით წესი: „ნებისმიერი ინფორმაცია, რომელიც შეიძლება ხელმისაწვდომი იყოს თქვენი ერთ-ერთი თანამშრომლისთვის მაინც, ყველასთვის ხელმისაწვდომი უნდა იყოს“. კონკურსში მონაწილეთათვის ყველაფერი ხელმისაწვდომი იყოს: მინიმალური ფასი, მონაწილეთა სახელები, გამარჯვებულის სახელი და გამარჯვებულის ფასი. თუ სამი ან მეტი მონაწილეა, მიმწოდებლის შეთქმულების რისკი უმნიშვნელოა. ჩვენს პრაქტიკაში ეს რამდენჯერმე მოხდა 3000 შეჯიბრში. ბუნებრივია, აუქციონი შეიძლება ჩატარდეს დახურული ფორმით, მაგრამ ის უნდა ჩატარდეს ელექტრონულ სავაჭრო პლატფორმაზე. ზოგადად, დაივიწყეთ დამღლელი ქაღალდის კონკურსები! ETP-ზე შეგიძლიათ აუქციონის ჩატარება აბსოლუტურად ყველაფერზე.

4. თვითგამოცხადება. ჩათვალეთ, რომ ნებისმიერი მონაწილე, რომელმაც კონკურსისთვის ტექნიკური და კომერციული წინადადება წარადგინა აპრიორი, ეთანხმება კონკურსის პირობებს და არის კეთილსინდისიერი მიმწოდებელი, გადასახადის გადამხდელი და ა.შ. თუ ის მოატყუებს და მოტყუებას გამარჯვებამდე მიჰყავს, არა უშავს. დაცვის სამსახური მაინც აღმოაჩენს თაღლითობას ხელშეკრულების გაფორმების ეტაპზე ან უფრო ადრე. გააფორმეთ ხელშეკრულება მომდევნო პრეტენდენტთან. ეს პრინციპი შეამცირებს ყველა მონაწილის შესამოწმებლად საჭირო დროს. და შეიძლება იყოს 30-ზე მეტი მათგანი!

5. არ არის „შავი“ სიები. აკრძალეთ მომწოდებლების „შავი“ სიების ფორმირება თქვენს საწარმოებში. ისინი ხშირად მთავრდება არა ობიექტური მიზეზების გამო, არამედ, მაგალითად, მიწოდების ვადის არაკრიტიკული დარღვევის გამო. მიეცით მათ საკუთარი თავის რეაბილიტაცია. მაშინაც კი, თუ მიმწოდებელი ნამდვილად იმსახურებს შავ სიაში ყოფნას, მაინც მოიწვიეთ იგი კონკურსებზე. უბრალოდ იგნორირება გაუკეთეთ, როცა შედეგებს უყურებთ. მხოლოდ კონკურსში მისი პოვნა აძლიერებს კონკურენციას და შესაბამისად ზრდის თქვენს დანაზოგს.

6. ყოველთვის დახურეთ საკონკურსო პროცედურები რეალური მიზეზებით, თუნდაც ეს მიზეზები თქვენთვის არასასიამოვნო იყოს. თუ დახურულია გამარჯვებულით, მიუთითეთ რამ გამოიწვია ეს გადაწყვეტილება. თუ ის დაიხურა გამარჯვებულის გარეშე, მიუთითეთ რატომ მოხდა ეს სინამდვილეში. თუ ხურავთ აუქციონზე გადატანის პროცედურას, მიუთითეთ ვინ არის დაშვებული აუქციონზე და ვინ არა და რა მიზეზების გამო, რა იქნება საწყისი ფასი, მიუთითეთ აუქციონის ჩატარების თარიღი და ა.შ. ეს მიდგომა დადებითად მოქმედებს მიმწოდებლის ლოიალობაზე თქვენი კომპანიის მიმართ. მონაწილეებმა, მაშინაც კი, თუ ისინი დამარცხდნენ ან არ მოხვდნენ შემდეგ ეტაპზე, უნდა იცოდნენ ამის მიზეზები. თუ მიზეზები ადეკვატურია, მაშინ მათი დამოკიდებულება თქვენი საწარმოს მიმართ იქნება ადეკვატური. თუ მიზეზები დამახინჯებულია, მაშინ უკმაყოფილო მომწოდებლები დაიცავენ თავს. არის შემთხვევები, როდესაც მიმწოდებელს არ ეძლევა აუქციონში მონაწილეობის უფლება შემოთავაზებული მასალის ტექნიკური შეუსაბამობის გამო. მიმწოდებელმა, რომელმაც შეიტყო ამის შესახებ, გთავაზობთ სხვა პროდუქტს. ტექნიკური სპეციალისტები ადასტურებენ შესაბამისობას. მას უშვებენ აუქციონზე და იგებს ყველაზე დაბალი ფასის მიცემით. და იქნება ასობით ასეთი მცირე წარმატების ისტორია.

