Metodické odporúčania pre zakladajúce subjekty Ruskej federácie o organizácii obstarávania výrobkov detskej výživy. Pokyny pre výber spôsobu obstarávania Ako využiť potenciál optimalizácie obstarávania

Zavedenie všeobecných pravidiel pre vykonávanie obstarávania rôznymi spôsobmi je nevyhnutným opatrením na predchádzanie chybám a uľahčenie procesu obstarávania. Kľúčovým faktorom ovplyvňujúcim celkovú efektívnosť obstarávania je teda najmä správny výber spôsobu obstarávania pre určité tovary, práce a služby.

Jedným z výsledkov tejto práce bolo vypracovanie odporúčaní pre výber optimálnej metódy obstarávania pre konkrétny produkt.

Ako už bolo uvedené v druhej kapitole, výber spôsobu obstarávania závisí od mnohých parametrov a predovšetkým od charakteristík obstarávacieho objektu a časových a materiálových zdrojov, ktoré má zákazník k dispozícii. Nižšie sú uvedené hlavné faktory, ktoré by zákazníci mali zvážiť pri rozhodovaní, ktorý spôsob obstarávania si vybrať.

1. Naliehavosť nákupu. V prvom rade musí zákazník jasne pochopiť, koľko času môže venovať obstarávaniu. Ak je nákup plánovaný, príprava naň sa začína v určitom čase a zákazník má časovú rezervu na vypracovanie dokumentácie, návrh zmluvy a organizáciu postupov. Zákazník nemá v tomto prípade žiadne obmedzenia pri výbere spôsobu obstarávania. Je však potrebné zvážiť, že časovo najnáročnejšie je uskutočnenie súťaže (najmä dvojfázová - od 1,5 mesiaca), realizácia elektronickej aukcie trvá kratšie (od 20 dní) a ešte menej času - vyžiadanie cenových ponúk ( asi 1 týždeň).

Ak má zákazník naliehavú a nepredvídanú potrebu akýchkoľvek produktov, prác alebo služieb, alebo nastala mimoriadna situácia, pri ktorej je predmet obstarávania požadovaný čo najskôr, prioritnými metódami sú vyžiadanie návrhov a súťažné rokovania. Zákazník v priebehu niekoľkých dní posúdi návrhy účastníkov, rokuje s nimi o objasnení podmienok a uzatvorí zmluvu s najvhodnejšími podmienkami pre seba. Nemali by ste zabúdať ani na žiadosť o cenovú ponuku, ktorú je možné vykonať v krátkom čase, ale obmedzením je tu charakteristika predmetu obstarávania (iba štandardné výrobky, práce, služby) a cena (ak sú stanovené cenové limity). v pravidlách obstarávania). Často sa v napätých lehotách uzatvára zmluva s jedným dodávateľom (podmienky použitia tejto metódy by mali byť upravené v pravidlách obstarávania), táto možnosť je však nežiaduca, pretože zámerne obmedzuje konkurenciu, čo pri použití iných metód obstarávania umožňuje zákazníkovi vybrať si vhodné podmienky z viacerých možností.

• 2. Charakteristika predmetu obstarávania. Ak sa nakupuje štandardný tovar, ktorý má jasné a jednoznačné kvalitatívne, technické a prevádzkové vlastnosti, zákazník by sa mal uchýliť k jednoduchším metódam - elektronickej aukcii alebo žiadosti o cenové ponuky. V ekonomickej teórii sa takýto tovar klasifikuje ako kontrolný tovar (kvalita je pozorovateľná a overiteľná) a má tieto vlastnosti: Štátny systém. obstarávanie: na ceste k novej kvalite: správa. Štát VŠ - Vyššia ekonomická škola / resp. vyd. A.A. Jakovlev. - M.: Vydavateľstvo. House of State Univerzita - Vyššia ekonomická škola, 2010. - S. 51.
• · charakteristiky a požadovaná úroveň kvality môžu byť formálne zaznamenané v zmluve špecifikáciou technických požiadaviek a špecifikácií;
• · kvalitu tovaru je možné posúdiť v čase dodania, teda nároky na kvalitu je možné riešiť súdnou cestou;
• · predmet obstarávania nevyžaduje odborné znalosti;
• · trh s takýmto tovarom je vyspelý a konkurencieschopný;
• · skúsenosti a povesť interpreta nehrajú významnú úlohu, pretože riziká nesplnenia zmluvy sú nízke (vždy sa dá rýchlo nakúpiť inde);
• · parametre a dodacie podmienky sú štandardné;
• · pri stanovení pomeru cena/kvalita je hlavným parametrom cena (významnosť 80-100%).

V tomto prípade sú v dokumentácii stanovené štandardné požiadavky na účastníkov a hlavná súťaž prebieha na základe ceny. Pretože takáto obstarávacia položka je na trhu široko zastúpená (dostupná u mnohých predajcov, ktorí si navzájom konkurujú cenou) a nemá žiadne špeciálne rozlišovacie vlastnosti, potom je hlavným cieľom zákazníka dosiahnutie najnižšej ceny obstarávacej položky. Ak je kúpna cena relatívne nízka, prioritou je vyžiadanie si cenovej ponuky (elektronická forma je vítaná). Aukcia vám umožňuje dosiahnuť väčšie úspory pri značných obstarávacích nákladoch (vypočítaných v miliónoch rubľov). Vynakladať viac času a finančných prostriedkov na usporiadanie súťaže nie je ekonomicky realizovateľné, pretože náklady na postupy môžu prevýšiť prínosy ich vykonávania.

Ak predmet obstarávania nespadá do kategórie štandardný a jednoduchý, musí sa rozhodnúť zákazník aj s prihliadnutím na nasledujúci faktor.

3. Kritériá výberu víťaza. Ako je uvedené vyššie, použitie iba cenového kritéria pri určovaní víťaza je účinné v prípade nákupu štandardizovaných a jednoduchých produktov. V prípade, že je predmet obstarávania technicky zložitý, jeho vlastnosti sa môžu líšiť a nesplnenie alebo nesprávne vykonanie zmluvy môže mať vážne následky (vrátane strát pre zákazníka), je najvhodnejšie použiť súbor kritérií, podľa ktorých víťaz je určený. Túto možnosť poskytuje organizácia súťaže. V rámci súťažných postupov si zákazník môže zostaviť zoznam kritérií, podľa ktorých bude žiadosti hodnotiť. Cena je nutnosťou, no nie hlavným faktorom pri rozhodovaní. Pre zákazníka môžu byť oveľa dôležitejšie technické a kvalitatívne charakteristiky, dodacie lehoty, záruky (vrátane záručného servisu), platobné postupy, dodávka, montáž atď. Samostatnou položkou v tomto zozname sú skúsenosti a reputácia dodávateľa. Kvalifikácia účastníka môže byť najdôležitejším faktorom, ktorému zákazník venuje pozornosť.

Ak je predmet obstarávania špičkový, špecifický a veľmi drahý, môže byť efektívnejšie uskutočniť súťaž v niekoľkých fázach. Okrem použitia súboru kritérií na hodnotenie (vrátane kvalifikácie dodávateľa) si zákazník môže ujasniť parametre požadovaných produktov od účastníka a ten môže následne upraviť návrh a doplniť podmienky potrebné pre zákazníka.

V dôsledku súťaže má zákazník možnosť vybrať si najlepšie vlastnosti a najlepšie nákupné podmienky (ak medzi účastníkmi existuje konkurencia).

V situácii, keď je predmet obstarávania skutočne unikátny (vyrába alebo poskytuje ho len jeden dodávateľ), nemá odberateľ inú možnosť, ako uzavrieť zmluvu s takýmto jediným dodávateľom.

4. Schopnosť (neschopnosť) objednávateľa formulovať jasné požiadavky na predmet obstarávania. Tento faktor úzko súvisí s predchádzajúcimi pri jednoduchých a porovnateľných produktoch nie je pre zákazníka náročné vypracovať popis a požiadavky na predmet nákupu. Nastávajú však situácie, keď zákazník nemá jasnú predstavu o tom, čo potrebuje nákupom získať, a taktiež nie sú špecificky a jednoznačne vytvorené kritériá pre výber víťaza. Je zrejmé, že zabezpečenie hospodárskej súťaže na základe cenových kritérií neprinesie požadovaný výsledok, pretože Neexistujú jednotné požiadavky na prihlášky účastníkov. Použitie flexibilného prístupu je efektívnejšie a efektívnejšie. Takáto flexibilita pri určovaní podmienok a charakteristík predmetu obstarávania je objednávateľovi zabezpečená využitím dopytu na návrhy a súťažných rokovaní. Je dôležité poznamenať, že možnosť rokovaní je tu kľúčová, pretože V rámci diskusií s potenciálnymi dodávateľmi si zákazník môže ujasniť svoje požiadavky, popísať ich účastníkom a dostať rôzne návrhy a riešenia problémov. Výsledkom je, že zákazník lepšie porozumie schopnostiam svojich protistrán, špecifikuje svoje požiadavky a vyberie si najvhodnejšiu možnosť. Stojí za zmienku, že diskusie môžu prebiehať postupne s každým účastníkom alebo súčasne, o všetkých aspektoch návrhov alebo len o niektorých z nich, ktoré spôsobujú zákazníkovi ťažkosti.

Na základe analýzy rôznych metód obstarávania v druhej kapitole tejto práce bolo navrhnuté, že najvhodnejšie metódy obstarávania na nákup automobilových benzínov sú vyžiadanie cenových ponúk a verejná aukcia v elektronickej forme. Tento predpoklad sa potvrdil pri analýze nákupných praktík. V rámci štátnej objednávky sa teda väčšina nákupov v hodnote do 500 000 rubľov uskutočnila pomocou žiadosti o cenové ponuky s vyšším NMCC, zákazník použil ako podobný postup aukciu. Tento výber je do značnej miery založený na zozname tovaru, ktorý je potrebné prostredníctvom elektronickej aukcie zakúpiť, ale aj na povahe vzťahu medzi vlastnosťami tovaru a spôsobmi obstarávania.

Automobilový benzín teda nie je špecifickým alebo jedinečným produktom, je mimoriadne rozšírený a má určité štandardné vlastnosti a trh s dodávateľmi automobilového benzínu je dlhodobo etablovaný a konkurencieschopný. Pre produkt s takýmito vlastnosťami je obstarávacia dokumentácia pomerne jednoduchá, pretože Nie je potrebné rozvíjať požiadavky na kvalitu, sú stanovené štátnymi normami a inými regulačnými dokumentmi. Zákazník si v tomto prípade stanoví všetky potrebné požiadavky na aplikácie účastníkov a pri nákupe sa riadi len ponúkanými cenami a vyberá si z nich najnižšie. Keďže predmet obstarávania nie je zložitý, je vhodné zvoliť postup, ktorého organizácia si nebude vyžadovať veľké časové a finančné investície, ak je jedným z cieľov dosiahnutie určitých úspor v dôsledku obstarávania.

Tieto tvrdenia platia napríklad aj pre nákup kancelárskych potrieb, org. zariadenia, náhradné diely, rôzne zariadenia, stavebný materiál, potraviny a pod.

Usporiadanie súťaže je nepraktické z dôvodu trvania a nákladov na postupy, navyše dodávateľ by nemal mať žiadne jedinečné vlastnosti, ktoré by podliehali starostlivému hodnoteniu. Pokiaľ ide o žiadosť o návrhy, jej použitie na takéto nákupy je možné, ale nezdá sa to racionálne v prípadoch, keď zákazník presne vie, čo chce nákupom získať.

Najoptimálnejšou metódou obstarávania pre štandardné produkty je teda vyžiadanie cenových ponúk. Keďže zákon č. 223-FZ neupravuje použitie žiadosti o cenovú ponuku a jej cenový limit, možno ho uplatniť na ktorékoľvek NMCC. Pri významnom NMCC (napríklad viac ako 500 000 rubľov, ako v prípade štátnej objednávky) je však vhodnejšie uskutočniť elektronickú aukciu, pretože Väčšiu úsporu možno dosiahnuť tým, že dodávateľovi umožníme niekoľkonásobné zníženie ceny, ak je aukcia konkurenčná.

Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť počas obstarávania, a porovnávanie prínosov a nákladov pri použití konkrétnej metódy obstarávania by sa malo stať povinnou súčasťou každého procesu plánovania a prípravy na postupy obstarávania. Predbežná analýza prispieva k správnemu rozhodnutiu, znižuje náklady na čas, prácu a peniaze a v dôsledku toho zvyšuje efektivitu obstarávania.

Vytvorenie regulačného rámca pre organizáciu procesu obstarávania podľa 223-FZ

Je veľmi dôležité oboznámiť zákazníkov s regulačným rámcom pre obstarávanie podľa 223-FZ a skúsenosťami s procesom obstarávania na príklade Bank of Moscow OJSC, aby sa zdôraznili ťažkosti, problémové oblasti a štádiá. Hlavnou úlohou je nájsť optimálne a úspešné riešenie všetkých problémov, identifikovať „výhody“ a „proti“ tohto modelu. Práca s týmto procesom je úspešná, ale dá sa nazvať aj kreatívnou. Na 223-FZ sa neustále robia zmeny a používajú sa nové riešenia.

Ak sa spoločnosť práve vydáva na cestu 223-FZ, musí sa zaregistrovať na platformách, ako sú štátne služby, štátne obstarávanie, ako aj na akreditovaných obchodných platformách. Bez toho nie je možné začať svoju činnosť pod 223-FZ. Toto je miesto, kde sú zverejnené všetky regulačné dokumenty, ktoré musia byť zo zákona zverejnené. Všetky obchodné aktivity sa vykonávajú iba tam a nikde inde.

Pri stránkach je proces celkom jednoduchý, pretože už dlho poskytujú rady používateľom, podrobne a s obľubou vysvetľujú všetky zložitosti systému.

Samotný proces registrácie nie je zložitý. Ako viete, na prípravnú fázu si vždy musíte dopriať viac času. Je to potrebné na schválenie nariadení a prípravu dokumentov o štandardoch obchodných platforiem.

Po akreditácii musia byť pravidlá obstarávania spoločnosti okamžite zverejnené na obchodnej platforme. Tento dokument podlieha povinnému zverejneniu vo verejnej doméne.

Toto je základný (podmienečne externý) dokument každej organizácie v súlade s 223-FZ, ktorý upravuje obstarávacie činnosti a obsahuje:

• termíny, definície, všeobecné ustanovenia;
• požiadavky na informačnú podporu pri obstarávaní (vrátane zoznamu a načasovania zverejňovania informácií v Jednotnom informačnom systéme (UIS));
• požiadavky na účastníkov postupov obstarávania a dokumentáciu, ktorú poskytujú;
• požiadavky na obstarávanie, metódy a formy postupov obstarávania (vrátane popisu postupu a podmienok uplatňovania metód obstarávania – realizované prostredníctvom súťaže, aukcie, žiadosti o cenovú ponuku, žiadosti o predloženie návrhov, obstarávania od jedného dodávateľa a iných metód (pred schválením) zmien 223-FZ obmedzujúcich spôsoby diverzity);
• postup pri uzatváraní a vykonávaní zmlúv, ako aj ďalšie ustanovenia súvisiace s obstarávaním;
• zákon určuje, kto to schvaľuje („Moskovská banka“ - predstavenstvo).

Je tiež dôležité zverejniť plán nákupu. Kým spoločnosť nezverejní tieto dokumenty, nepovažuje sa za pôsobiacu podľa 223-FZ. Všetko, čo je súčasťou týchto dokumentov, je vždy kontrolované regulačnými orgánmi. Osobitná pozornosť sa musí venovať plánu obstarávania a pravidlám obstarávania. Odborníci odporúčajú vziať si pravidlá obstarávania nejakej veľkej spoločnosti, ktorá je v špecifikách podobná. Bude úplný a komplexný - možno ho bezpečne považovať za základ, pretože je ťažké preceňovať skúsenosti spoločnosti: sú tam uvedené všetky fázy postupov, podmienky prístupu účastníkov a mnoho ďalších bodov.

Predpisy o výberovej komisii (nákupnej komisii). Zloženie výberovej komisie.

Ide o dokument, ktorý definuje ciele, zámery, funkcie, právomoci, povinnosti a zodpovednosť členov komisie, organizačný poriadok a správanie.

• Zákon nedefinuje, kto ho schvaľuje („Moskovská banka“ - Banková rada)

Postup interakcie medzi oddeleniami pri vykonávaní obstarávacích činností.

Ide o dokument, ktorý definuje celý interný proces obstarávania od iniciácie požiadaviek až po reportovanie o plnení zákaziek.

• Zákon nedefinuje, kto ho schvaľuje („Moskovská banka“ – príkazom prezidenta banky)

Existujú aj dokumenty, ktoré vám pomôžu kompetentne sformulovať proces obstarávania:

• Pravidlá pre tvorbu počiatočnej (maximálnej) ceny. Tento dokument je užitočný z hľadiska metodiky tvorby zmluvnej ceny. Bude to užitočné pre účinkujúcich.
• Predpisy o plánovaní a organizácii kontroly plnenia rozpočtu a plánu obstarávania.
• Metodika hodnotenia a porovnávania žiadostí. Používa sa v určitej fáze, keď dochádza k hodnoteniu výsledkov.
• Predpisy o uzatváraní obchodných zmlúv. Reguluje proces prípravy štandardných firemných zmlúv. Určuje špecifiká tvorby zmlúv.
• Štandard pre výpočet efektívnosti obstarávania. Ukazovateľ krátkodobých a dlhodobých perspektív obstarávania.

Čím viac bude obstarávanie regulované, tým ľahšie sa bude pracovať všetkým zamestnancom spoločnosti.

Interné systémy a nástroje na optimalizáciu obstarávacích činností

• Vývoj štandardných formulárov dokumentov s pokynmi na ich vyplnenie. Pomôže to poskytnúť najštandardnejšie formuláre dokumentov a najštandardnejšie položky obstarávania. Štandardné formuláre boli prevzaté z verzie Word, niektoré polia boli chránené heslom, bol upravený proces práce s účinkujúcimi a proces kontroly oddelení. Tým sa minimalizuje pravdepodobnosť chýb a zjednoduší sa proces prípravy dokumentov pre zamestnancov.
• Maximálna detailnosť a regulácia procesu obstarávania.
• Implementácia špeciálnych platforiem pre obstarávanie/prepracovanie existujúcich (SAS, 1C, Cognitive, LanDocs, SDO-Purchases, atď., atď.).
• Automatizácia schvaľovacích ciest, konzistencia, kontrola verzií, zaznamenávanie záverov a možných rizík.
• Firemný portál/sieťové zdieľanie.