7. არ მისცეთ უფლება თქვენს თანამშრომლებს მანიპულირონ თქვენი მომწოდებლებით და თქვენი მომწოდებლები შეწყვეტენ თქვენზე მანიპულირებას.

8. მომწოდებლები ჭკვიანები და კბილანები არიან. თქვენ უბრალოდ უნდა მისცეთ მათ შესაძლებლობა ღიად წარმოადგინონ თავიანთი კომპანია, შემოთავაზებული ტექნიკური გადაწყვეტა ან პროექტი ყველა სხვა მონაწილის წინაშე. მერწმუნეთ, ასეთ შეხვედრებზე საკუთარ თავს ზედმეტის თქმის უფლებას არავინ აძლევს. კონკურენტები სწრაფად გაუმჯობესდებიან. გუშინ კი მჭევრმეტყველი მექანიკოსები და მშენებლები დუმდნენ, რადგან... ისინი, თურმე, თემის მიღმა არიან. მაგრამ სულ გუშინ, პირში ქაფით აგიხსნიათ გაუგებარი ტერმინები და უპირატესობები. ფაქტია, რომ მხოლოდ მწარმოებლებს, მომწოდებლებსა და კონტრაქტორებს აქვთ ყველაზე განახლებული ტექნიკური ინფორმაცია. თქვენ უბრალოდ უნდა მისცეთ მათ სიტყვა. არ არის აუცილებელი ყველას შეკრება სააქტო დარბაზში. ვინც ახლოსაა, მოვლენ პირადად, ვინც შორს არის, მონაწილეობა შეუძლია სკაიპის საშუალებით. ასეთ ტექნიკურ შეხვედრებზე მთავარია, სრულად აღმოიფხვრას ფასების და გადახდის პირობების განხილვა. შეარჩიეთ ყველა, ვინც ტექნიკური თვალსაზრისით შეგეფერებათ და ჩაატარეთ ელექტრონული მოკლე აუქციონი. და მისი უდიდებულესობა აუქციონი ყველა მიმწოდებელს თავის ადგილზე დააყენებს. და ისინი, ვინც გუშინ კარს მოგაპარეს, გახდებიან პატარები და ძალიან მომთმენები.

წესი No5.ფუნქციების განაწილება გუნდში

აბსოლუტურად ყველა თანამშრომელი, ვინც ადრე აირჩია მომწოდებლები და კონტრაქტორები, საბოტაჟს გაუწევს ცვლილებებს. ღიად და ფარულად. ერთად და მარტო. ამ პრობლემის დასაძლევად ყველაზე მნიშვნელოვანი გამოგონება იყო ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების ნორმალური განაწილება. პროცესის ორგანიზებისას მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ პასუხისმგებლობების შემდეგი განაწილება:

1. მომწოდებლები – აფორმებენ კონკურსებს საქონლისა და მასალების შესაძენად და აფორმებენ ხელშეკრულებებს გამარჯვებულებთან.

2. ტექნიკური სპეციალისტები, მშენებლები, ფინანსისტები - ამზადებენ ტექნიკურ მახასიათებლებს თავიანთ სფეროში აღჭურვილობის, სამუშაოებისა და მომსახურებისთვის, მონაწილეობენ საკონკურსო კომისიის მუშაობაში და აფორმებენ ხელშეკრულებებს გამარჯვებულებთან.

3. ახალი სავაჭრო განყოფილების თანამშრომლები:

• შეამოწმოს მომწოდებლების მიერ შექმნილი კონკურსები და ხელი შეუწყოს მათ;
• ტექნიკური მახასიათებლების კონკურსების ფორმირება და მათი პოპულარიზაცია;
• საკონკურსო კომისიის სხდომების ორგანიზება;
• მოამზადოს, კოორდინაცია გაუწიოს და დაამტკიცოს თქვენ მიერ კონკურსებისა და აუქციონების ოქმები.