Nie všetky spoločnosti si môžu dovoliť automatizáciu systémov. Vždy môžete zjednodušiť procesy obstarávania, ako aj zlepšiť existujúcu databázu. Bank of Moscow nekúpila programy, práca začala tradičným tokom papierových dokumentov, ktoré sa potom stali elektronickými v systéme LanDocs. Optimalizáciou procesu je dôležité sa čo najviac vyhnúť papierovaniu, pretože cyklus obstarávania je rozsiahly a regulačné orgány môžu vykonávať kontroly, počas ktorých bude poskytovanie elektronických dokumentov najefektívnejšie.

Efektívnosť implementácie špeciálnych elektronických systémov:

• Kompletná databáza informácií o obstarávaní vrátane generovania štatistických údajov pre dlhodobú analýzu faktorov ovplyvňujúcich efektívnosť obstarávania v závislosti od ich špecifík, načasovania zákazky, sezónnosti, hodnotiacich kritérií a iných parametrov.
• Úplná kontrola cyklu pre hlbšiu analýzu nákupných aktivít. Stanovenie maximálnej efektivity nielen v čase obstarávania, získavania optimálnej ponuky na trhu, ale aj počas realizácie zákazky vr. dodržiavanie termínov, prípadne so zohľadnením pokút/penále a iných záručných záväzkov ovplyvňujúcich celkovú efektívnosť obstarávacích činností, ako aj kvalitu plnenia záväzkov a rozhodovania s cieľom optimalizovať náklady na inej úrovni.
• Minimalizácia mzdových nákladov na mechanické činnosti oddelení zodpovedných za nákup, uvoľnenie zdrojov pre strategické úlohy s cieľom maximalizovať optimalizáciu obstarávania.
• Možnosť generovania reportov o uzatvorených zmluvách a ich realizácii, mesačných reportov a reportov SMPS, čo zároveň minimalizuje mzdové náklady a pravdepodobnosť technických chýb pri manuálnom generovaní reportov.
• Možnosť uzatvárania zmlúv v elektronickej forme prostredníctvom EETP, optimalizácia zberu a umiestňovania informácií v registri zmlúv, ako aj na exekúciu.

Účastníci, ich právomoci a zodpovednosti v celkovom procese obstarávania.

Vlastnosti obstarávania v regionálnej sieti.

V každej organizácii pri vykonávaní obstarávacích konaní existujú 3 hlavné skupiny. Ide o nezávislé jednotky, ktoré vytvárajú potrebu tovarov/práce/služieb s cieľom podporovať aktivity organizácie.

Iniciačné/vykonávacie jednotky. Sú to tí, ktorí majú nákupnú potrebu, a tí, ktorí majú rozpočet, teda držitelia rozpočtu. Formulujú potrebu tovarov, prác a služieb na podporu činnosti organizácie a zodpovedajú za obstarávanie v oblastiach v kompetencii týchto útvarov v rámci schváleného rozpočtu a poskytujú podporu pre kúpne zmluvy. Najčastejšie tieto jednotky posielajú technické špecifikácie ostatným. Celý proces obstarávacej dokumentácie leží na osobách, ktoré sú zodpovedné za dodržiavanie 223-FZ.

Koordinačné oddelenia. Ide o akúkoľvek finančnú službu. Koordinovať dokumentáciu postupu obstarávania v rámci svojej pôsobnosti.

Oprávnené orgány/osoby. Kolegiálny orgán (vrátane tendrovej komisie/úradníka (vedúceho nezávislej štrukturálnej jednotky), obstarávateľa, ktorý má právomoc rozhodovať o postupoch obstarávania v rámci svojej kompetencie v súlade s predpismi a administratívnymi dokumentmi.

Aby sme to zhrnuli, ide o 3 hlavné subjekty: prvý iniciuje nákupy a plánuje ich, druhý ich koordinuje, tretí je zodpovedný za prijaté rozhodnutia.

Oddelenie vzťahov s dodávateľmi

Venuje sa obstarávaniu podľa 223-FZ a spája ekonomické a právne funkcie. V Bank of Moscow pôsobí od roku 2013 a spočiatku pracoval ako jeden špecialista. Proces vytvárania takéhoto oddelenia je vždy náročný, pretože mnohé organizácie si myslia, že z hľadiska dokumentov by sa nemalo udiať nič podstatné, že dôležité je len dodržiavať 223-FZ. Dôležité je ale poznať špecifiká práce a neustále rozširovať káder pre efektívnu prácu. Je dôležité zdieľať špecifiká v rámci oddelenia, ako aj mať medzi zamestnancami špeciálnych manažérov nákupu (manažérov kategórií). Okrem všeobecných požiadaviek 223-FZ a ekonomických znalostí majú špecifiká samotného predmetu. Môžu dávať odporúčania a rokovať s inými štruktúrami. Dôležitá je aj pozícia špecialistu na podporu obstarávania. Sú to ľudia, ktorí podrobne poznajú všetky nuansy obchodných platforiem, zverejňujú informácie a správy, rozumejú Jednotnému informačnému systému, zaoberajú sa plánom obstarávania a vykonávajú ďalšie funkcie.

Činnosť oddelenia vzťahov s dodávateľmi:

• skontroluje správnosť vyplnenia Plánu obstarávania/zmeny Plánu obstarávania, skonsoliduje ho, predloží na schválenie Technickej komisii a zaradí do Jednotného informačného systému;
• monitoruje, riadi a kontroluje proces obstarávania vrátane koordinácie foriem a metód obstarávania a obstarávacej dokumentácie v súlade s požiadavkami legislatívy Ruskej federácie a regulačnými administratívnymi dokumentmi;
• kontroluje správnosť vyplnenia dokumentácie postupu verejného obstarávania/PQS v súlade so schválenými štandardnými formulármi vrátane odsúhlasenia metodiky a hodnotenia žiadostí, požiadaviek na uchádzačov/účastníkov postupu obstarávania/PQS;
• vykonáva otváranie obálok so žiadosťami o účasť, správnosť posúdenia a porovnania žiadostí a zhrnutie výsledkov; rozhoduje a schvaľuje dokumenty v súlade s delegovanou pôsobnosťou výboru práce;
• poskytuje informačnú podporu pre obstarávacie činnosti v súlade s Poriadkom o obstarávaní a legislatívou Ruskej federácie. Zúčastňuje sa rokovaní s dodávateľmi;
• konsoliduje a umiestňuje do Jednotného informačného systému/poskytuje podávanie správ o zmluvách uzatvorených v dôsledku obstarávacích konaní a podávanie správ o obstarávacích činnostiach Federálnej štátnej štatistickej službe, Federálnej agentúre pre správu majetku štátu;
• generuje interný reporting pre manažment o efektívnosti obstarávacích činností;
• tvorí záver pri predkladaní otázok kolegiálnym orgánom o schvaľovaní nákupov od jedného dodávateľa;
• formuje a iniciuje schválenie regulačného a metodického rámca upravujúceho postupy obstarávania;
• zodpovedá za včasnú aktualizáciu informácií na firemnom portáli.

Účastníci, ich právomoci a zodpovednosti v celkovom procese obstarávania. Vlastnosti obstarávania v regionálnej sieti

Schvaľovanie nákupu v každej organizácii prebieha inak: všetko závisí od toho, ako si spoločnosť zapíše svoje procesy na papier. Federálny zákon 223 nestanovuje prísne obmedzenia, ako organizovať obstarávanie v rámci spoločnosti. Na túto činnosť však musia existovať predpisy - to je dôležité predovšetkým pre zamestnancov spoločnosti a efektivitu ich práce.

Napríklad v Bank of Moscow existovali prahové hodnoty, pri ktorých by sa mali uzatvárať zmluvy. Platby na faktúry bez uzatvorenia dohody sú povolené do stanovenej výšky. Môže to byť prahová hodnota až 100 000 rubľov alebo 500 000 rubľov.

Existuje aj prax delegovania na pobočky. Ide napríklad o stanovenie rôznych prahových hodnôt, pri ktorých môžu pobočky samostatne nakupovať.

Obstarávacie činnosti. Etapy.

Plánovanie a iniciovanie postupov obstarávania. To zahŕňa zostavenie rozpočtu a plánu obstarávania. Ako viete, od roku 2016 nie je možné uskutočniť nákup bez zverejnenia štruktúrovaného plánu obstarávania na rok dopredu. Každý nákup je pripojený k línii plánu. Dlhodobé plánovanie obstarávacích konaní v banke sa uskutočňuje vytvorením plánu obstarávania, ktorého plánovacím obdobím je kalendárny rok alebo iné obdobie ustanovené legislatívou Ruskej federácie v prípade nákupu inovatívnych produktov. Počas doby platnosti plánu obstarávania môžu byť v dôsledku výrobných potrieb v prípadoch ustanovených právnymi predpismi Ruskej federácie vykonané zmeny v pláne obstarávania.

V súlade s nariadením vlády Ruskej federácie č. 932 existujú momenty, kedy nie je potrebné vykonávať zmeny. To je prípad, keď sa suma zmení len o 10% z predtým deklarovanej sumy, ak sa zmení forma nákupu a iné záležitosti. Plán obstarávania je zverejnený do 31. decembra a je platný na celý nasledujúci kalendárny rok.

Plánovanie obstarávania sa vykonáva v súlade s rozpočtom, ale plán obstarávania nie je rozpočtom. Plán zahŕňa nákupy, ktoré majú dlhodobý charakter. Suma v pláne môže byť vyššia, ako sa plánovalo na daný rok. Ale plán obstarávania vychádza z rozpočtu.

Plán nezahŕňa nezverejnené nákupy (do 500/100 tisíc rubľov). Súčasne sa vykonáva inšpekcia a kontrola umelého drvenia (s cieľom vyhnúť sa 223-FZ) a tiež sa uvádzajú návrhy na kombinovanie nákupov na získanie najoptimálnejších ponúk. Nie je dovolené iniciovať a uskutočniť nákup bez jeho zahrnutia do plánu obstarávania.

Ak Plán zahŕňa nákupy na rôzne obdobia, napríklad nákup monitorov v 1. štvrťroku a nákup monitorov v 4. štvrťroku, potom by malo byť možné tieto nákupy spojiť do väčšieho. Takýto nákup môže byť viacnásobný, ak existuje taká špecifickosť. Mnohí zákazníci vedia, že čím väčší objem nakúpeného tovaru, tým výraznejšiu zľavu môže dostať od dodávateľa.

• plánované úpravy priebežne (mesačne/štvrťročne)
• naliehavé/nepredvídané úpravy (delegovaný orgán)

V štádiu odsúhlasenia/podpisu zmluvy na základe výsledkov obstarávacieho konania, v prípade absencie/nedostatku finančných prostriedkov v rozpočte, je podpisové konanie pozastavené až do určenia zdroja financovania.

Tvorba, koordinácia a schvaľovanie obstarávacej dokumentácie; zaraďovanie obstarávania do Jednotného informačného systému, príprava odpovedí na požiadavky Uchádzačov (v prípade potreby), vykonávanie zmien v dokumentácii k obstarávaniu (ak je to potrebné). V tejto fáze je možné verejné obstarávanie zrušiť.

Proces schvaľovania obstarávacej dokumentácie v Bank of Moscow prebieha pomocou systému SDO Media. Umožňuje vám automaticky zostaviť trasu, počnúc spustením (dodávateľ odošle svoju požiadavku požadovanému oddeleniu obstarávania). Zhotoviteľ vytvorí žiadosť a odošle ju na administratívne oddelenie. Táto divízia generuje obstarávaciu dokumentáciu. Existujú systémy, ktoré vám to umožňujú presne tak, ako na obchodných platformách a v Jednotnom informačnom systéme pomocou šablóny. To znamená, že ide o polia, ktoré sú vyplnené a zverejnené. Táto dokumentácia je schválená manažérom a ide automatickou cestou na schválenie príslušným oddeleniam. Je dôležité využiť nápady IT špecialistov na spresnenie firemných procesov, ak nie je možné kúpiť drahý softvér.

Dokument vygenerovaný v tomto systéme sa po schválení manažérom prenesie na oddelenie finančnej služby a účtovníctva. Ak sú k dokumentu pripomienky, vráti sa späť exekútorovi. Dodávateľ následne dokončí dokument a vráti sa späť do týchto dvoch oddelení po rovnakej trase: finančná služba by mala vidieť konečnú verziu dokumentu. Dokument potom poputuje na právne oddelenie. Existuje prax, keď sa právne oddelenie pozrie na dokument úplne na začiatku, ale je to voliteľné.

Po vykonaní výberovej komisie môže, ale nemusí byť dokument schválený. Ak je potrebná revízia, dokument sa opäť zasiela zhotoviteľovi a následne tajomníkovi výberovej komisie.

Následne sa vyhotoví protokol a odošle sa oddeleniu vzťahov s dodávateľmi. Oddelenie vykonáva publikáciu. V závislosti od spôsobu obstarávania sa pred sčítaním výsledkov obstarávania vyplnia informácie o nuansách. Po zverejnení nákupu na webovej stránke zhotoviteľ začne nákup kontrolovať v Jednotnom informačnom systéme. Po otvorení obálok môžete jasne vidieť kalendár s pripomienkami o fázach procesu a začína práca oddelenia vzťahov s dodávateľmi v oblasti iniciácie zhrnutia. Ale samotné zhrnutie zostáva na interpretovi. Ďalšou fázou je overenie protistrany bezpečnostnou službou. V závislosti od sumy nákupu sa dokument posiela buď vedúcemu BSC alebo komisii pre výberové konanie, ak je suma nákupu vyššia ako 5 miliónov rubľov. Tajomník výberovej komisie pripraví balík dokumentov a zaradí ho do programu rokovania.

Ak sú výsledky schválené a nie sú potrebné žiadne ďalšie operácie, vygeneruje sa schvaľovací protokol, ktorý sa odošle na umiestnenie na oddelenie vzťahov s dodávateľmi. Toto je posledná fáza obstarávania - zhrnutie výsledkov na webovej stránke. Ďalej začína proces odsúhlasenia zmluvy a generovanie reportov.

Tento proces môže zahŕňať ďalšie kroky, ale tu je základný zoznam krokov.

Okrem toho možno povedať o obstarávaniach, ktoré nie sú zverejnené na webovej stránke EIS a nie sú zahrnuté v pláne obstarávania. Ide o nákupy do 100/500 tisíc rubľov. Je pre ne poskytnutá zjednodušená schéma schvaľovania. V takýchto prípadoch sa negeneruje žiadna obstarávacia dokumentácia. Koordinácia prebieha len v počiatočnej fáze (exekútor-profilová služba-účtovníctvo-finančná služba-právne oddelenie). Tu je však dôležité vyhnúť sa fragmentácii nákupov. Fáza auditu zo strany finančného oddelenia sa vykonáva opatrne, aby sa identifikovali nákupy, ktoré je možné kombinovať.

Riadiace jednotky kontrolujú prítomnosť umelej „fragmentácie“. Ak sa zistí zámerne špeciálne rozdelenie nákupov na malé, dokonca aj u rôznych dodávateľov, ak suma presiahne 500 (100) tisíc rubľov, ďalší nákup sa uskutoční v súlade s požiadavkami regulačných dokumentov platných pre nákupy nad 500 (100) ) tisíc rubľov.

Začatie nákupov zahrnutých v pláne obstarávania sa uskutočňuje 30 kalendárnych dní pred začiatkom mesiaca, v ktorom je nákup plánovaný, a/alebo 60 kalendárnych dní pred uplynutím platnosti zmluvy na podobnú položku.

Aby sa nespomalil proces obstarávania, ktorý má veľa odtieňov, Moskovská banka vypracovala protokol o nezhodách, ktorý možno vypracovať v ktorejkoľvek fáze schvaľovania. Tieto nezhody môžu vzniknúť medzi výkonným a koordinačným oddelením. Tento protokol sa predkladá na posúdenie komisii alebo inému orgánu. Sú to vyššie orgány, ktoré rozhodujú o zvolenej možnosti a buď akceptujú riziká, alebo ich neakceptujú. Pri auditoch protokol o nezhode presne ukazuje, ako prebiehal proces rozhodovania.

Štruktúra Predpisov výberovej komisie v Bank of Moscow bola vytvorená na základe právomocí členov tejto komisie. S cieľom optimalizovať prácu výberovej komisie a skrátiť načasovanie obstarávania má orgán schvaľovať nákupy až do 5 miliónov rubľov. delegované na vedúcich oddelení.

O určitých otázkach môžu rozhodovať vyššie orgány (predsedníctvo/prezident). Tieto možnosti je potrebné zabezpečiť, keďže existujú rôzne situácie. Rozhodnutia predstavenstva banky často pomohli obhájiť pozíciu vo FAS.

Vykonávanie a uzatváranie zmlúv. Na základe výsledkov postupu je dokončený návrh dohody odsúhlasený s DBU, PED a YD (pozri snímku 15). Pred podpisom je možné zmeniť podmienky zmluvy na zlepšenie. Táto fáza musí byť zahrnutá, aby sa predišlo problémom pri uzatváraní zmluvy. Počas plnenia zmluvy je povolené vykonávať zmeny v zmysle: Objem/cena/podmienky. Ak s tým protistrana súhlasí, zmeny sú povolené. Dohoda by sa nemala líšiť od konečného protokolu. Môžete napríklad určiť možnosť zmeny cien za nákupy od jedného dodávateľa najviac o 15 %. Zmeny odsúhlasujú a schvaľujú oprávnené orgány/osoby, ktoré predtým rozhodli o uzavretí zmluvy.

Otváranie obálok (okrem nákupov od jedného dodávateľa), nové ponuky a post-kvalifikácia (ak je to potrebné), požiadavky pre účastníkov (ak je to potrebné). V tejto fáze môžu byť prítomní aj účastníci obstarávania. Opätovná ponuka je potrebná na získanie najoptimálnejších ponúk z prihlášok účastníkov.

Zhrnutie a vyhodnotenie efektívnosti nákupu (okrem nákupov od jedného dodávateľa) a schválenie víťaza nákupu (okrem nákupov od jedného dodávateľa).

Koordinácia a uzatváranie zmlúv na základe výsledkov obstarávacích konaní a dodatkov k takýmto zmluvám.