4. იურისტები ამუშავებენ სტანდარტულ ხელშეკრულებებს სხვადასხვა სახის შესყიდვებზე. ეს კონტრაქტები წინასწარ უნდა დაერთოს ტენდერებს, რათა მნიშვნელოვნად შემცირდეს მომავალში დადების დრო.

5. ფინანსისტების როლი ტენდერში მხოლოდ შეთავაზებების შედარებაა სხვადასხვა გადახდის პირობებთან. თუ მათ წინასწარ დაავალებთ შედარების ცხრილის შემუშავებას, ეს მნიშვნელოვნად შეუწყობს ხელს კომისიის ყველა წევრის მუშაობას და შეიძლება გამოყენებულ იქნას გადაწყვეტილების სწრაფად მისაღებად საუკეთესო მიმწოდებლის არჩევის შესახებ მარტივ კონკურსებში სტანდარტული და იაფი საქონლისა და მასალებისთვის.

6. დაცვის თანამშრომლები აკონტროლებენ პროცედურების მიმდინარეობას და ამოწმებენ გამარჯვებულებს სანდოობას.

თქვენ ამბობთ: "ვინ აკეთებს ახლა მომწოდებლების არჩევანს?" გამოდის, რომ არჩევანს გუნდი აკეთებს!

წესი No6.საუკეთესო მოტივაცია ფულია!

როდესაც სისტემა იმუშავებს, თქვენ თავად დარწმუნდებით კონკურსის გუნდის წახალისების წყაროზე. გაანგარიშების ფორმულა მარტივია. საწყისი ფასი აუქციონზე მინუს საბოლოო ფასი - განიხილეთ ეს ეკონომიკური ეფექტი. თუ მოტივაციისთვის აიღებთ 10%-ს, ამან შეიძლება გაზარდოს საკონკურსო გუნდის წევრების სახელფასო ანაზღაურება ორჯერ. არც ისე დიდი ანაზღაურება დიდი სამუშაოსთვის.

ახლა კი ამ ფულის მაგიის შესახებ. თუ ამ 10%-ს წინასწარ სამართლიანად გაანაწილებთ კონკურსის გუნდის ყველა წევრს შორის, მაშინ ყველას შეეძლება გამოთვალოს რამდენი გამოიმუშავა აუქციონის ბოლოს. ეს აიძულებს ყველას მოძებნოს უფრო და უფრო ახალი გზები დანაზოგის ოდენობის გასაზრდელად. დაცვის თანამშრომლები უფრო ყურადღებით შეამოწმებენ მონაწილეებს, მაგრამ ამჯერად „სანდოობისთვის“, რათა შემთხვევით არ გამორიცხონ ისინი აუქციონიდან, რომელმაც საეჭვოდ დაბალი ფასი მისცა. ფინანსისტები არ დაჟინებით მოითხოვენ 90-დღიანი დაგვიანებით, მაგრამ იპოვიან გამოსავალს, რომ აუქციონის პირობები 10-დღიანი დაგვიანებით შეცვალონ, რადგან რამდენიმე მომწოდებელი მათზე სუპერ ფასებს აძლევს. იურისტები დაიწყებენ მოქნილობისა და ინტერესის გამოვლენას კონტრაქტების რაც შეიძლება სწრაფად გაფორმებასთან დაკავშირებით, რათა გუნდის მიერ მიღწეული ფასები "არ გაქრეს". ტექნიკური სპეციალისტები შეარჩევენ გონივრული საკმარისობის პრინციპით და არა უსაფრთხოების სამმაგი ზღვარით, რათა ის გაგრძელდეს საუკუნეების განმავლობაში. და ასე შემდეგ... სისტემა მუდმივად გაუმჯობესდება. თქვენი სარგებელი აშკარაა და არ საჭიროებს მტკიცებულებას.

• პერსონალის მოტივაციის მაგალითები - წარმატებული შემთხვევები რუსეთში და მსოფლიოში

კონკურსში გადახდის რომელი პირობებია თქვენთვის უფრო მომგებიანი?

იმისათვის, რომ წაახალისოთ ტენდერში გამარჯვებულები, შეასრულონ თავიანთი ვალდებულებები, დააწესეთ 100%-იანი დაგვიანება ყველა ტენდერში 30 დღის განმავლობაში საქონლისა და მომსახურების სათანადო ხარისხის მიწოდებიდან. როგორც წესი, გადახდის გადავადება უნდა იყოს არაუმეტეს 30 კალენდარული დღისა, ვინაიდან უფრო ხანგრძლივი პერიოდი უარყოფითად მოქმედებს მონაწილეთა რაოდენობაზე და ზრდის საბანკო პროცენტის არაპროპორციულ ფასებს. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ დღეს მსგავსი პროდუქტის ფასს შორის სხვაობა 30 და 90 დღით გადავადებით შეიძლება 50%-მდეც მიაღწიოს, რადგან სესხზე პროცენტის გარდა, ფასში ასევე შედის ზოგადად გადაუხდელობის რისკი. 50% ორი თვის განმავლობაში არის დაახლოებით 300% წელიწადში. ბანკირის ოცნება.

ფაქტობრივად, თქვენ იძულებული ხართ გადაიხადოთ არა მხოლოდ საქონლისა თუ მომსახურებისთვის მიმწოდებელს, არამედ მის კომფორტულ ცხოვრებაზეც, ვინც ფული გასცა. და ეს ყოველთვის არ არის ბანკი. ძალიან ცოტა მიმწოდებელია, ვისაც სურს განახორციელოს ასეთი სარისკო ბიზნესი. კონკურენცია მნიშვნელოვნად შემცირდა. თქვენც და მომწოდებლებიც განიცდიან ამას. გადავადებული გადახდა უნდა იყოს შეტანილი კონკურსის პირობებში მხოლოდ მყიდველის რისკების აღმოსაფხვრელად, მაგრამ ეს უნდა იყოს მინიმალური. იდეალურ შემთხვევაში, პერიოდი საკმარისი უნდა იყოს შესასვლელი კონტროლისა და გადახდის განსახორციელებლად, მეტი არა. უფრო მომგებიანია სესხის აღება გასაგები საპროცენტო განაკვეთით და ყიდვა მინიმალურ კონკურენტულ ფასად, ვიდრე მიმწოდებლის მიერ ფასში შემავალი გაუგებარი საპროცენტო განაკვეთის გადახდა სასოწარკვეთილების გამო.

როგორ ავიცილოთ თავიდან ტექნიკური ლობირება

გადახედეთ პრობლემას თქვენი ტექნიკური სპეციალისტებისთვის. ყოველივე ამის შემდეგ, ახლა მათ არ უწევთ დამოუკიდებლად აირჩიონ აღჭურვილობა ან მომსახურების მიმწოდებელი. ანდეთ მათთვის დამახასიათებელი დავალება - ტექნიკური მახასიათებლების (TOR) მომზადება საჭირო აღჭურვილობის, მომსახურების ან სამუშაოსთვის. ტექნიკური მახასიათებლები უნდა შეიცავდეს ზოგად პარამეტრებს, მაგრამ ზუსტი წარმოდგენა უნდა ჰქონდეს შესყიდვის საგანზე. ეს სწრაფად გამოავლენს გაუნათლებელ თანამშრომლებს და მნიშვნელოვნად გააფართოვებს მომწოდებლების შეთავაზებების სიას. არ აქვს მნიშვნელობა, რომ თავდაპირველად ტექნიკური დავალებების ხარისხი სასურველს დატოვებს. მნიშვნელოვანია, რომ ისინი ხელმისაწვდომი იყოს ყველა მსურველი მიმწოდებლისთვის. ისინი გამოავლენენ უზუსტობებს და რეკომენდაციას გაუწევენ საჭირო კორექტირებას. გთხოვთ, შესწორებული დავალებები ხელახლა გახადოთ საჯაროდ ხელმისაწვდომი. აცნობეთ ყველა მონაწილეს ამის შესახებ. ასე რომ თქვენ მიაღწევთ სრულყოფილ ტექნიკურ სპეციფიკაციას.