Tvorba, poskytovanie a umiestňovanie správ o výsledkoch obstarávacej činnosti. V súlade s požiadavkami 223-FZ a inými regulačnými právnymi aktmi Ruskej federácie zákazník generuje správy o obstarávacích činnostiach. Je potrebné ho umiestniť aj do Jednotného informačného systému. čo je nahlasovanie?

1. Informácie pre register uzatvorených zmlúv. Jednotka, ktorá uzavrela zmluvu, odošle/vstúpi do špecifického systému:

• informácie o uzatvorenej dohode o umiestnení v Jednotnom informačnom systéme (uverejnenie do troch dní odo dňa uzavretia zmluvy),
• informácie o zmenách v objeme, cene a termínoch (umiestnenie do 10 dní odo dňa vykonania týchto zmien),
• informácie o výsledkoch plnenia zmlúv uzatvorených v dôsledku obstarávania vrátane platby za zmluvu (zverejnené do 10 dní odo dňa uzavretia zmluvy),
• informáciu o ukončení zmluvy uzatvorenej v dôsledku obstarávania.

Mesačný prehľad. Vytvorí sa a zaúčtuje v Jednotnom informačnom systéme do 10. dňa mesiaca nasledujúceho po mesiaci, v ktorom sa vykáže, a zahŕňa zverejnené aj nezverejnené nákupy. Schválené oprávnenou osobou organizácie.

Výročné správy o nákupoch od MSP. Vytvorený a umiestnený v Jednotnom informačnom systéme pred 1. februárom roku nasledujúceho po roku, za ktorý sa podáva správa. Schválené oprávnenou osobou organizácie.

Proces podávania správ a ich zverejňovania sa musí prísne dodržiavať, aby sa predišlo pokutám od regulačných orgánov. Je tam tabuľka pokút (snímka č. 20). Musíte to vedieť a snažiť sa optimalizovať proces obstarávania, aby ste sa vyhli finančným nákladom.

Sledovanie plnenia zmlúv + zaúčtovanie správ o zmluvách.

Predložený model organizácie obstarávacej činnosti podľa 223-FZ na 3,5 roka umožňoval:

• vykonať 2000 zverejnených nákupov,
• zvýšenie efektivity obstarávania vr. získaním maximálneho zníženia z pôvodných (maximálnych) cien v dôsledku súťažných postupov,
• automatizovať trasy toku dokumentov bez dodatočných nákladov na drahé systémy,
• vylúčiť pokuty a príkazy od regulačných orgánov v oblasti obstarávania: 10 sťažností bolo podaných na konanie Bank of Moscow OJSC, 0 bolo uznaných ako opodstatnených. Neexistovali žiadne ďalšie pokyny od regulačných orgánov. Z toho vyplýva, že model Bank of Moscow možno považovať za fungujúci a efektívny.

Každá spoločnosť si tiež môže vytvoriť svoj vlastný podnikový zdroj na výmenu aktuálnych informácií a nákupnej dokumentácie.

Otázky od účastníkov

Je možné robiť spoločné tendre v rámci 223-FZ? Napríklad 2 jednotné podniky nakupujú opravy ciest.

Áno, je to možné. V pravidlách verejného obstarávania jednej aj druhej organizácie by mala byť špecifikovaná len možnosť a postup spoločného obstarávania.

Existuje obmedzenie počtu nákupov od jedného dodávateľa pod 223-FZ?

Žiadne takéto obmedzenia neexistujú, firmy sa však musia riadiť zdravým rozumom, ako aj inými regulačnými dokumentmi (135-FZ) a vyhýbať sa obmedzovaniu hospodárskej súťaže. Taktiež podmienky obstarávania od jedného dodávateľa musia byť špecifikované v Pravidlách pre obstarávanie a regulačných dokumentoch.

Nový schválený plán obstarávania. Inštitúcia nie je povinná podporovať EMS. Mám vyplniť túto sekciu, nechať ju prázdnu alebo ju vymazať?

Nie je potrebné ho vymazávať: tlačivo je schválené nariadením vlády. Sekcia môže zostať prázdna zadaním núl.

Pri tvorbe plánu obstarávania, oznámenia a informácií sa môže znenie obstarávania zmeniť. Aké kritické sú takéto zmeny?

Takéto zmeny sú kritické, pretože zverejnenie nákupu je spojené s plánom obstarávania. Odtiaľ sa preberá predmet kúpy. Je lepšie sa tomu vyhnúť, musí existovať jednotnosť.

Ako Moskovská banka prepočítava náklady na nákupy cudzej meny v stĺpci „Celkový objem“? Robí sa to automaticky alebo ručne?

Keď neexistoval systém a plán obstarávania sa tvoril v excelovskej tabuľke, pri zostavovaní plánu na rok sa mena prepočítala kurzom schváleným bankou. Pri plánovaní rozpočtu sa sadzby znižujú „zhora“ k dátumu schválenia. Rozpočet sa tvorí v súlade s týmito ukazovateľmi.

Lehota na uzavretie dohody s EP po uplynutí 10 dní, ako aj po postupoch verejného obstarávania?

Toto je kontroverzný bod, pretože neexistuje priamy zákaz. Pre súťažné obstarávanie je lepšie tento termín čo najviac dodržať. Ale ak to potrebujete urobiť rýchlejšie, potom nie je problém.

Ak predpis neustanovuje opodstatnenosť počiatočnej (maximálnej) zmluvnej ceny a opodstatnenosť výberu dodávateľa pri nákupe od jedného dodávateľa. Je potrebné zdôvodniť výber konkrétneho dodávateľa?

Odôvodnenie nie je potrebné zverejňovať na webovej stránke. Musíte však pochopiť, že to musí byť uvedené v rámci organizácie, to znamená v predpisoch o obstarávaní. Pri kontrole regulačnými orgánmi musia byť takéto odôvodnenia poskytnuté.

Ak sú všetky nákupy pod 223-FZ do 100 tisíc rubľov od jedného dodávateľa. Je potrebné vytvárať súťažnú komisiu?

Nemusí to byť potrebné, ale mali by existovať oprávnené osoby, ktoré sú zodpovedné za schvaľovanie nákupov. Mal by existovať aj nulový plán obstarávania, ktorý je zverejnený na webovej stránke.

Zmluva o platených službách. Považovať to za nákup?

Áno, ak nepresiahne hranicu zverejnených nákupov. Takýto nákup jednoducho treba zahrnúť do mesačného výkazníctva.

Je možné vykonať zmeny v pravidlách verejného obstarávania? Ak áno, po vykonaní zmien existujú termíny na uskutočnenie nákupov.

Zmeny môžete vykonávať, neexistujú žiadne obmedzenia, existuje však povinnosť tieto zmeny zverejniť zákonom stanoveným spôsobom (15 dní odo dňa schválenia).

Podľa 44-FZ návrh dohody nemožno meniť. Je možné robiť zmeny v zmluve vo fáze jej podpisu?

Je možné vykonať zmeny. Nemali by však existovať žiadne kroky, ktoré môžu zlepšiť situáciu víťaza.

Aký dokument oprávňuje odborníkov vykonávať menšie zmeny v dokumentácii?

V Moskovskej banke sú takéto právomoci zverené komisii pre výberové konanie.

Je metodika hodnotenia umiestnená ako súčasť obstarávacej dokumentácie zakaždým pre postup hodnotenia definovaný 223-FZ?

Nie zakaždým. Metodika hodnotenia je doplnkovým dokumentom a používa sa pri súťažiach a žiadostiach o návrhy (ak existujú iné kritériá ako cena).

Kto požaduje komerčné návrhy a tvorí počiatočnú (maximálnu) zmluvnú cenu?

V Moskovskej banke to robia umelci. Nákupný proces začína požiadavkou na nákup. Vykonávacie oddelenie pripraví dokumentáciu na zdôvodnenie ceny. Používajú sa ceny a podmienky aktuálnej protistrany a ak ide o nový nákup, požiadavka sa posiela na celý trh. Po prijatí návrhov nasleduje vyhodnotenie. Cenovú štruktúru možno nájsť na webovej stránke zakupki.gov. Ak je dodávateľ jedinečný, tak nie je s čím porovnávať jeho ponuku, ale kontroluje sa aj primeranosť podobného nákladu v inej spoločnosti.

Nákup lekárskej prehliadky pre zamestnancov do 100 tisíc rubľov. Aké sú obmedzenia spôsobu nákupu od jedného dodávateľa? Musím pripraviť technické špecifikácie?

Tu je nákup priamy, nie je potrebné ho zverejňovať. Referenčné podmienky sú potrebné, ak to vyžadujú regulačné dokumenty na schválenie zmluvy.

Kto a ako kontroluje plnenie zmluvy, ako aj umiestňovanie informácií v Jednotnom informačnom systéme?

Realizáciu zmluvy kontroluje iniciátor. Vykonáva aj obstarávanie a uzatváranie zmluvy. Kupujúci umiestňuje informácie do Jednotného informačného systému.

Ako je organizované rozdelenie zodpovednosti medzi manažérmi kategórií a vydavateľom?

Za podstatu nákupu a jeho obsah zodpovedajú manažéri kategórií. Vydavatelia - na načasovanie publikovania, kontrolu termínov a otváracích konaní. Vydavatelia sa neponárajú do podstaty nákupu a nevykonávajú dodatočné kontroly.

Počas práce boli identifikované zmluvy do 100 000 rubľov, ktoré neboli zahrnuté do správ.

Takéto situácie by sa nemali stávať, no správy sa dajú upraviť. Tieto úpravy sú viditeľné. Je lepšie uzatvárať zmluvy, ako ich skrývať.

Pracuje Bank of Moscow s rámcovými dohodami o dodávkach elektriny?

Všetky organizácie sú niekedy nútené súhlasiť s podmienkami svojich protistrán. Dohodu o nesúhlase je možné uzavrieť z hľadiska vykonania zmien v samotnej dohode. Spravidla tam nie je uvedená maximálna cena, keďže objem sa v skutočnosti sčítava. Podľa tarify je to pevne stanovené v pláne obstarávania. Ak dôjde k zmenám v tarifách, môžete s nimi pracovať bez ďalších dohôd.

Právna úprava konkurenčných vzťahov a vzťahov súvisiacich so zadávaním zákaziek zahŕňa vzájomne súvisiace ciele a zámery. Jedna zo zásad federálneho zákona zo dňa 4.5.2013 č. 44-FZ „O zmluvnom systéme v oblasti obstarávania tovarov, prác, služieb na uspokojovanie potrieb štátu a obcí“ (ďalej len zákon o zmluvnom systéme) má zabezpečiť hospodársku súťaž. Podľa § 8 ods. 2 zákona o zmluvnom systéme je zákazníkom, špecializovaným organizáciám, ich úradníkom, obstarávacím komisiám, členom takýchto komisií alebo účastníkom obstarávania zakázané vykonávať akékoľvek úkony, ktoré sú v rozpore s požiadavkami zákona o zmluvnom systéme. zmluvného systému, vrátane tých, ktoré vedú k obmedzeniu súťaže, najmä k neprimeranému obmedzeniu počtu účastníkov obstarávania. V súlade s časťou 1 článku 2 zákona o zmluvnom systéme sú právne predpisy Ruskej federácie o zmluvnom systéme v oblasti obstarávania tovarov, prác, služieb na uspokojenie potrieb štátu a obcí založené na ustanoveniach zákona č. Ústava Ruskej federácie, Občiansky zákonník Ruskej federácie, Rozpočtový zákonník Ruskej federácie a pozostáva zo zákona o zmluvnom systéme a ďalších federálnych zákonov upravujúcich vzťahy zamerané na uspokojovanie potrieb štátu a obcí.
Jedným z takýchto zákonov je federálny zákon z 26. júla 2006 č. 135-FZ „O ochrane hospodárskej súťaže“ (ďalej len zákon o ochrane hospodárskej súťaže), ktorého účelom je zabezpečiť jednotu hospodársky priestor v Ruskej federácii, chrániť hospodársku súťaž a vytvárať podmienky pre efektívne fungovanie komoditných trhov (2. časť článku 1).
Vzájomne súvisia aj zákonom ustanovené zákazy konania organizátorov alebo objednávateľov výberových konaní pri obstarávaní na dodávku tovaru pre štátnu potrebu, ktoré obmedzujú súťaž.
V súlade s časťou 1 článku 24 zákona o zmluvnom systéme zákazníci pri nákupoch používajú konkurenčné metódy na určenie dodávateľov (dodávateľov, výkonných umelcov) alebo nakupujú od jedného dodávateľa (dodávateľ, výkonný umelec). Podľa časti 1 článku 25 zákona o zmluvnom systéme, ak dvaja alebo viacerí zákazníci nakupujú rovnaký tovar, práce alebo služby, títo zákazníci majú právo usporiadať spoločné výberové konania alebo aukcie.
Zákazník sa zároveň musí riadiť pravidlami opisu predmetu obstarávania, ktoré sú ustanovené v článku 33 zákona o zmluvnom systéme.
V súlade s odsekom 1 časti 1 článku 33 zákona o zmluvnom systéme by opis predmetu obstarávania nemal zahŕňať požiadavky na tovar, informácie, práce, služby za predpokladu, že takéto požiadavky zahŕňajú obmedzenie počtu obstarávaní. účastníkov.
Okrem toho, časť 3 článku 33 zákona o zmluvnom systéme stanovuje, že nie je dovolené zahrnúť požiadavky do dokumentácie obstarávania (a to aj vo forme požiadaviek na kvalitu, technické vlastnosti výrobku, práce alebo služby, požiadavky na funkčné vlastnosti (spotrebiteľské vlastnosti) výrobku výrobcovi tovaru, účastníkovi obstarávania (vrátane požiadaviek na kvalifikáciu účastníka obstarávania vrátane pracovných skúseností), ako aj požiadavky na obchodnú povesť obstarávania). účastníka, požiadavky na dostupnosť výrobných kapacít, technologického vybavenia, pracovných, finančných a iných zdrojov, potrebných na výrobu tovaru, ktorého dodanie je predmetom zmluvy, na výkon prác alebo poskytovanie služieb, ktoré sú predmet zákazky okrem prípadov, keď možnosť stanovenia takýchto požiadaviek na účastníka obstarávania ustanovuje zákon o zmluvnom systéme.
V súlade s § 17 ods. 1 zákona o ochrane hospodárskej súťaže sú počas výberového konania zakázané konania, ktoré vedú alebo môžu viesť k zamedzeniu, obmedzeniu alebo vylúčeniu súťaže. Na základe časti 2 článku 17 zákona o ochrane hospodárskej súťaže spolu so zákazmi stanovenými v časti 1 článku 17 počas ponukového konania, ak organizátormi alebo zákazníkmi ponukového konania sú federálne výkonné orgány, výkonné orgány zakladajúcich subjektov Ruská federácia, orgány územnej samosprávy, štátne mimorozpočtové fondy, ako aj pri realizácii výberových konaní na zadávanie zákaziek na dodávku tovaru, výkon prác, poskytovanie služieb pre štátne alebo komunálne potreby obmedzenie prístupu k účasti na výberových konaniach nie ustanovené federálnymi zákonmi alebo inými regulačnými právnymi aktmi je zakázané.
Vychádzajúc z doslovného a sémantického výkladu regulačných ustanovení § 17 zákona o ochrane hospodárskej súťaže sú všetky úkony, ktoré vedú alebo môžu viesť k zamedzeniu, obmedzeniu alebo vylúčeniu súťaže počas výberového konania, zakázané, keďže zoznam zákazov uvedený v Článok 17 zákona o ochrane hospodárskej súťaže nie je vyčerpávajúci.
Pri príprave aukčnej dokumentácie tvoria odberatelia spravidla veľké partie, a to z hľadiska sortimentu aj množstva dodávaných produktov.
Federálna protimonopolná služba Ruska pri zvažovaní podobných problémov zároveň zistila, že mnohí dodávatelia detskej výživy nedokážu dodať celý sortiment požadovaný podľa technických špecifikácií. Mnohí dodávatelia sú zároveň schopní dodať časť požadovaného sortimentu.
Ak sa teda veľká časť rozdelí na viacero, počet potenciálnych účastníkov aukcie sa zvýši. Rozdelenie produktov detskej výživy do dávok počas takýchto aukcií podporuje rozvoj hospodárskej súťaže vrátane toho, že výrobcom sa umožňuje priamo sa zúčastňovať aukcií.
Zákazník má pri zadávaní objednávky právo samostatne prideľovať položky, takéto spojenie by však nemalo byť v rozpore so všeobecnými zásadami zákona o zmluvnom systéme, pokiaľ ide o poskytovanie záruk potenciálnym záujemcom za uplatnenie ich práva na účasť. pri ponukách, efektívnosť nakladania s rozpočtovými prostriedkami a rozvoj férovej hospodárskej súťaže a tiež dodržiavať požiadavky § 17 zákona o ochrane hospodárskej súťaže, ktorý zakazuje páchanie akýchkoľvek konaní, ktoré vedú alebo môžu viesť k zamedzeniu, obmedzovaniu alebo vylúčenie súťaže počas licitovania.
Zjednotenie časti teda znamená obmedzenie súťaže pri licitovaní z dôvodu zníženia počtu podnikateľských subjektov, ktoré by sa mohli zúčastniť aukcie, a vedie k neefektívnemu vynakladaniu rozpočtových prostriedkov.

Konkurenciu už viac ako desať rokov poháňa globalizácia. Počas tejto doby si obchodní lídri na celom svete uvedomili, že správne obstarávanie a riadenie dodávok môže poskytnúť celý rad strategických výhod. Medzi ne patrí výrazné zníženie nákladov prostredníctvom spolupráce s dodávateľmi v krajinách s nízkymi nákladmi, ako aj zvýšená konkurencieschopnosť dodávateľského reťazca, zefektívnený vývoj produktov a rýchlejší čas uvedenia nových produktov na trh. Zmeny v prístupe manažérov k otázkam riadenia nákupu a zásobovania sa zároveň často nepremietajú do reálnych výsledkov. Niektoré spoločnosti pociťujú nedostatok kvalifikovaného personálu, čo neguje snahy o optimalizáciu; iní sa dostanú do problémov, pretože ciele sú príliš nízke alebo nesprávne, alebo preto, že existujú nezrovnalosti medzi stratégiou nákupu a celkovou stratégiou spoločnosti.

V mnohých spoločnostiach je úloha funkcie nákupu stále obmedzená na úzky súbor rutinných činností, ako je nákup surovín, komponentov a služieb. V niektorých spoločnostiach zároveň oddelenia nákupu a riadenia dodávok posúvajú svoje aktivity na úplne novú úroveň. Užšou spoluprácou s internými zákazníkmi dosiahli niektoré nákupné oddelenia výrazné zníženie nákladov v netradičných oblastiach (ako je marketing a zdravotné benefity), kde snahy o optimalizáciu nákladov predtým zlyhali. Ďalšie jednotky riadenia nákupu idú ešte ďalej, vrátane výrobných a administratívnych funkcií. Napokon, ešte iní menia nákup na testovaciu pôdu pre inovácie: prilákaním nových dodávateľov hmotného a nehmotného tovaru tieto jednotky prispievajú k rozšíreniu činností vývoja nových produktov.

Žiadna zo spoločností, ktorých skúsenosti sme študovali, nedokázala naplno využiť svoj existujúci potenciál v oblasti nákupu a riadenia zásobovania. Analýza skúseností najvýkonnejších podnikov však môže objasniť, ako v tejto oblasti dosiahnuť maximálne výsledky. Po prvé, spoločnosti, ktoré uspejú v optimalizácii obstarávania, sa viac zameriavajú na svojich ľudí: Pracujú na rozvoji zručností profesionálov v oblasti obstarávania a zároveň hľadajú efektívne spôsoby, ako zjednotiť všetkých v organizácii so spoločným cieľom. Po druhé, tieto spoločnosti si stanovujú rozsiahle ciele, ktorých plánovanie zohľadňuje nielen strategickú koncepciu budúceho rozvoja, ale určuje aj konkrétne spôsoby dosiahnutia zamýšľaných výsledkov. A nakoniec, najvýkonnejšie organizácie nákupu a riadenia dodávateľského reťazca kladú osobitný dôraz na zabezpečenie toho, aby funkcie obstarávania boli v súlade so strategickými prioritami spoločnosti. To nielenže umožňuje spoločnostiam lepšie využívať existujúce príležitosti na znižovanie nákladov, ale zároveň vytvára pôdu pre ešte väčšie výhody v budúcnosti, keď sa zrýchľujú globalizačné trendy. Tieto priekopnícke podniky sú priekopníkmi nového prístupu k získavaniu zdrojov – prístupu, ktorý by menej úspešné spoločnosti mohli chcieť zvážiť.

PROBLÉMY SÚVISIACE S RIADENÍM OBSTARÁVANIA

Taktický potenciál riadenia nákupu a zásobovania ako mechanizmu znižovania nákladov je dobre známy. Vo všeobecnosti náklady na nákup tovarov a služieb tvoria až 70 % celkových nákladov spoločnosti, takže manažéri si dobre uvedomujú, že optimalizácia obstarávania môže viesť k zvýšeniu zisku. Úloha riadenia obstarávania má teda veľa spoločného s myšlienkou znižovania nákladov. Dosahuje sa to napríklad získavaním zliav od externých dodávateľov alebo zavádzaním postupov zameraných na zníženie zbytočných nákladov nezahrnutých v rozpočte. Dnes sú takéto kroky povinné v mnohých situáciách súvisiacich s riadením ponuky a dopytu (v prvom prípade hovoríme predovšetkým o regulácii cien, v druhom o určovaní optimálneho sortimentu nakupovaných tovarov a služieb). Spoločnosti, ktoré ignorujú tieto kľúčové techniky optimalizácie obstarávania, sa zvyčajne snažia dosiahnuť úspory nákladov, nehovoriac o realizácii ďalších výhod.

Mnohé podniky, ktoré vo všeobecnosti fungujú dobre v riadení nákupu, si neuvedomujú vážny problém: funkcie ich nákupných oddelení sa nerozšírili nad rámec transakčných činností. Je to spôsobené najmä nedostatkom personálu. Väčšina spoločností systematicky podceňuje úlohu kvalifikovaného personálu v riadení obstarávania, čo negatívne ovplyvňuje ukazovatele výkonnosti. V jednej európskej spoločnosti orientovanej na spotrebiteľov sa napríklad marketingové a nákupné oddelenia nedokázali dohodnúť na novej stratégii získavania zdrojov, pretože nákupný tím len málo rozumel marketingovým aktivitám, a preto s nimi nedokázal nadviazať konštruktívny dialóg. Po analýze súčasnej situácie dospeli vrcholoví manažéri k záveru, že plodná interakcia medzi oboma oddeleniami nebude možná, kým spoločnosť nebude mať nových špecialistov na riadenie nákupu, ktorí by svojimi skúsenosťami dokázali lepšie pochopiť potreby interných zákazníkov. A niekoľko takýchto špecialistov bolo najatých.

Ďalším problémom v nákupe je, že oddelenia majú nízke ciele a transakčnú mentalitu medzi profesionálmi v oblasti obstarávania. Uvažujme o nasledujúcom príklade: v spoločnosti so spotrebným tovarom je primárnou funkciou nákupného oddelenia tradične transakčné objednávanie. V tejto súvislosti sa vedenie spoločnosti nesnažilo rozšíriť právomoci nákupného oddelenia (najmä dať mu právo centrálne previesť časť práce na outsourcing), zatiaľ čo za iných podmienok mohli tieto právomoci získať špecialisti na nákup. Výsledkom bolo, že rozhodnutia o outsourcingu určitých pracovných miest prijímali jednotlivé obchodné jednotky náhodne. Tento problém sa podarilo vyriešiť až v rámci rozsiahlej reorganizácie.

Existuje ďalší problém, ktorého podstatou je, že konanie špecialistov na obstarávanie môže byť v rozpore s podnikovou stratégiou. Tento problém spravidla priamo súvisí s oboma opísanými vyššie. V spoločnostiach s nedostatočnou výkonnosťou vzniká preto, že problémy s nákupom sa neberú do úvahy v počiatočných fázach strategického plánovania. To má časom negatívny dopad na celú organizáciu. Napríklad neefektívne nákupné oddelenia zanechali jednu európsku spoločnosť viac ako dva roky za konkurenciou vo vývoji nových produktov. Bolo to spôsobené najmä tým, že pri rozhodovaní sa jeho nákupní špecialisti riadili výlučne cenami určitého tovaru. V dôsledku toho bola spoločnosť v rozpore s dodávateľmi nových technológií, čo znemožňovalo spoluprácu na inováciách. V inej spoločnosti špecialisti nákupu slabo ovládali angličtinu – to v konečnom dôsledku viedlo k tomu, že hlavným aspektom rozvoja spolupráce s dodávateľmi sa stal skôr geografický faktor ako kvalita a sortiment ponúkaného tovaru. Z tohto dôvodu spoločnosť nedokázala optimalizovať svoju dodávateľskú základňu na znižovanie nákladov (aj keď sa znižovanie nákladov stalo jednou zo strategických priorít spoločnosti) a obstarávatelia nezískali prakticky žiadne nové znalosti a skúsenosti v oblasti obstarávania určitých kategórií produktov. a preto si nemohla získať dôveru interných zákazníkov. Napokon ďalšia spoločnosť čelila tomuto problému: rozsiahla reštrukturalizácia si vyžiadala zníženie nákladov a na vyriešenie tohto problému špecialisti na obstarávanie znížili náklady na IT jednej z obchodných jednotiek. Výsledky však nenaplnili očakávania. Ukázalo sa, že v dôsledku nesúladu medzi prioritami oddelenia nákupu a cieľmi finančného oddelenia sa úspory v dôsledku znižovania nákladov neprejavili na zisku spoločnosti. V dôsledku toho zostal rozpočet obchodnej jednotky na IT rovnaký, keď bolo potrebné ho znížiť, aby odrážal dosiahnuté úspory.

VYTVÁRANIE HODNOTY MIMO TRADIČNÝCH ČINNOSTÍ OBSTARÁVANIA

Niektorým spoločnostiam sa stále darí vyhýbať sa takýmto chybám a zefektívniť svoje obstarávacie oddelenia. Najúspešnejšie spoločnosti posilňujú tieto funkcie v rámci organizácie dôkladným zosúladením svojich činností s činnosťami interných zákazníkov, oddelení vývoja produktov a iných funkčných jednotiek. Deje sa tak s cieľom nájsť a analyzovať nové príležitosti na vytváranie hodnôt.

Pokrytie netradičných kategórií

Najlepšie nákupné oddelenia uspejú predovšetkým preto, že ich snahy o znižovanie nákladov siahajú do oblastí činnosti, ktoré boli predtým nezaujímavé alebo sa ťažko optimalizovali. Napríklad v jednej vládnej agentúre pomohli špecialisti na obstarávanie svojim kolegom z oddelenia ľudských zdrojov vybrať najlepší plán zamestnaneckých výhod vykonaním porovnávacej analýzy niekoľkých alternatívnych plánov. Po analýze historických nákladov všetkých existujúcich programov oddelenie nákupu spolupracovalo s oddelením ľudských zdrojov na vývoji a hodnotení niekoľkých možností pre nový systém. Potom špecialisti predstavili tieto možnosti radovým zamestnancom a požiadali ich, aby zhodnotili každý z návrhov. Až potom bol schválený nový program výhod a kompenzácií. Špecialisti na obstarávanie tak do projektu vniesli vlastné analytické skúsenosti, ako aj svoje schopnosti pri hodnotení a vyjednávaní s dodávateľmi. Personálne oddelenie zasa zosúladilo systém benefitov a odmeňovania s internými požiadavkami a zabezpečilo jeho schválenie. V dôsledku toho boli náklady na nový systém o 7 % nižšie ako na predchádzajúci; Zároveň sa zvýšila miera spokojnosti zamestnancov o 25 %.

Inej spoločnosti sa prostredníctvom inteligentného plánovania obstarávania podarilo zastaviť rastúce právne náklady. Dosiahlo sa to komoditizáciou týchto služieb a ich rozdelením do samostatných segmentov (vrátane súvisiacich právnych a skúšobných služieb). Pre každý z týchto segmentov bola vypracovaná samostatná stratégia obstarávania. Zároveň spoločnosť vyvinula systém hodnotiacich ukazovateľov - napríklad stanovenie priemernej výšky záruky na odškodnenie - a vytvorila samostatnú divíziu pod vedením generálneho právneho zástupcu. Nová divízia zahŕňala právnikov špeciálne vyškolených v základoch riadenia obstarávania. Vďaka všetkým týmto aktivitám sa spoločnosti podarilo znížiť počet poskytovateľov právnych služieb z 900 na deväť, ako aj výrazne znížiť náklady na právne služby.

Optimalizácia obchodného systému

Niektorí profesionáli v oblasti obstarávania nielen hľadajú možnosti skrytej hodnoty, ale úzko spolupracujú aj s inými oddeleniami na optimalizácii marketingu produktov a služieb spoločnosti. Napríklad v jednom európskom konglomeráte oddelenie nákupu trvalo na zvýšení počtu outsourcovaných výrobných procesov. Spoločnosť vykonala porovnávaciu analýzu svojich schopností a schopností organizácií tretích strán, po ktorej sa určil okruh outsourcingových partnerov. Vďaka tomuto úsiliu, ako aj efektívnemu riadeniu práce s dodávateľmi spoločnosť znížila objem vlastných výrobných operácií o 30 % a výrazne skrátila čas uvedenia nových produktov na trh. Navyše, ako sa ukázalo, spolupráca so spoločným dodávateľom zlepšila tradične napäté vzťahy medzi oboma obchodnými jednotkami.

Špecialisti na obstarávanie môžu priamo pomáhať iným oddeleniam pri riešení problémov, ktorým čelia. Niektoré spoločnosti už dnes využívajú svoje vlastné zásobovacie centrá umiestnené v nízkonákladových krajinách ako základňu na zvýšenie predaja v týchto krajinách. Najefektívnejšie oddelenia obstarávania rozvíjajú tento typ spolupráce oveľa širšie. Oddelenie nákupu jednej zo sietí rodinných reštaurácií tak spolu s obchodným oddelením vyvinulo systém rýchlej obmeny jedálneho lístka v prípade zvýšenia nákladov na nákup niektorých produktov. Napríklad, ak sú krevety tento týždeň lacnejšie v porovnaní s hovädzím mäsom, predajné tímy môžu rýchlo vytvoriť nové menu, ktoré obsahuje krevety viac ako hovädzie mäso a naopak. Spoločnosť tak dokázala reagovať na prebiehajúce zmeny ovplyvňovaním dopytu svojich zákazníkov a jej prístup k riadeniu predaja umožnil reťazcu reštaurácií zvýšiť zisk a minimalizovať riziká spojené s prerušením dodávok kľúčových surovín.

Schopnosť rozšíriť obzory najefektívnejších funkcií obstarávania môže byť skutočne strategická. Pozrime sa na nasledujúci príklad: keď sa zvýšila cena leteckého paliva, jedna z leteckých spoločností sa rozhodla analyzovať štruktúru svojej spotreby paliva a zverila túto prácu oddeleniu zásobovania. V spolupráci s inžiniermi vytvorili špecialisti na obstarávanie pracovnú skupinu. Výsledky jej analýzy presvedčili vrcholový manažment leteckej spoločnosti, že na zníženie spotreby paliva na starších lietadlách sú potrebné hroty krídel. Vďaka tejto modernizácii sa podarilo znížiť ročný objem spotreby leteckého paliva o 3-5%. Okrem toho sa letový dosah lietadiel spoločnosti zvýšil o viac ako 200 km, čo umožnilo otvoriť nové lety.

"Palivo pre inovácie"

Dodávatelia vždy poskytovali spoločnostiam životne dôležité „palivo pre inovácie“ – napríklad tým, že slúžili ako potenciálny zdroj cenných znalostí a technológií potrebných na zlepšenie produktov a procesov. Na druhej strane, špecialisti na nákup slúžia ako kritické spojenie medzi dodávateľmi spoločnosti a zvyškom dodávateľského reťazca. Niektoré firmy využívajú tento model vzťahov veľmi efektívne. Spoločnosť Procter & Gamble tak výrazne pokročila v implementácii svojich ambicióznych plánov na rozšírenie spolupráce s vývojármi inovácií tretích strán. Špecialisti na nákup spoločnosti Procter & Gamble sa podieľali na vytvorení jedného z najznámejších produktov spoločnosti, lacnej elektrickej zubnej kefky na batérie, SpinBrush. Táto zubná kefka bola vyvinutá treťou stranou na základe patentovanej technológie, ktorá sa predtým používala na vytvorenie otočnej lízanky. Služby vývojárov tretích strán využíva aj ďalšia veľká spoločnosť Apple. Napríklad veľká časť softvéru a elektroniky iPodu bola vyvinutá externými dodávateľmi. Dokonca aj samotná myšlienka vytvorenia tohto zariadenia prišla do Apple zvonku - jej autorom bol podnikateľ Tony Fadell.

Treba si uvedomiť, že len málo firiem tak radikálne reštrukturalizovalo svoje inovačné procesy. V mnohých prípadoch by bol takýto krok nerozumný, pretože firemný inovačný model musí zohľadňovať mnoho faktorov – jedinečnú stratégiu firmy, jej postavenie na trhu, jej odvetvie atď. Predvídaví odborníci na obstarávanie však môžu nadviazať úzku spoluprácu s poskytovateľmi služieb pri vývoji inovatívnych procesov a produktov, ktoré ušetria nielen peniaze, ale možno aj generujú ďalšie strategické výhody. Napríklad v jednej high-tech spoločnosti špecialisti na obstarávanie usilovne pracovali s jedným zo svojich dodávateľov na vývoji softvérových rozhraní na riadenie kritických výrobných zariadení (táto činnosť bola vykonaná v rámci širšieho programu štíhlej výroby). Nástup softvérových rozhraní ušetril drahocenný čas operátorom, ktorí sa následne podieľali na modernizácii závodu.

AKO REALIZOVAŤ POTENCIÁL OPTIMALIZÁCIE OBSTARÁVANIA

Napriek tomu, že dnes niektoré firmy v týchto oblastiach aktívne pracujú, zatiaľ sa nikomu nepodarilo naplno využiť potenciál aspoň v jednej z oblastí optimalizácie obstarávania, nehovoriac o všetkých naraz. Zároveň, ak sa pozriete na skúsenosti spoločností, ktoré dosiahli maximálne výsledky v tejto oblasti a pochopíte, čo je základom ich úspechu – čo je v porovnaní s väčšinou iných podnikov výnimočné – môžete určiť, aké zručnosti a pracovné metódy sú potrebné na komplexnú optimalizáciu obstarávanie.

Posilniť prepojenie medzi riadením obstarávania a hlavnými činnosťami

Skutočne nemožno preceňovať úlohu, ktorú kvalifikovaní ľudia zohrávajú v efektívnosti obstarávania. Vo väčšine odvetví predstavujú kompetentné obchodné rokovania len 20 – 30 % celkových úspor, ktoré možno dosiahnuť optimalizáciou obstarávania. Zvyšné náklady sa znižujú pomocou nástrojov, ako je riadenie dopytu a úprava požiadaviek na nakupované produkty. Na zvládnutie týchto dvoch metód sa špecialisti na obstarávanie musia dôkladne oboznámiť s prácou rôznych divízií spoločnosti, ako aj analyzovať kategórie tovarov a služieb, ktoré spotrebúva. Okrem toho musia títo špecialisti pochopiť strategické ciele podniku a naučiť sa aplikovať svoje skúsenosti v rôznych prostrediach. Uvedomujúc si všetky tieto faktory, vedúce spoločnosti začínajú s optimalizáciou obstarávania menovaním na kľúčové pozície v dodávateľských oddeleniach presne tých špecialistov, ktorí jasne rozumejú hlavným nákladovým položkám spoločnosti. Napríklad pre leteckú spoločnosť sú to náklady na nákup kompozitných materiálov a pre telekomunikačného operátora marketingové náklady. Zameraním sa na prilákanie skutočných profesionálov firmy zvyšujú dôveru v oddelenie obstarávania zo strany interných obchodných jednotiek a vytvárajú podmienky pre rozvoj spolupráce medzi týmto oddelením a ostatnými oddeleniami. Najefektívnejšie nákupné oddelenia aktívne priťahujú takýchto odborníkov z iných štruktúrnych jednotiek spoločnosti. Napríklad oddelenie obstarávania môže prizvať talentovaného vývojového inžiniera na riadenie dodávok elektrických súčiastok alebo požiadať popredného IT špecialistu, aby vypracoval stratégiu pre získavanie a získavanie nových technológií. Naše skúsenosti ukazujú, že zapojenie odborníkov na danú problematiku do riadenia obstarávania môže byť veľmi, veľmi užitočné, bez ohľadu na to, odkiaľ títo špecialisti pochádzajú.