როგორ მივაღწიოთ მაქსიმალურ კონკურენციას აუქციონზე

აუქციონზე კონკურენციის მაქსიმალური დონის მისაღწევად დააწესეთ აუქციონის საწყისი ფასები იმ მონაწილის მინიმალურ ფასებთან, რომლის შეთავაზებაც აკმაყოფილებს კონკურსის პირობებს არა მხოლოდ ტექნიკური თვალსაზრისით, არამედ გადახდის კუთხითაც. თუ არც ერთი პრეტენდენტის წინადადება არ აკმაყოფილებს დადგენილ გადახდის პირობებს, მაშინ აუქციონზე დადგენილი შეფერხება უნდა შემცირდეს.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, მიწოდებული პროდუქციის ან მომსახურების გადახდის გადადება დიდ გავლენას ახდენს ფასზე. აუქციონის საწყისი ფასის დადგენისას მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ, რომ კონკურსში მონაწილეებს შეეძლოთ ფასების დაწესება სხვადასხვა გადახდის პირობებით, მიუხედავად გათვალისწინებული პირობებისა. შესაბამისად, თუ თქვენ იღებთ მინიმალურ ფასს და ის წარდგენილი იყო წინასწარი გადახდის საფუძველზე ან უფრო მოკლე საშეღავათო პერიოდით, ვიდრე საჭიროა, მაშინ, სავარაუდოდ, ეს მომწოდებელი უბრალოდ დაადასტურებს მის ფასს და აუქციონი არ გაიმართება. ამ შემთხვევაში სწორი იქნება საწყისი ფასის დაწესება, რომელიც არის შესაბამისი გადახდის პირობების მინიმალური და ამ პირობების ხელახლა მიწოდება ყველა მონაწილეს და რამდენიმე მონაწილე დაიწყებს ფასის დაწევის ნაბიჯების გადადგმას. აუქციონი დაიწყო - შედეგი მიღებულია! თუ სხვა სიტუაცია შეიქმნა, როდესაც კონკურსის არც ერთმა მონაწილემ არ დაადასტურა საჭირო გადავადება, არაფერი შეიძლება გაკეთდეს - ბაზრის მდგომარეობა. აუცილებელია მინიმალური ფასის შერჩევა გადახდის ყველაზე შესაფერისი ვარიანტით და აუქციონის ჩატარება ამ პირობებით.

2014 წელს, ქვანახშირის ინდუსტრიის ერთ-ერთ საწარმოში, ამ წესების განხორციელების წყალობით, მიღწეული იქნა შემდეგი მაჩვენებლები:

1. კონკურსში მონაწილეთა საშუალო რაოდენობა: 5.2 საქონელსა და მასალებზე, 8 მომსახურებასა და სამუშაოებზე.
2. ETP-ის მეშვეობით შესყიდვების წილი არის 100% (გარდა პრიორიტეტული მომწოდებლების სიისა).
3. საქონლისა და მასალების შესყიდვის ფასების შემცირება - 16,1% (მათ შორის აუქციონებზე - 10%).
4. სამუშაოებისა და მომსახურების შესყიდვაზე ფასების შემცირება - 42,5% (მათ შორის აუქციონებზე - 17,4%).

დიმიტრი გრაჩოვიდაამთავრა ციმბირის მეტალურგიული ინსტიტუტის ტექნოლოგიური ფაკულტეტი. სერგო ორჯონიკიძე და ტომსკის პოლიტექნიკური უნივერსიტეტის ეკონომიკის ფაკულტეტი. 1992 წლიდან 2007 წლამდე მუშაობდა მაღალ თანამდებობებზე შესყიდვებში მეტალურგიაში - OJSC ZSMK (EVRAZ) და OJSC NMZ im. კუზმინა (ESTAR), ხოლო 2007-2015 წლებში ქვანახშირის მრეწველობაში - Belon OJSC (MMK) და TopProm CJSC (ნახშირის კონცენტრატის მოპოვება, გადამუშავება და რეალიზაცია). აქვს შესყიდვების ორგანიზების მდიდარი ოცწლიანი პრაქტიკული გამოცდილება. კომპანია „აუქციონის ცენტრი შპს „ჰერმესის“ დამფუძნებელი. სპეციალიზირებულია შესყიდვების ორგანიზების სფეროში.

შპს "აუქციონის ცენტრი "ჰერმესი"
საქმიანობის სფერო: საკონკურსო პროცედურების აუთსორსინგი და საწარმოების შესყიდვებზე კონსულტაცია
პერსონალის რაოდენობა: 7 ადამიანი