Okrem toho najlepšie oddelenia obstarávania systematicky implementujú programy rozvoja ľudí, ktorých cieľom je pomôcť odborníkom v oblasti obstarávania rozšíriť ich obchodné znalosti a rozvíjať profesionálne vzťahy s internými zákazníkmi. Aktivity v oblasti personálneho rozvoja zamerané na nádejných absolventov vysokých škôl možno realizovať formou „programov rotácie zamestnancov“, ktoré im umožnia zoznámiť sa s rôznymi činnosťami podniku. V niektorých prípadoch sú vypracované špeciálne školiace programy pre zamestnancov, ktorí v spoločnosti pracujú už dlhší čas. Napríklad vedenie veľkého logistického konglomerátu naznačilo, že interakcia medzi centrálnym nákupným oddelením a jednou z najdôležitejších obchodných jednotiek konglomerátu bola zložitá z dôvodu nedostatku alebo nedostatku potrebných zručností medzi špecialistami na obstarávanie. Na riešenie tohto problému spoločnosť vyvinula dvojročný vzdelávací program zameraný na kandidátov s vysokým potenciálom. Program zahŕňal teoretické školenia, nákupné workshopy pre jednotlivé kategórie a aktivity zamerané na rozvoj zručností prispôsobené individuálnym schopnostiam zamestnancov.

Okrem toho boli stanovené prísne hodnotiace kritériá pre odborníkov v oblasti obstarávania, ktorí riadia projekty obstarávania. Aby ich splnili, títo špecialisti museli mať dobré znalosti o špecifikách práce funkčných jednotiek, ako aj zručnosti v oblasti projektového riadenia, interakcie s informáciami a vodcovskej práce.

V dôsledku toho sa zlepšil vzťah medzi nákupným oddelením a obchodnou jednotkou: jej zamestnanci teraz vnímajú špecialistov na obstarávanie ako seberovných (niektorým z nich boli dokonca ponúknuté vedúce pozície v tejto obchodnej jednotke). Spolupráca medzi nákupnou divíziou a internými zákazníkmi konglomerátu sa výrazne zefektívnila.

Popredné spoločnosti aktívne zapájajú špecialistov na obstarávanie do práce iných oddelení. Niektoré organizácie prideľujú kľúčových pracovníkov nákupu na prácu v oblastiach, ako je dizajn, výroba, marketing a riadenie kvality. Všetky spoločnosti sa zároveň usilujú o to, aby sa rozvíjali partnerstvá medzi nákupným oddelením a službami zodpovednými za vyššie uvedené oblasti. Na tento účel sa vytvárajú špeciálne medzifunkčné skupiny na čele so špecialistami na obstarávanie. Každá z týchto skupín sa špecializuje na určitú kategóriu tovarov a služieb a spolu tvoria základ nákupných aktivít spoločnosti. Medzifunkčné tímy môžu určiť požiadavky na potrebný tovar a služby, vypracovať stratégiu zásobovania a vykonať analýzu trhu a štruktúru ponuky. Pozrime sa na konkrétny príklad. Na základe tohto prístupu vytvoril veľký európsky výrobca viac ako 50 medzifunkčných tímov, ktorých úlohou bolo identifikovať skryté možnosti úspor a vyvinúť nové stratégie získavania zdrojov. Vďaka medzifunkčnému úsiliu výskumu a komerčného myslenia spoločnosť počas deviatich mesiacov dosiahla úspory vo výške približne 100 miliónov eur, čo je výsledok, ktorý nie je ničím výnimočný. Odhadujeme, že vytvorenie medzifunkčných tímov môže takmer zdvojnásobiť efektivitu programov znižovania nákladov (pozri graf).

Stanovte si veľké ciele, no začnite v malom

Najlepšie tímy obstarávania sa snažia zmeniť svoju úlohu v rámci organizácie. Riešenie tohto problému začína stanovením ambicióznych cieľov. Zamestnanci vysoko efektívnych nákupných oddelení tak oveľa častejšie ako ich kolegovia z menej úspešných oddelení vnímajú znižovanie nákladov ako veľmi dôležitý (aj keď nie jediný) krok k úspechu firmy. Najlepší špecialisti na obstarávanie považujú svoju oblasť nielen za základ obchodných aktivít podniku, ale aj za najdôležitejší zdroj informácií o situácii na trhu.

Napriek týmto ambicióznym cieľom sú vedúce oddelenia obstarávania veľmi pragmatické. Profesionáli v oblasti obstarávania zvyčajne začínajú chápať hodnotu tohto prístupu, keď hlavný nákupný riaditeľ v spolupráci s generálnym riaditeľom a ďalšími vedúcimi pracovníkmi stanoví ambiciózne ciele znižovania nákladov v celej organizácii a následne tieto ciele splní. Konanie manažérov sa môže zdať kontraintuitívne: v snahe znížiť náklady sú ochotní vykonávať aj drahé činnosti. Je však dôležité mať na pamäti, že mnohé oddelenia obstarávania s nízkou alebo dokonca priemernou efektivitou si takéto ciele vôbec nestanovujú alebo ich dosahujú veľmi nedôsledne – napríklad bez toho, aby sa obťažovali starostlivo analyzovať hlavné nákladové položky alebo charakteristiky. konkrétnych pracovných obchodných jednotiek. V dôsledku toho sa stierajú hranice zodpovednosti a oslabuje sa zmysel pre význam vykonávaných činností. V konečnom dôsledku práca oddelenia obstarávania prináša len malé alebo žiadne trvalé zlepšenie.

Všetko môže byť inak. Keď CPO spolupracuje s ostatnými vedúcimi pracovníkmi na stanovení optimalizačných cieľov, ktoré zahŕňajú viaceré divízie spoločnosti a viaceré produktové rady, nielenže to zvyšuje potenciál úspory nákladov, ale tiež zlepšuje imidž nákupného oddelenia v rámci organizácie. Úspešným úsilím o znižovanie nákladov môže oddelenie nákupu získať dôveru ostatných obchodných jednotiek. Práve touto cestou sa vydal veľký európsky výrobca, o ktorom sme už hovorili vyššie. Vedenie tejto spoločnosti si stanovilo za cieľ znížiť náklady na nákup tovaru o 13 %. Na vyriešenie tohto problému bol navrhnutý dobre vyvinutý akčný plán, ktorý zahŕňal spoločnú prácu rôznych divízií spoločnosti. Riaditeľ nákupu časom zistil, že vzťah medzi nákupným oddelením a ostatnými obchodnými jednotkami sa zlepšil; Okrem toho iniciatíva špecialistov na obstarávanie našla odozvu v rámci celého podnikového tímu. S implementáciou plánu znižovania nákladov sa ukázali aj výhody užšej spolupráce s dodávateľmi v počiatočných fázach vývoja a výroby produktov. Hlavní inžinieri spoločnosti, ktorí sa predtým zavedeniu takýchto praktík bránili, ich postupne začali realizovať. Výsledkom bolo, že necelý rok po spustení programu znižovania nákladov sa riaditeľ nákupu dozvedel, že niekoľko senior inžinierov z kľúčových obchodných jednotiek prejavilo záujem pripojiť sa k novému tímu nákupu.

V jednej spoločnosti zaoberajúcej sa mobilnými telefónmi si nový hlavný obstarávateľ stanovil ambiciózne ciele v oblasti optimalizácie nákladov. Zároveň verejne prevzal zodpovednosť za zníženie levieho podielu nákladov, ktorých optimalizácia bola v rámci nového programu reštrukturalizácie uznaná ako možná. Po dosiahnutí cieľov sa oddelenie obstarávania zameralo na rozšírenie svojej úlohy v rámci spoločnosti a snažilo sa premeniť sa z obyčajného kupujúceho na plnohodnotného partnera s inými obchodnými jednotkami. Postupom času získala táto divízia právomoci, ktoré by boli ešte pred štyrmi rokmi nepredstaviteľné, ako napríklad možnosť podieľať sa na rozhodovaní o sortimente mobilných telefónov vyrábaných spoločnosťou.

Prispôsobte prácu nákupného oddelenia v súlade so strategickými cieľmi spoločnosti

Skúsenosti spomínanej telekomunikačnej spoločnosti ukazujú, že akonáhle funkcia obstarávania vytvorí novú hodnotu a nadviaže rovnocennú spoluprácu s ostatnými časťami podniku, môže prejsť k riešeniu väčších problémov na strategickej úrovni. Hlavný nákupný riaditeľ a ďalší vedúci pracovníci musia formalizovať novú rozšírenú úlohu nákupného oddelenia a komunikovať o nej v celej spoločnosti. Je to potrebné, aby sa zabezpečilo, že manažéri a zamestnanci obchodných jednotiek chápali a rešpektovali povinnosti profesionálov v oblasti obstarávania, ako aj ich rozhodovacie práva. Samozrejme, zodpovednosti dodávateľských oddelení sa budú líšiť od spoločnosti k spoločnosti – to bude závisieť od strategických cieľov konkrétneho podniku. Zameriava sa spoločnosť na poskytovanie rastu prostredníctvom inovácií? Je manažment outsourcingom množstva výrobných procesov, aby mohol konkurovať nízkonákladovým konkurentom? Odpovede na takéto otázky určia priority, podľa ktorých budú odborníci na obstarávanie hľadať dodávateľov a riadiť vzťahy s nimi.

Akonáhle sú kompetencie nákupnej funkcie jasne definované, vedúci nákupu sa môže zapojiť do strategického plánovania už na začiatku, aby spolupracoval s ostatnými vedúcimi pracovníkmi na zosúladení nákupných priorít so strategickými cieľmi spoločnosti. Navyše, nahromadené skúsenosti s riadením obstarávania môžu byť veľmi užitočné v rôznych situáciách. Napríklad prostredníctvom veľkého programu optimalizácie obstarávania dokázal jeden americký maloobchodník zabezpečiť financovanie komplexného plánu reštrukturalizácie, ktorý zahŕňal zmenu vzhľadu obchodov spoločnosti a zlepšenie marketingovej politiky. Ďalší príklad: divízia nákupu leteckej spoločnosti zohrala dôležitú úlohu v procese odpredaja jednej z divízií spoločnosti. Oddelenie obstarávania zároveň dokázalo vyriešiť množstvo zložitých otázok týkajúcich sa právnej formalizácie výstupných podmienok a zabezpečiť realizáciu synergických príležitostí, ktoré sa otvorili spoluprácou s novovzniknutou organizáciou ako dodávateľom.

Napokon, vysoko efektívna nákupná jednotka, ktorá pôsobí ako sprostredkovateľ medzi rôznymi časťami spoločnosti, môže dokonca ovplyvniť zmeny v jej organizačnej štruktúre. Napríklad jeden európsky výrobca utrpel vážne straty vo svojom odvetví v dôsledku krízy internetových spoločností. Aby sa znížili náklady, manažment potreboval vyvinúť nový spôsob myslenia technikov viac orientovaný na zisk. Následne generálny riaditeľ spoločnosti poznamenal, že medzifunkčné pracovné skupiny vedené špecialistami na obstarávanie dokázali nielen úspešne sprostredkovať novú riadiacu pozíciu zamestnancom všetkých oddelení, ale aj pripraviť spoločnosť na konkurenciu v nových podmienkach.

NÁKUPY A FÚZIE

Potenciál znižovania nákladov prostredníctvom optimalizácie PMS je taký veľký, že sa môže stať jedným z rozhodujúcich argumentov v prospech fúzie. Napríklad pri jednej nedávnej fúzii dvoch amerických energetických spoločností schválenie transakcie štátnymi a federálnymi regulátormi výrazne uľahčila skutočnosť, že množstvo peňazí, ktoré sa plánovalo ušetriť počas prvých desiatich rokov po fúzii, bolo približne 1 miliarda dolárov a takmer polovica tejto sumy sa mala uvoľniť prostredníctvom vylepšení v oblasti PSM. Ďalší príklad: Manažéri jednej z elektrotechnických spoločností boli plne presvedčení o uskutočniteľnosti nadchádzajúcej fúzie, až keď zhodnotili množstvo peňazí, ktoré sa plánovalo ušetriť optimalizáciou PMS. V dôsledku toho skutočné úspory spoločnosti dosiahnuté zlúčením predstavovali približne dve tretiny poistného zaplateného nadobúdanému subjektu.

Treba poznamenať, že zachytenie skrytých príležitostí pre hodnotu akcionárov dostupných prostredníctvom optimalizácie PSM je v skutočnosti náročná úloha. V skutočnosti sa tieto príležitosti často podceňujú, pretože na ich efektívne využitie je potrebné vynaložiť značné úsilie a dôkladne premyslieť. Výsledky však určite budú stáť za námahu. Vo väčšine spoločností môže podiel nákladov na služby tretích strán a na nákup od dodávateľov rôzneho tovaru – od kancelárskeho nábytku až po suroviny – dosiahnuť 75 % celkových nákladov. V skutočnosti môže toto číslo prekročiť túto úroveň, pretože spoločnosti čoraz viac outsourcujú podporné činnosti, ako je správa miezd, správa call centra, vymáhanie pohľadávok, správa zásob a dokonca aj montáž a dodávka produktov.

PSM tak môže byť zdrojom výrazných úspor nákladov pre každú spoločnosť – bez ohľadu na to, či vznikne fúziou alebo nie. Zároveň je potrebné poznamenať, že optimalizácia PMS ako nástroja na znižovanie nákladov je účinná najmä počas prvých týždňov a mesiacov spoločnej práce zlúčených spoločností. Je to spôsobené tým, že proces fúzie alebo akvizície vytvára vo firmách atmosféru časovej tiesne a neistoty. V počiatočnej fáze fúzií a akvizícií je potenciál znižovania nákladov vyšší a ľahšie realizovateľný ako v neskorších fázach. Všetky divízie a oddelenia stoja pred rovnakými úlohami: integrovať personálne a procesy viacerých spoločností do jedného celku a dosiahnuť rozsiahle ciele na zvýšenie efektivity v čo najkratšom čase.

Medzi najvýznamnejšie priority preto patria návrhy na optimalizáciu PSM, ktorých realizácia bola doteraz plánovaná len vo veľmi neistej budúcnosti. Tvárou v tvár potrebe urýchlene vyriešiť mnohé problémy sa oddelenia, ktoré sa predtým nezaoberali PMS, môžu zamerať na zefektívnenie procesu s cieľom nájsť spôsoby, ako znížiť náklady, ktoré si nevyžadujú prepúšťanie. PSM, ktoré tradične hrá len vedľajšiu úlohu, sa tak môže stať prioritnou činnosťou pre novú spoločnosť, ktorá vznikla fúziou.

Počas fúzie týchto dvoch finančných inštitúcií špecialisti na retailové a korporátne bankovníctvo spolupracovali s pracovnou skupinou PSM na množstve spoločných aktivít s cieľom identifikovať príležitosti na úsporu nákladov v rôznych oblastiach, ako je vykazovanie úverov, tlač šekov, obsluha bankomatov a reklama. brožúry. Navyše predtým tieto druhy činností nespadali do kompetencie oddelení PMS. Pre zníženie nákladov pracovná skupina prijala tieto opatrenia: konsolidácia „rozhadzovaného obstarávania“ (pod „rozptylovým obstarávaním“ rozumieme situáciu, keď sa nákup tovaru a objednávanie služieb realizuje za účasti príliš veľkého počtu dodávateľov a odberateľov). ), vývoj originálnych stratégií pre uzatváranie zmlúv s dodávateľmi, hľadanie nových dodávateľov, zmena vzorcov dopytu (napríklad úprava objemu materiálov a služieb, ktoré sa objednávajú a využívajú v každom časovom období). Vďaka týmto opatreniam sa pracovnej skupine počas prvého roka po zlúčení podarilo znížiť náklady vo vyššie uvedených oblastiach o 8 – 20 % (minimálne úspory - 8 % - zaznamenané v oblasti obsluhy bankomatov, a maximálne - 20 % v oblasti úverových správ a reklamnej tlače).

Fúzia a jej dôsledky sú relevantné nielen pre novú kombinovanú spoločnosť. Fúzia vytvára neistotu pre dodávateľov oboch zúčastnených spoločností – najmä ak fúzia núti dodávateľov, aby si navzájom konkurovali. Zatiaľ čo niektorí dodávatelia môžu s istotou očakávať, že získajú nové obchody, iní riskujú stratu zákazníka. Mnohí dodávatelia preto ponúkajú novým spoločnostiam lepšie ceny a nové podmienky spolupráce, čím im dávajú viac príležitostí na potrebné zmeny zmlúv. Dokonca aj najmenšie zníženie nákladov na všetky tovary alebo služby zakúpené spoločnosťou môže uvoľniť značné množstvo hotovosti. Ponuky dodávateľov, ktorí si chcú udržať svojich zákazníkov, zároveň často výrazne prevyšujú ich očakávania.

Napríklad jedna elektronická spoločnosť vytvorená nedávnym zlúčením požiadala svojho dodávateľa o 10-percentnú zľavu na montáž dosiek s plošnými spojmi. Dodávateľ predložil protiponuku, na základe ktorej mohol klient zdvojnásobiť svoje úspory. Bolo to možné, pretože spolupráca s novou spoločnosťou otvorila dodávateľovi široké možnosti: mohol znížiť svoje náklady zvýšením objemu výroby, ako aj nadviazať užšiu spoluprácu s novou spoločnosťou v oblastiach, ako je optimalizácia výroby a vypracovanie technických špecifikácií pre jednotlivé produkty.

V prvých týždňoch po fúzii stoja generálni riaditelia a vrcholový manažment nových spoločností pred otázkou, kde začať s optimalizáciou svojich nákupných aktivít. Skutočne efektívna optimalizačná stratégia sa musí zaoberať krátkodobo aj dlhodobo. Ak chcete úspešne implementovať stratégiu, musíte najprv identifikovať príležitosti na znižovanie nákladov, ktoré sú v súčasnosti k dispozícii, a potom vyhodnotiť zisky, ktoré možno dosiahnuť v dlhodobom horizonte. Aby čo najlepšie využili časový tlak a neistotu, ktorá vzniká v počiatočných fázach novej organizácie, vedúci predstavitelia by mali vykonať nasledujúcich šesť krokov, najlepšie v priebehu prvého mesiaca po zlúčení.

1. Obnovte stabilitu. Neistota, ktorá vzniká po fúzii, povzbudzuje dodávateľov, aby si stanovili nové ciele a dosiahli ich, no môže tiež paralyzovať novú organizáciu, ak sa zamestnanci veľmi obávajú svojej budúcnosti. Vrcholový manažment musí rýchlo ubezpečiť zamestnancov, ktorí sa obávajú troch otázok: prečo k zlúčeniu dochádza (účel), kto je zaň zodpovedný (zodpovednosť) a čo sa stane so zamestnancami (perspektívy). Obnovenie stability je mimoriadne dôležité - až po vyriešení otázok o budúcom osude spoločnosti bude nová organizácia schopná nasmerovať všetko úsilie na vykonávanie opatrení na zlepšenie efektívnosti. V rámci PSM je hlavným optimalizačným nástrojom výrazné zníženie nákladov, čo umožňuje vyhnúť sa znižovaniu počtu zamestnancov.

Správu o tom, že vnútorná situácia novej spoločnosti je stabilizovaná a jej vedenie sa sústreďuje na vytváranie hodnôt, je potrebné komunikovať s dodávateľmi. Dodávatelia by si tiež mali uvedomiť, že nová spoločnosť pravdepodobne zmení existujúcu dodávateľskú základňu. To všetko pripraví dodávateľov na následnú prácu a povzbudí ich k činnosti.

2. Povedzte zamestnancom, že optimalizácia PMS je najefektívnejším prostriedkom šetrenia peňazí, ktorý vám umožňuje kompenzovať bonus vyplatený kupovanej spoločnosti. Nákupné oddelenia v mnohých korporáciách trpia nedostatkom disciplíny v dôsledku nevábneho imidžu tejto funkčnej oblasti, ako aj nízkej úrovne očakávaní manažmentu. Riadenie obstarávania sa tradične nepovažuje za živnú pôdu pre talentovaných manažérov. Obstarávanie sa často považuje len za administratívnu činnosť, a nie za „základňu rozvoja zručností“, kde môže spoločnosť aktívne pracovať na dosahovaní neustáleho zlepšovania efektívnosti.

Aby spoločnosti prelomili prevládajúce stereotypy o obstarávaní, musia svojim zamestnancom jasne povedať, že PSM je rozhodujúce pre úspech po fúzii. Je potrebné upozorniť zamestnancov na to, ako presne ovplyvňujú náklady na nákup tovaru a platby za služby všetky celkové finančné ukazovatele spoločnosti, ako aj celkovú výšku vytvorenej hodnoty pre akcionárov. Nakoniec by zamestnanci mali byť upozornení na nadchádzajúcu prácu na optimalizácii PMS, počas ktorej budú všetky náklady spoločnosti podrobené dôkladnej analýze.

3. Stanovte si ťažko dosiahnuteľné ciele na zníženie nákladov na nákup a dodávku. Generálni riaditelia, ktorí čelia výzvam po zlúčení, môžu uspieť stanovením náročných cieľov pre všetky funkcie spoločnosti. Pre divíziu PMS by významným, no stále dosiahnuteľným cieľom bolo zníženie nákladov minimálne o 10 – 15 % počas prvého roka po fúzii. Uveďme si príklad. Generálny riaditeľ diverzifikovanej energetickej spoločnosti vytvorenej zlúčením dvoch stredne veľkých spoločností si stanovil cieľ zníženia nákladov vo výške 100 miliónov USD bez prepúšťania, pričom počas prvých šiestich mesiacov od zlúčenia bude potrebné ušetriť 20 miliónov USD. Cieľ sa spoločnosti podarilo dosiahnuť a úspora nákladov predstavovala viac ako tretinu z celkovej sumy, ktorá sa plánovala fúziou ušetriť. Okrem toho úspory dosiahli takmer 75 % z celkových rozdelení akcionárom, ktoré sa plánovali uskutočniť počas prvého roka.

Najlepším riešením je stanoviť ciele zníženia nákladov PSM ešte pred dokončením zlúčenia, aby sa práce mohli začať hneď po vytvorení novej organizácie.

4. Vymenujte skúseného, ​​autoritatívneho lídra na riadenie nákupu a zásobovania. Na jednej strane zohráva PSM veľmi dôležitú úlohu pri zabezpečovaní primeranej úrovne úspor nákladov; na druhej strane pri optimalizácii systému obstarávania je potrebné prekonávať organizačné bariéry, akými sú nízky stav oddelení PSM v rámci spoločnosti a potreba nadviazania interakcie s ostatnými oddeleniami. Preto by riadenie obstarávania a zásobovania malo byť zverené renomovaným senior manažérom. Najúspešnejšie spoločnosti často vymenujú top manažéra z iného oddelenia, aby viedol funkciu obstarávania. Po nástupe do funkcie rýchlo vypracuje plán aktívnych aktivít v oblasti PMS, identifikuje prioritné oblasti práce a v prípade potreby prijíma nových zamestnancov na prácu v oblastiach, ako je riadenie portfólia obstarávania, riadenie zásob, finančná analýza a obstarávanie. určité kategórie tovaru. Činnosti vykonávané v oblasti PSM by zároveň mali pokrývať celý sortiment tovarov a služieb spotrebovaných novou spoločnosťou.

Niektoré spoločnosti hľadajú mimo organizácie skúsených, etablovaných odborníkov na PMS, ale náš prieskum naznačuje, že tento prístup môže byť zavádzajúci. Keď je efektívnosť práce na prvom mieste, je najlepšie prilákať kompetentného odborníka z personálu spoločnosti. Špecialista na plný úväzok dôverne pozná fungovanie aspoň jednej zo zlučovaných spoločností, môže okamžite nastúpiť na novú pozíciu a okamžite začať pracovať na znižovaní nákladov. Navyše na svete nie je veľa kompetentných špecialistov na PMS a nájsť takýchto pracovníkov mimo organizácie je veľmi ťažké.

Niekedy majú nadobúdajúce spoločnosti šťastie a fúziou získajú nielen inú spoločnosť, ale aj skúseného riaditeľa obstarávania. Vo všeobecnosti by sa hodnotenie kandidátov tretích strán malo vykonávať ako súčasť povinnej starostlivosti nadobúdaného subjektu pred fúziou.

5. Povzbudzujte zamestnancov, aby implementovali a používali nový model PSM. Nový organizačný model PSM má dve charakteristické črty, ktoré sú mimoriadne dôležité pre realizáciu plného potenciálu PSM, ale môžu byť pre zamestnancov spoločnosti tiež nezvyčajné.

Po prvé, nový model PSM rozširuje kompetencie oddelenia nákupu na všetky náklady spoločnosti. Spoločnosti prekvapivo často vytvárajú situáciu, v ktorej oddelenie PMS kontroluje iba polovicu nákladov spoločnosti na nákup tovaru a platby za služby. V jednej veľkej poisťovni kontrolovalo oddelenie nákupu len 30 % týchto nákladov, pričom všetku novú technológiu a väčšinu dodávateľov nakúpili iné oddelenia. Keď obstarávanie vykonáva niekoľko oddelení naraz, spoločnosť nemôže uzatvárať zmluvy s dodávateľmi za pre seba najvýhodnejších podmienok. Táto situácia navyše sťažuje hľadanie a hodnotenie nových dodávateľov a tiež znemožňuje prísne kontrolovať všetky externé náklady.

Po druhé, nový model KMS naznačuje, že rozhodovanie musí brať do úvahy nielen náklady na jednotlivé položky, ale aj celkové náklady na vlastníctvo v rámci novej spoločnosti. Celkové náklady na vlastníctvo zahŕňajú interné prevádzkové náklady a straty (vrátane nákladov na pohyb zásob, strate výroby a strate produktivity, miery využitia zásob), ako aj nezdieľané náklady na podnikanie a prácu s dodávateľmi (vrátane nákladov na spracovanie a plnenie objednávok náklady na špedičné služby, náklady na dopravu, ako aj náklady na vypracovanie špecifikácií a normalizáciu).

V niektorých spoločnostiach sa opatrenia na zníženie nákladov na dodávku obmedzujú na rokovania s dodávateľmi, počas ktorých firmy dosahujú nižšie ceny zvýšením objemu nákupov. Pri tomto prístupe však možno minúť až dve tretiny potenciálu úspor, keďže vo všeobecnosti je možné dosiahnuť len mierne zníženie nákladov – nie viac ako 2 – 3 %. Uveďme si ďalší príklad: pri jednej z fúzií divízia UCS identifikovala možnosť získať päťpercentnú zľavu za objem pri nákupe nových osobných počítačov. V spolupráci s IT oddelením však boli identifikované tieto ďalšie možnosti úspor: zníženie počtu používaných programov a zníženie požiadaviek na hardvér; outsourcingová údržba a oprava počítačov; zistiť, ktorí používatelia môžu plnohodnotne pracovať na údajne zastaraných počítačoch. Využitie týchto možností nám umožnilo strojnásobiť úspory pri nákupe nových počítačov.

Analýza celkových nákladov na vlastníctvo otvára nové možnosti znižovania nákladov: výber najziskovejších konkurenčných ponúk už nie je jediným zdrojom úspor. S prihliadnutím na celkové náklady na vlastníctvo je možné nielen určiť požadovanú cenovú hladinu, ale aj formulovať požiadavky, ktoré nie sú vždy súčasťou štandardných zmlúv, najmä požiadavky týkajúce sa parametrov ako hmotnosť, objem a kvalita produktu. , ako aj výšku nákladov spojených s jeho životným cyklom.

Pri fúzii dvoch bánk sa jedna z popredných tlačiarenských spoločností rozhodla získať zákazky na tlač tlačív od dodávateľov, ktorí týmto bankám slúžili už dlhší čas. Spoločnosť nielenže ponúkla nižšie ceny tlačových foriem ako jej konkurenti, ale vyjadrila aj pripravenosť poskytnúť štyri príležitosti na zníženie celkových nákladov na vlastníctvo: odkúpenie starých tlačív od oboch zlučujúcich sa bánk; pomoc pri vytváraní elektronických verzií najčastejšie používaných formulárov; ukladanie najmenej obľúbených formulárov vo vašom sklade a nie u klienta; pomoc pri vývoji automatizovanej minitlačiarne na tlač formulárov (bol navrhnutý tento systém: počítač automaticky odosiela údaje do vysokorýchlostnej tlačiarne, potom špeciálny stroj zabalí formuláre do obálok a frankovací stroj nalepí známky obálky).

Uvedený príklad ukazuje, že PMS môže byť nielen nástrojom na znižovanie nákladov, ale aj konkurenčnou výhodou najmä pre tie firmy, ktoré dokážu neustále optimalizovať prácu s dodávateľmi, a nie len získavať jednorazové výhody z transakcií s nimi. Znižovanie nákladov len znižovaním nákupných cien a elimináciou iných možností úspor zbavuje firmy výhod, ktoré im nový model vzťahov medzi zákazníkmi a dodávateľmi poskytuje. A dodávatelia sú zase zbavení stimulov na zlepšenie výkonnosti.

6. Vyvíjať a realizovať aktivity, ktoré majú okamžitý efekt. Efektívne fungujúce organizácie vytvorené v dôsledku zlúčenia spravidla rýchlo zostavujú špeciálnu databázu svojich nákladov na identifikáciu 20 najdrahších tovarov a služieb. Spoločnosti následne zostavia zoznam dodávateľov týchto tovarov a služieb, objasnia aktuálne ceny, aktuálny stav zásob, dodacie a distribučné podmienky, informácie o systéme automatickej evidencie objednávok, ako aj dátumy najnovších dodávateľských zmlúv. Keď bude mať jednotka PMS v rámci novej organizácie všetky potrebné informácie o kritických produktoch a službách, môže vytvoriť medzifunkčné pracovné skupiny pre obstarávanie. Hlavnou úlohou týchto skupín, v ktorých sú takmer vždy zástupcovia dodávateľov, je identifikovať príležitosti na znižovanie nákladov a efektívne ich využívať. Optimalizácia PMS by mala smerovať k dosiahnutiu nasledovného cieľa: do dvoch rokov znížiť všetky firemné náklady, nielen náklady na nákup tovarov a služieb, o 10-15%, pričom polovicu plánovaných úspor dosiahneme v priebehu prvých šiestich mesiacov resp. prvý rok.

Najvýraznejšie úspory možno často dosiahnuť pri obstarávaní tých tovarov a služieb, ktorých dodávatelia (alebo aj celé trhy) majú ťažkosti v dôsledku nadmerných kapacít, globalizácie a nástupu nových technológií. Náklady na nákup takýchto zdrojov – ktoré zahŕňajú, ale nie sú obmedzené na, kancelárske potreby, komunikačné služby, dočasných pracovníkov, údržbu počítačov, IT služby, cestovanie zamestnancov a voľnočasové aktivity – sa vo všeobecnosti účtujú ako nepriame náklady. Uveďme si príklad. Ročné nepriame náklady jednej zo spoločností, ktoré sme už spomínali, boli približne 100 miliónov dolárov. Na zníženie týchto nákladov vykonali kompetentné dodávateľské pracovné skupiny množstvo činností: určili celkový objem spotreby, našli nových dodávateľov, štandardizovali špecifikácie a znížili ich počet, prešli na lacnejšie analógy niektorých položiek, optimalizovali dopyt, vymenovali zodpovedného manažéra monitorovať dodržiavanie nových zásad zásobovania. V dôsledku toho boli identifikované a implementované príležitosti na zníženie nákladov o viac ako 20 miliónov USD do šiestich mesiacov.

Skúsenosti ukázali, že pracovnej skupine PSM trvá len osem týždňov po fúzii, aby úplne zhodnotila hlavnú nákladovú položku. Preto môžete začať s programom znižovania nákladov počas prvých troch mesiacov existencie novej spoločnosti. Jedna elektronická spoločnosť vytvorila niekoľko pracovných skupín na vyhodnotenie 12 hlavných nákladových položiek. Dokončenie tejto úlohy trvalo špecialistom iba 180 dní. Vďaka tomu sa spoločnosti podarilo urýchliť opatrenia na zníženie nákladov (plánovaná úspora predstavovala 10-15%).

Optimalizácia nákupu by sa nemala obmedzovať len na hľadanie príležitostí na čo najrýchlejšie zníženie nákladov. Vrcholový manažment novej spoločnosti by mal vynaložiť maximálne úsilie, aby zabezpečil, že systém obstarávania zostane dlhodobo efektívny. Dá sa to dosiahnuť pomocou opatrení uvedených nižšie.

1. Vytvorte kritériá hodnotenia efektívnosti, ktoré vám umožnia presne sledovať, ako sa úspory poskytované PMS odrážajú v ziskoch spoločnosti. Polovica potenciálnych úspor z PSM môže zostať nerealizovaná, ak spoločnosť nemá špeciálny systém merania, ktorý by pomohol sledovať premenu úspor na zisky. Úspory dosiahnuté výmenou jedného produktu za iný – napríklad výmenou drahého čerpadla s mnohými zbytočnými funkciami za lacné čerpadlo s nízkym výkonom – sa teda môžu premeniť na dodatočný zisk pre konkrétnu obchodnú jednotku. V skutočnosti však manažéri obchodných jednotiek spravidla nezvyšujú zisky, iba míňajú úspory.

Stojí za to poukázať na množstvo faktorov, ktoré sťažujú hodnotenie účinnosti PSM. Po prvé, podnikové systémy finančného výkazníctva sú často zle zosúladené s hlavnými nákladovými položkami. Po druhé, keď sa zlúčia dve spoločnosti, vytvorenie spoločného účtovného systému sa najčastejšie ukáže ako náročná úloha, pretože čísla nákladových stredísk a kódy produktov prijaté v každej organizácii sa nezhodujú. Okrem toho môžu spoločnosti zaznamenávať náklady na konkrétny tovar a služby veľmi odlišne a môžu mať tiež rôzne rozhodnutia o tom, ktoré náklady by sa mali účtovať do investícií a ktoré do prevádzkových nákladov. Napokon najvážnejším problémom je, že väčšina systémov finančného výkazníctva je založená na nákladoch na predaný tovar (okrem iného vrátane nákladov na suroviny), zatiaľ čo náklady na nákup jednotlivých tovarov a služieb (napríklad náklady na nákup počítačov). alebo platenie za dodávateľov služieb, prevádzkové náklady, údržbu a opravy zariadení atď.) sa nevenuje náležitá pozornosť. Spoločnosti preto potrebujú systémy, pomocou ktorých je možné sledovať a vyhodnocovať znižovanie nákladov prostredníctvom optimalizácie PMS, ako aj identifikovať zdroje úspor (je dôležité, aby sa úspory dosiahli optimalizáciou rozpočtu zlúčeného podniku).

Firmy by zároveň nemali zastavovať alebo spomaľovať realizáciu aktivít na znižovanie nákladov z dôvodu absencie alebo nedokonalosti informačných systémov. Dôležité časovo náročné problémy s IT možno odložiť, kým sa nedokončí proces zlúčenia. Krátkodobo je možné všetky potrebné informácie získať pomocou jednoduchej a praktickej počítačovej databázy, do ktorej sa zadávajú všetky informácie o nákladoch firmy.

Kreatívny prístup k využívaniu IT systémov môže znížiť transakčné náklady; Okrem toho môžu IT systémy pomôcť sledovať a kontrolovať náklady po zlúčení. Nedávno jedna spoločnosť, ktorá vznikla fúziou, spolu s jedným zo svojich dodávateľov vyvinula a umiestnila na firemný intranet špeciálnu elektronickú stránku, pomocou ktorej si zamestnanci spoločnosti mohli samostatne objednávať potrebné kancelárske potreby. To oslobodilo oddelenie nákupu od množstva rutinných úloh, čo umožnilo profesionálom v oblasti obstarávania tráviť viac času hodnototvornými činnosťami (napríklad riadením dodávateľských vzťahov). Spoločnosť uskutočnila vertikálnu integráciu s jedným partnerom a teraz od neho nakupuje väčšinu svojich kancelárskych potrieb s výraznou zľavou za objem. Dokázala sa tak zbaviť potreby spolupracovať so stovkami malých dodávateľov. Okrem toho dnes spoločnosť dokáže sledovať dynamiku spotreby kancelárskych potrieb s takou presnosťou, aká bola predtým nepredstaviteľná.

2. Sústreďte úsilie na vytvorenie jednotky PMS, ktorá spĺňa svetové štandardy. Po zlúčení bude oddelenie obstarávania s najväčšou pravdepodobnosťou potrebovať prilákať nových špecialistov z iných oddelení, ktoré nesúvisia s PMS. Je to nevyhnutné pre zabezpečenie súladu s prudko zvýšenými nárokmi manažmentu a pre zvýšenie úrovne spôsobilosti zamestnancov, ktorí budú riadiť všetky náklady spoločnosti. Riešenie týchto výziev si môže vyžadovať výmenu aspoň polovice obstarávacieho tímu. Realizácia takéhoto rozhodnutia však môže trvať príliš dlho počas fúzie, v čase, keď má zníženie nákladov prvoradý význam. Hľadanie a najímanie kvalifikovaných odborníkov na obstarávanie môže byť náročná úloha a môže trvať dlhšie a stáť viac, ako generálni riaditelia očakávajú.

3. Priraďte UZS štatút samostatnej línie činnosti. V popredných svetových spoločnostiach spolupracujú funkcie PSM s kľúčovými internými zákazníkmi (ktoré zahŕňajú obchodné jednotky zodpovedné za hlavné činnosti, ako aj jednotlivé oddelenia, ako je výroba a vývoj produktov) na vývoji a implementácii návrhov na neustále znižovanie nákladov, ktoré nezahŕňajú znižovanie počtu zamestnancov. . Efektívna práca oddelenia PMS môže výrazne zlepšiť všetky finančné ukazovatele spoločnosti. Generálny riaditeľ spoločnosti poskytujúcej elektrické služby uviedol, že jeho obstarávacie činnosti sú jeho „podnikaním s najvyššou návratnosťou investícií“.

Takto vníma PLM už mnoho popredných svetových spoločností, ktoré mu prisudzujú štatút samostatnej oblasti činnosti s vlastným virtuálnym výkazom ziskov a strát a vlastnou súvahou. V tomto prípade by príjmy premietnuté do výkazu ziskov a strát mali pozostávať z prostriedkov ušetrených jednotkou PMS a výdavkov - z priamych nákladov PMS, ako sú mzdové náklady. Súvaha by mala zohľadňovať hodnotu zásob a záväzkov – je to potrebné na to, aby sa zohľadnil vplyv PSM na tieto ukazovatele v rámci spoločnosti ako celku (pozri diagram). Oddelenie PMS do nezávislej oblasti činnosti vám teda umožňuje zamerať sa na úspory, ktoré môže táto jednotka poskytnúť.

MANAŽÉRSKE SKÚSENOSTI

Zástupcovia takých spoločností ako SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum a Gazprom Neft si vymenili skúsenosti s riadením obstarávania a hovorili o zaujímavých riešeniach nájdené ich spoločnosťami.

ÚČASTNÍCI okrúhleho stola

Sergey Archipenko - Riaditeľ zásobovania, divízia ocele a valcovaných výrobkov, Metinvest Holding LLC
Vladimír Bezzubov - Zástupca generálneho riaditeľa pre zásobovanie JSC Silvinit
Natalya Grigorovič - Zástupca riaditeľa odboru, vedúci odboru metodiky a určovania cien Štátnej korporácie Rosatom
Konstantin Gusev - Vedúci oddelenia investičného obstarávania spoločnosti JSC Fortum
Felix Itskov - Riaditeľ odboru obstarávania materiálov a zariadení a riadenia zásob, BN "Spracovanie a obchod", OJSC "TNK-BP Management"
Fedor Kirsanov - Riaditeľ oddelenia podpory výroby OJSC SIBUR Holding
Igor Lastovka - Generálny riaditeľ JSC Atomkomplekt
Pavel Lezhnev - Riaditeľ nákupu ZAO Severstal-Resource
Sergej Michajlov - Viceprezident riadenia zásobovacieho systému spoločnosti OJSC TNK-BP Management
Andrey Sokolov - Riaditeľ logistiky OJSC "TGC-1"
Maxim Stepanov - Vedúci oddelenia Riaditeľstva údržby materiálu a poradenských služieb spoločnosti JSC Gazprom Neft
Marina Ustinova - Vedúci oddelenia zásobovania a logistiky, Mosenergo
Ruslan Khalfin - Viceprezident, vedúci oddelenia metodiky a organizácie obstarávacej činnosti CJSC IES
Taras Ševčenko - Vedúci oddelenia nákupných činností JSC IDGC Holding

Koľko KPI majú manažéri nákupu vo vašej spoločnosti? Ako pravidelne sa stanovujú ciele KPI a posudzuje sa skutočný výkon? Do akej miery sú v spoločnosti kaskádované KPI?

Aké miesto zaberajú oddelenia nákupu v organizačnej štruktúre spoločnosti?

Andrej Sokolov: O tom, do ktorého bloku – výrobného alebo finančného – by mala patriť funkcia obstarávania, sme viedli dlhú a búrlivú diskusiu. Nakoniec bola pridelená priamo generálnemu riaditeľovi. Podľa tohto princípu žijeme už dva roky. Teraz je oveľa jednoduchšie pracovať a riešiť zadané úlohy.

Igor Lastovka: V štátnej korporácii Rosatom je funkcia obstarávania tiež priamo podriadená generálnemu riaditeľovi. A berúc do úvahy dôležitosť tejto oblasti činnosti, uznávanú aj štátom, považujeme takúto podriadenosť za najsprávnejšiu. Lokálne v riadených organizáciách je táto funkcia najčastejšie podriadená zástupcovi vedúceho organizácie.

Aké funkcie plnia nákupné oddelenia vo vašich spoločnostiach a ako je kontrolovaná ich činnosť?

Ruslan Khalfin: Naše obstarávanie je štruktúrované ako obchodný proces, ktorý začína od okamihu vzniku potreby nákupu a končí splnením záväzkov voči zákazníkovi protistranou. Obchodný proces obstarávania je inštitucionálne rozdelený do troch oblastí: metodika obstarávania a blok kontroly stanovuje pravidlá a kontroluje ich implementáciu; obchodný blok priamo vedie rokovania s účastníkmi a vedie súťažné komisie; Zákaznícky blok generuje požiadavky na nákup. Spoločnosť tak eliminuje konflikty záujmov pri obstarávaní.

Taras Ševčenko: V IDGC obstarávatelia súčasne zostavujú metodiku pre celý proces obstarávania a implementujú ju. Začína sa plánovaním obstarávania a končí sa vydaním protokolu s rozhodnutím obstarávacej komisie. Naši audítori kontrolujú tento proces.

Konstantin Gusev: Vo Forteme oddelenie obstarávania vypracúva metodiku a vykonáva obstarávanie a oddelenie interného auditu sleduje implementáciu metodiky. Kupujúci sa podieľajú na tvorbe plánov obstarávania zariadení, materiálov a služieb z hľadiska načasovania a plánovania rozpočtu pre investičné projekty a prebiehajúce nákupy.

Natalya Grigorovič: V Štátnej korporácii Rosatom odbor metodiky a organizácie obstarávania určuje odvetvovú metodiku vykonávania obstarávacích činností, zabezpečuje organizáciu a kontroluje procesy plánovania obstarávacích činností a vedenie obstarávacích konaní. Pre objektívny výber víťazov obstarávacích konaní musia byť vytvorené zmiešané komisie, v ktorých sú zástupcovia objednávateľa, spotrebiteľa a organizátora obstarávania. Dodržiavanie metodiky pri výkone obstarávacej činnosti kontroluje odbor vnútornej kontroly a auditu, ktorý je tiež priamo podriadený generálnemu riaditeľovi.

Aké úlohy riešia oddelenia zásobovania a nákupu vo vašich spoločnostiach?

Pavel Ležnev: Hlavnou úlohou nákupcov je minimalizovať výrobné náklady a celkové náklady na vlastníctvo. Táto úloha je predovšetkým prevádzková – zabezpečiť výrobe zdroje v správnom čase, keďže zastavenie výroby vedie k veľkým stratám.

Fedor Kirsanov: Kupujúci určujú efektívnu stratégiu obstarávania položiek a priamo vyberajú dodávateľa pre konkrétnu aplikáciu; po celú dobu ich sprevádza špecializované oddelenie back office, ktoré vykonáva všetky dokumentačné operácie neobvyklé pre nákupcov, ale potrebné pre obstarávanie. Kupujúci je však zodpovedný za dodanie materiálno-technických prostriedkov do skladu zákazníka.

Maxim Stepanov: V našej spoločnosti sa obstarávanie začína zberom a spracovaním žiadostí a končí odovzdaním materiálov a zariadení do výroby. Oddelenia obstarávania vypracúvajú metodiku. Oddelenie pre obstarávanie služieb a materiálu a zariadení kontroluje nákupy v dcérskych spoločnostiach a celý proces kontroluje interný audit.

Sergej Archipenko: Oddelenia obstarávania pomáhajú budovať metodiku obstarávania, ktorá je „súborom zákonov a predpisov“, a vykonávajú obstarávanie. Vnútorný audit vykonáva raz ročne komplexný audit obstarávacích činností.

Mnoho ľudí verí, že najlepšie je optimalizovať nákupné aktivity v priemyselných podnikoch s centralizovaným systémom zásobovania. Aké zásady dodržiavajú vaše spoločnosti?

Fedor Kirsanov: Definovali sme prehľadný separačný hárok pre položky nakupované centrálne a v podnikoch, čo v priemere za rok dáva približne 60 % centralizácie pre materiály a zariadenia a 95 % pre chemické suroviny. Najbližšie sa plánuje zvýšenie úrovne centralizácie materiálov a zariadení na 90 – 95 %.

Sergej Archipenko: Obstarávanie v našej spoločnosti sa vyznačuje vysokým stupňom centralizácie: 80 % nákupov riadi centrálna divízia.

Marina Ustinova: Proces obstarávania v spoločnosti Mosenergo je maximálne centralizovaný. Samotné stanice nič nekupujú, určujú iba potrebu zdrojov a termíny, to znamená, že sú „internými zákazníkmi“. Za zabezpečenie dodávok materiálno-technického majetku, prác a služieb zodpovedajú priamo obstarávatelia generálneho riaditeľstva. Vypracujú aj metodiku obstarávania. Schvaľuje ho správna rada.

Sergej Michajlov: Hlavné nákupy v TNK-BP vykonávajú dve obchodné oblasti: „Prieskum a výroba“ a „Rafinácia a obchod“. Obstarávanie materiálov a zariadení a služieb pre obchodnú oblasť Prieskum a výroba sú hlavne konsolidované: nákladovo najkritickejšie a najkritickejšie položky (približne 55 % nákladov v peňažnom vyjadrení) sa nakupujú v Moskve, priemerné náklady - v regionálnom centre (približne 30 % nákladov). Približne 10 % materiálov a zariadení a 20 % služieb (asi 15 % nákladov) sa nakupuje lokálne.

Felix Itskov: Postupne začíname delegovať právomoci na konkrétnych zamestnancov. Nákupná komisia môže niečo odporučiť, ale konečné rozhodnutie robí konkrétny človek. Za prijaté rozhodnutie nesie plnú zodpovednosť.

McKinsey: Jednou z prioritných úloh funkcie nákupu je znižovanie výrobných nákladov. Ako vypočítať úspory a aké KPI by mali mať nákupné oddelenia?

Vladimír Bezzubov:Úspory pri nákupe skladových položiek určíme jednoducho – z minulých výsledkov. Údaje z minulého obdobia o nakúpených položkách sú indexované podľa referenčných kníh nomenklatúry MEDT. Ak porazíme rastové indexy, znamená to, že sme efektívni. Svoju efektivitu teda môžete zhodnotiť podľa názvoslovia, ktoré sa medzi rokmi prelína a u nás je jej podiel asi 80 % z celkového objemu nakupovaného tovaru a materiálu.

Pri niektorých najdôležitejších položkách upravujeme ceny pomocou špeciálnych koeficientov. Do zmluvy s mesačnou revíziou sme napríklad zahrnuli index zmien cien medi na londýnskej burze kovov.

Sergej Michajlov: TNK-BP používa rovnaký prístup – znižuje vplyv inflácie. Inflačné ciele sú stanovené na plánovací rok, v rámci ktorého sa musia ceny držať. Inflácia je určená porovnateľnými položkami. Z roka na rok sa minimálne 70 % sortimentu prekrýva (všetky prevádzkové potreby a časť investičných potrieb). Zároveň je značná časť potreby kapitálových výdavkov jedinečná. V tomto prípade pre výpočet investičného projektu odborne určíme plánovanú cenovú hladinu. Po schválení projektu sa sleduje plnenie rozpočtu investičného projektu. Zároveň aktívne pracujeme na štandardizácii používaných zariadení, zjednocovaní konštrukčných riešení a následne aj cien v investičnej výstavbe, čo nám v budúcnosti umožní zabezpečiť takmer úplnú porovnateľnosť potrieb.

V podmienkach šetrenia, keď by sa zdalo, že všetky zdroje sú už vyčerpané, venujte ešte raz pozornosť nákladom na materiál. A to nielen za suroviny a zásoby, ale vo väčšej miere aj za vybavenie, služby a prácu.

Prísne dodržiavajte všetky nižšie uvedené pravidlá organizácia obstarávania, veľmi rýchlo zvýšite efektivitu a kontrolovateľnosť svojho podnikania vďaka skutočnému zníženiu nákladov, avšak bez straty kvality. Zároveň budete mať nepopierateľnú výhodu oproti konkurentom, ktorí budú tieto pravidlá považovať za príliš revolučné alebo smiešne.

Možno budete musieť prekonať odpor vašich vlastných nákupných, stavebných a investičných manažérov; určite dokážu, že presne takto im všetko funguje, ak nie lepšie. Ak sú ich obchodné procesy skutočne založené na rovnakých pravidlách, nemusíte čítať ďalej: vaše obstarávanie je v úplnom poriadku. Pre kontrolu sa však pozrite na skóre vašej spoločnosti vo výsledkoch „National Procurement Transparency Rating“ alebo si ho nechajte vypočítať pomocou základnej metodológie, ktorá je tam opísaná. Ak neskončíte na vrchole rebríčka, určite máte priestor na zníženie nákladov. Hlavná činnosť vašej spoločnosti a dlhodobé obchodné vzťahy nebudú ovplyvnené. V tomto článku som opísal skúsenosti získané prekonávaním vlastných chýb, ale aj nečakané objavy a paradoxné riešenia.

Pravidlo č. 1. Najprv prelomte koncept „zákazník má vždy pravdu“

Prehodnoťte koncept „zákazník má vždy pravdu“. „Dodávateľ má vždy pravdu“ je pre vás prínosom. Zamyslite sa nad tým. Kto nakupuje vo vašej spoločnosti? Dodávatelia, stavbári, hlavní technickí špecialisti, právnici atď. Sú to kupujúci? Koniec koncov, vo všetkých dodávateľských zmluvách je váš podpis v stĺpci „Kupujúci“. Ste skutočný nákupca a sú to len vaši zamestnanci, ktorí sa ohradzujú príslovím „kupujúci má vždy pravdu“ od nových dodávateľov ponúkajúcich lacnejšie analógy alebo materiály s novými spotrebiteľskými vlastnosťami, moderné, produktívnejšie zariadenia, nové technológie v stavebníctve , atď. Pod heslom „zákazník má vždy pravdu“ môžu takmer všetci dodávatelia zostať pozadu! A čím viac dodávateľov, tým vyššia konkurencia, kvalita a nižšie ceny. Toto je zákon! Stačí dať dodávateľom a dodávateľom príležitosť využiť svoj potenciál. Ako to spraviť? Vybudujte vo svojom podniku systém spravodlivého, otvoreného konkurenčného obstarávania.

Pravidlo č. 2. Začnite výberom vedúceho ponukového oddelenia

Hlavnou požiadavkou je skúsenosť so zavádzaním inovácií a chuť pracovať novými metódami. Dôležitou podmienkou je prax a dobré meno v obstarávaní. Hlavnou zodpovednosťou je implementácia zásad popísaných v článku. Dajte mu dostatočné právomoci na vypracovanie, úpravu predpisov a riadenie personálu. Stačí, že má skúsenosti s obstarávaním. To len poškodí jeho podriadených. V tomto prípade je jednoduchšie učiť ako prevychovávať. Hneď ako je vedúci identifikovaný, musí nájsť verných pomocníkov: čestných, komunikatívnych, superzodpovedných technikov bez skúseností s obstarávaním. Dizajnéri sú skvelí kandidáti. Ich technická kompetencia a presnosť sú to, čo potrebujete.

Ich hlavnou zodpovednosťou je podporovať súťaže, to znamená vytvárať maximálnu konkurenciu medzi vašimi dodávateľmi a dodávateľmi.

Pravidlo č. 3. Osobne sledujte iba dva kľúčové ukazovatele

Prvým ukazovateľom je priemerný počet účastníkov, ktorí predložili návrhy do súťaže. Na začiatok ho nainštalujte aspoň 3 a po šiestich mesiacoch aspoň 5. Ide o najdôležitejší ukazovateľ charakterizujúci nielen prácu asistentov, ale aj systém obstarávania ako celku. Ideálne skóre je v priemere 8 a viac na súťaž. To je dosiahnuteľné, ale veľmi ťažké. Ak počet 3-4 účastníkov dokážu asistenti dosiahnuť, tak 8 je dielom celého tímu zloženého z dodávateľov, technických špecialistov, ekonómov, bezpečnostných špecialistov, stavbárov, právnikov atď. Dosiahnutie 8 účastníkov je v skutočnosti indikátorom najvyššieho zapojenia podnikových služieb do efektívneho procesu obstarávania. Hlavnou úlohou vášho nového nákupného manažéra je organizovať tento tím. Tí nespokojní odídu sami. Pri prijímaní nových ich jednoducho informujte, že všetky nákupy u vás sa uskutočňujú na férovom a konkurenčnom základe. Reakcia bude úžasná. Uchádzači majú k tomu spravidla veľmi negatívny postoj, čo je na pohovore veľmi zvláštne. Začnú sa hádať, uvádzajú príklady nemožnosti usporiadať súťaž o toho či onoho. Uskutočnili sme asi 50 rozhovorov a dospeli sme k záveru, že popieranie integrity pri obstarávaní už majú mnohí v krvi. Neprijímajte zamestnancov so skúsenosťami s klasickým obstarávaním.

Druhým ukazovateľom je podiel obstarávania realizovaného na súťažnej báze z celkovej sumy obstarávania. Dôležité je neutápať sa v detailoch. Leví podiel na úsporách je len v 20 % rozpočtových položiek, pričom zvyčajne tvorí 80 % jeho výšky. Zamerajte sa na tieto náklady. Súťaže pre nich prinesú rýchle a významné výsledky. Na rozdiel od prvého ukazovateľa tu nie sú potrebné žiadne etapy. Okamžite postavte zábranu.

Poverte vedúceho ponukového oddelenia, aby pripravil objednávku, že sa začala implementácia elektronickej obchodnej platformy (ETP) a po 1,5 až 2 mesiacoch všetky zmluvy na dodávku, poskytovanie služieb a vykonávanie prác nad 100 až 300 tisíc rubľov. (napr.) bude podpísaná len vtedy, ak je dohodnutá súťažná komisia a súťažný hárok schválený riaditeľom, teda Vami. Ak je teda prijímanie a vyplácanie inventárnych položiek, prác a služieb bez podpísaných zmlúv už zakázané a starostlivo kontrolované (ak nie, zahrnuté v tej istej objednávke), potom ani jeden nákup neprejde cez súťažné postupy, s výnimkou schválený zoznam prioritných dodávateľov. K príprave zoznamu je potrebné pristupovať opatrne a veľmi prakticky. Prirodzene, malo by zahŕňať tých istých 20 % nákladov: tovar a materiál, práce a služby dodávané monopolnými podnikmi, vládnymi agentúrami, miestnymi samosprávami, federálnymi štátnymi podnikmi, obecnými jednotnými podnikmi atď. uveďte materiály s nízkou hodnotou, ktoré tvoria tieto nákladové položky: lieky , písacie potreby, domáce potreby, potraviny atď. Vo všeobecnosti by zoznam mal obsahovať všetko, pre čo je hlúpe alebo ekonomicky nepraktické viesť súťažné konania. Buď opatrný! Finančníci budú určite požadovať, aby sa do zoznamu dostali aj úverové, lízingové a poisťovacie organizácie. Účtovníctvo – ruské a zahraničné audítorské spoločnosti. Právnici – odhadcovia a developeri pozemkov. To je úlovok, práve v týchto oblastiach je pole neorané. Výsledky vás prekvapia. Ak vyvstane otázka: „uskutočniť súťaž alebo nie“, potom existuje iba jedna odpoveď: „uskutočniť“. Tento princíp nás nikdy nesklamal.

Pravidlo č. 4. Výber elektronického asistenta

Najdôležitejším krokom pri organizácii obstarávania je výber elektronickej obchodnej platformy (ETP). Sú veľmi podobné, ale výber by mal byť založený na prítomnosti nasledujúcich funkcií: súťažný denník (možnosť monitorovať priebeh postupov a včasné nápravné opatrenia), absencia elektronického digitálneho podpisu, možnosť bezplatnej účasti pre dodávateľov súťažný hárok, správa o výkone. Ak má váš podnik holdingovú štruktúru a podniky sú v rôznych častiach Ruska, stále potrebujete príležitosť vybudovať virtuálnu holdingovú spoločnosť na ETP. Ak už pracujete na EPT, nič to neznamená. Efektívnosť práce nespočíva v ETP, ale v tom, ako ho využiť.

• Ako vytvoriť oddelenie nákupu: 2 efektívne stavebné modely

Najdôležitejšie princípy práce na elektronickej obchodnej platforme

1. Žiadne prekážky pre dodávateľov. Úplne vylúčiť všetko, čo zužuje počet dodávateľov, a to: neprimerane krátke lehoty na vykonanie postupov, predbežný výber dodávateľov, peňažný vklad, bankovú záruku, elektronický digitálny podpis, účastnícky poplatok, kopu zakladajúcich dokumentov atď.

2. Vykonajte dvojfázové ponuky na zložité položky s vysokou hodnotou. Otvorená súťaž (zber návrhov) plus aukcia na zníženie hodnotenia medzi účastníkmi súťaže, ktorých návrhy úplne uspokoja vašich technických špecialistov. Pre štandardné, lacné materiály stačí jednostupňová súťaž s otvorenou minimálnou cenou. V skutočnosti ide o súťaž s efektom aukcie smerom nadol.

3. Úplná otvorenosť. Napriek objektívnym argumentom „skúsených“ zamestnancov neorganizujte uzavreté výberové konania, keď sú pozvaní len niektorí účastníci. Maximálna otvorenosť v prvej fáze je kľúčom k úspešnej aukcii na zníženie ratingu v budúcnosti. Dodržiavajte pravidlo: „všetky informácie, ktoré môžu byť dostupné aspoň jednému z vašich zamestnancov, by mali byť dostupné každému. Nech je účastníkom súťaže k dispozícii všetko: minimálna cena, mená účastníkov, meno výhercu a cena výhercu. Ak sú traja alebo viacerí účastníci, riziko kolúzie dodávateľov je zanedbateľné. V našej praxi sa to stalo niekoľkokrát v 3000 súťažiach. Prirodzene, aukcia sa môže konať v uzavretej forme, ale musí sa konať na elektronickej obchodnej platforme. Vo všeobecnosti zabudnite na nudné papierové súťaže! Na ETP môžete robiť aukcie úplne na všetko.

4. Vlastné vyhlásenie. Berte do úvahy, že každý účastník, ktorý predložil do súťaže technický a obchodný návrh a priori súhlasí s podmienkami súťaže a je dobromyseľným dodávateľom, platiteľom dane a pod. Ak podvádza a podvod ho privedie k víťazstvu, je to v poriadku. Bezpečnostná služba bude podvody odhaľovať ešte v štádiu uzatvárania zmluvy alebo skôr. Uzatvorte dohodu s ďalším uchádzačom. Tento princíp skráti čas potrebný na kontrolu všetkých účastníkov. A môže ich byť viac ako 30!

5. Žiadne „čierne“ zoznamy. Zakážte vo svojich podnikoch vytváranie „čiernych“ zoznamov dodávateľov. Často končia nie z objektívnych príčin, ale napríklad z dôvodu nekritického porušenia dodacej lehoty. Dajte im šancu rehabilitovať sa. Aj keď si dodávateľ naozaj zaslúži byť na čiernej listine, pozývajte ho do súťaží. Pri pohľade na výsledky to jednoducho ignorujte. Už len jeho nájdenie v konkurencii zvyšuje konkurenciu a patrične zvyšuje vaše úspory.

6. Súťažné konania vždy uzatvárajte skutočnými dôvodmi, aj keď sú vám tieto dôvody nepríjemné. Ak je uzavretá s víťazom, uveďte, čo spôsobilo toto rozhodnutie. Ak bola uzavretá bez víťaza, uveďte, prečo sa tak skutočne stalo. V prípade, že uzatvárate postup prevodu na aukciu, uveďte, kto je do aukcie pripustený a kto nie a z akých dôvodov, aká bude vyvolávacia cena, uveďte dátum aukcie atď. Tento prístup má pozitívny vplyv na lojalitu dodávateľov k vašej spoločnosti. Účastníci, aj keď prehrali alebo neboli prijatí do ďalšej fázy, musia poznať dôvody. Ak sú dôvody primerané, potom bude primeraný aj ich postoj k vášmu podniku. Ak sú dôvody skreslené, tak sa nespokojní dodávatelia budú brániť. Existujú prípady, keď sa dodávateľ nemôže zúčastniť aukcie z dôvodu technického nesúladu navrhovaného materiálu. Dodávateľ, ktorý sa o tom dozvedel, ponúka iný produkt. Technickí špecialisti potvrdzujú súlad. Je povolený do aukcie a vyhráva tým, že dá najnižšiu cenu. A takýchto malých úspešných príbehov budú stovky.

7. Nenechajte svojich zamestnancov manipulovať s vašimi dodávateľmi a vaši dodávatelia prestanú manipulovať s vami.

8. Dodávatelia sú bystrí a zubatí. Stačí im dať možnosť otvorene prezentovať svoju firmu, navrhované technické riešenie alebo projekt pred všetkými ostatnými účastníkmi. Verte mi, nikto si na takýchto stretnutiach nedovolí povedať príliš veľa. Konkurenti sa budú rýchlo zlepšovať. A práve včera výreční mechanici a stavbári mlčali, pretože... Ukazuje sa, že sú mimo témy. Ale práve včera vám s penou z úst vysvetlili nepochopiteľné pojmy a výhody. Faktom je, že len výrobcovia, dodávatelia a dodávatelia majú najaktuálnejšie technické informácie. Stačí im dať slovo. Nie je potrebné zhromaždiť všetkých v montážnej hale. Blízki prídu osobne, ďaleko sa môžu zúčastniť cez Skype. Hlavnou vecou na takýchto technických stretnutiach je úplne vylúčiť diskusiu o cenách a platobných podmienkach. Vyberte si každého, kto vám vyhovuje z technického hľadiska a urobte elektronickú krátku aukciu. A Jeho Veličenstvo Aukcia umiestni všetkých dodávateľov na svoje miesta. A tí, ktorí vám včera vykopli dvere, sa stanú malými a veľmi ústretovými.

Pravidlo č.5.Rozdelenie funkcií v tíme

Absolútne všetci zamestnanci, ktorí predtým vyberali dodávateľov a dodávateľov, budú zmeny sabotovať. Otvorene a tajne. Spolu a sami. Najdôležitejším vynálezom na prekonanie tohto problému bolo normálne rozdelenie funkcií a zodpovedností. Pri organizovaní procesu je dôležité zvážiť nasledujúce rozdelenie zodpovedností:

1. Dodávatelia – vypisujú ponuky na nákup tovaru a materiálu a uzatvárajú zmluvy s víťazmi.

2. Technickí špecialisti, stavbári, finančníci - pripravujú technické špecifikácie zariadení, prác a služieb vo svojom odbore, podieľajú sa na práci súťažnej komisie a uzatvárajú zmluvy s víťazmi.

3. Zamestnanci nového obchodného oddelenia:

• kontrolovať súťaže vytvorené dodávateľmi a propagovať ich;
• vytvárať súťaže na technické špecifikácie a propagovať ich;
• organizovať zasadnutia súťažnej komisie;
• pripravovať, koordinovať a schvaľovať vami protokoly súťaží a aukcií.

4. Právnici vypracúvajú štandardné zmluvy pre rôzne druhy obstarávania. Tieto zmluvy musia byť pripojené k ponukám vopred, aby sa výrazne skrátil čas na uzavretie v budúcnosti.

5. Úlohou finančníkov pri licitovaní je len porovnávanie ponúk s rôznymi platobnými podmienkami. Ak im vopred dáte pokyn na vypracovanie porovnávacej tabuľky, výrazne to uľahčí prácu všetkým členom komisie a dá sa to využiť na rýchle rozhodovanie o výbere najlepšieho dodávateľa v jednoduchých súťažiach o štandardný a lacný tovar a materiály.

6. Bezpečnostná služba monitoruje priebeh procedúr a kontroluje spoľahlivosť víťazov.

Hovoríte: "Kto teraz vyberá dodávateľov?" Ukazuje sa, že výber robí tím!

Pravidlo č.6.Najlepšou motiváciou sú peniaze!

Keď systém funguje, sami uvidíte zdroj povzbudenia pre súťažný tím. Vzorec výpočtu je jednoduchý. Vyvolávacia cena v aukcii mínus konečná cena – to považujte za ekonomický efekt. Ak si zoberiete 10% na motiváciu, môže sa tým zvýšiť mzda členov súťažného tímu až dvojnásobne. Za skvelú prácu nie je toľko peňazí.

A teraz o kúzle týchto peňazí. Ak týchto 10% vopred spravodlivo rozdelíte medzi všetkých členov súťažného tímu, potom si každý na konci aukcie bude môcť spočítať, koľko zarobil. To núti každého hľadať stále nové a nové spôsoby, ako zvýšiť objem úspor. Ochranka bude účastníkov dôkladnejšie kontrolovať, ale tentoraz kvôli „dôveryhodnosti“, aby ich náhodou nevylúčila z aukcie, ktorá ponúkla podozrivo nízku cenu. Finančníci nebudú trvať na 90-dňovom odklade, ale nájdu riešenie, ako zmeniť podmienky aukcie na 10-dňový odklad, keďže viacerí dodávatelia za nich dávajú super ceny. Právnici začnú prejavovať flexibilitu a záujem o čo najrýchlejšie uzatváranie zmlúv, aby ceny dosiahnuté tímom „neodchádzali“. Technickí špecialisti si vyberú na základe princípu primeranej dostatočnosti a nie s trojnásobnou mierou bezpečnosti, aby to vydržalo stáročia. A tak ďalej... Systém sa bude neustále zlepšovať. Vaša výhoda je zrejmá a nevyžaduje si dôkaz.

• Príklady motivácie zamestnancov - úspešné prípady v Rusku a vo svete

Ktoré platobné podmienky v súťaži sú pre vás výhodnejšie?

S cieľom povzbudiť víťazov ponúk, aby si splnili svoje povinnosti, stanovte 100 % oneskorenie vo všetkých výberových konaniach na 30 dní po dodaní tovaru a služieb správnej kvality. Odklad platby by spravidla nemal byť dlhší ako 30 kalendárnych dní, pretože dlhšie obdobie negatívne ovplyvňuje počet účastníkov a zvyšuje ceny, neúmerné bankovým úrokom. Prax ukazuje, že dnes môže rozdiel medzi cenou podobného produktu s odkladom 30 a 90 dní dosiahnuť až 50 %, pretože okrem úroku z úveru je v cene zahrnuté aj riziko nesplatenia vo všeobecnosti. 50 % za dva mesiace je približne 300 % ročne. Sen bankára.

V skutočnosti ste nútení platiť nielen za tovar alebo služby dodávateľovi, ale aj za pohodlný život toho, kto peniaze dal. A nie vždy je to banka. Existuje len veľmi málo dodávateľov ochotných vykonávať takéto riskantné podnikanie. Konkurencia je výrazne znížená. Trpíte tým vy aj dodávatelia. Odklad platby by mal byť zahrnutý v podmienkach súťaže len z dôvodu eliminácie rizík kupujúceho, ale mal by byť minimálny. V ideálnom prípade by mala byť lehota dostatočná na vykonanie vstupnej kontroly a platby, nie viac. Je výhodnejšie zobrať si pôžičku za pochopiteľnú úrokovú sadzbu a nakúpiť za minimálnu vysúťaženú cenu, ako zo zúfalstva platiť nepochopiteľnú úrokovú sadzbu, ktorú Dodávateľ zahrnul do ceny.

Ako sa vyhnúť technickému lobingu

Preformulujte problém pre svojich technických špecialistov. Teraz si totiž už nemusia sami vyberať zariadenia alebo poskytovateľov služieb. Zverte im úlohu, ktorá je pre nich charakteristická - príprava technických špecifikácií (TOR) pre potrebné vybavenie, servis alebo prácu. Technické špecifikácie by mali obsahovať všeobecné parametre, ale mali by poskytovať presnú predstavu o predmete obstarávania. Rýchlo tak identifikujete negramotných zamestnancov a výrazne rozšírite zoznam dodávateľských ponúk. Nezáleží na tom, že kvalita technických zadaní bude spočiatku zanechávať veľa požiadaviek. Je dôležité, aby boli dostupné všetkým ochotným dodávateľom. Identifikujú nepresnosti a odporučia potrebné úpravy. Opravené úlohy znova zverejnite. Upozornite na to všetkých účastníkov. A tak dosiahnete perfektnú technickú špecifikáciu.

Ako dosiahnuť maximálnu konkurenciu v aukcii

Pre dosiahnutie maximálnej úrovne súťaže v aukcii stanovte vyvolávacie ceny aukcie vo výške minimálnych cien toho účastníka, ktorého ponuka spĺňa podmienky súťaže nielen po technickej, ale aj po platobnej stránke. Ak ani jeden z návrhov uchádzačov nespĺňa stanovené platobné podmienky, je potrebné skrátiť omeškanie stanovené v aukcii.

Ako už bolo spomenuté vyššie, odklad platby za dodané produkty alebo služby vo veľkej miere ovplyvňuje cenu. Pri stanovovaní vyvolávacej ceny aukcie je dôležité brať do úvahy, že účastníci súťaže si napriek stanoveným cenám mohli stanoviť iné platobné podmienky. Ak teda vezmete minimálnu cenu a bola predložená na základe zálohovej platby alebo s kratšou lehotou odkladu, ako je požadované, potom s najväčšou pravdepodobnosťou tento dodávateľ jednoducho potvrdí svoju cenu a aukcia sa neuskutoční. V tomto prípade by bolo správne stanoviť vyvolávaciu cenu, ktorá je minimom zodpovedajúcich platobných podmienok a tieto podmienky opätovne oznámiť všetkým účastníkom a viacerí účastníci začnú podnikať kroky na zníženie ceny. Aukcia sa začala - výsledok je známy! Ak nastane iná situácia, keď žiaden z účastníkov súťaže nepotvrdí požadovaný odklad, nedá sa nič robiť – situácia na trhu. Je potrebné zvoliť minimálnu cenu s najvhodnejším spôsobom platby a uskutočniť aukciu za týchto podmienok.

V roku 2014 sa v jednom z podnikov uhoľného priemyslu vďaka implementácii týchto pravidiel dosiahli tieto ukazovatele:

1. Priemerný počet účastníkov súťaže: 5,2 za tovary a materiály, 8 za služby a práce.
2. Podiel nákupov cez ETP je 100% (okrem zoznamu prioritných dodávateľov).
3. Zníženie nákupných cien za tovar a materiál - 16,1 % (vrátane aukcií - 10 %).
4. Zníženie cien za nákup prác a služieb - 42,5 % (vrátane aukcií - 17,4 %).

Dmitrij Gračev Vyštudoval technologickú fakultu Sibírskeho metalurgického inštitútu pomenovaného po. Sergo Ordzhonikidze a Ekonomická fakulta Tomskej polytechnickej univerzity. Od roku 1992 do roku 2007 pracoval na vedúcich pozíciách v obstarávaní v hutníctve - OJSC ZSMK (EVRAZ) a OJSC NMZ im. Kuzmina (ESTAR), av rokoch 2007-2015 v uhoľnom priemysle - Belon OJSC (MMK) a TopProm CJSC (ťažba, spracovanie a predaj uhoľného koncentrátu). Má bohaté dvadsaťročné praktické skúsenosti s organizáciou obstarávacej činnosti. Zakladateľ spoločnosti "Aukčné centrum "Hermes" LLC. Špecializuje sa na oblasť organizácie obstarávania.

LLC "Aukčné centrum "Hermes"
Oblasť činnosti: outsourcing súťažných postupov a poradenstvo v oblasti obstarávacích činností podnikov
Počet zamestnancov: 7 osôb