Recomandări metodologice pentru entitățile constitutive ale Federației Ruse privind organizarea achiziției de produse alimentare pentru copii. Orientări pentru alegerea unei metode de achiziție Cum să realizați potențialul de optimizare a achizițiilor

Introducerea unor reguli generale de desfășurare a achizițiilor în diverse moduri este o măsură necesară pentru prevenirea erorilor și facilitarea procesului de achiziție. Deci, în special, alegerea corectă a metodei de achiziție pentru anumite bunuri, lucrări și servicii este un factor cheie care influențează eficiența generală a achizițiilor.

Unul dintre rezultatele acestei lucrări a fost elaborarea de recomandări pentru alegerea metodei optime de achiziție pentru un anumit produs.

După cum sa menționat deja în capitolul al doilea, alegerea metodei de achiziție depinde de mulți parametri și, mai ales, de caracteristicile obiectului achiziției și de timpul și resursele materiale de care dispune clientul. Mai jos sunt principalii factori pe care clienții ar trebui să ia în considerare atunci când decid ce metodă de achiziție să aleagă.

1. Urgența achiziției. În primul rând, clientul trebuie să înțeleagă clar cât timp poate petrece pentru achiziție. Dacă achiziția este planificată, pregătirea pentru aceasta începe la un anumit moment, iar clientul are o rezervă de timp pentru elaborarea documentației, un proiect de contract și organizarea procedurilor. În acest caz, clientul nu are restricții în alegerea metodei de achiziție. Cu toate acestea, merită luat în considerare faptul că cel mai consumator de timp este desfășurarea unui concurs (în special unul în două etape - de la 1,5 luni), desfășurarea unei licitații electronice durează mai puțin timp (de la 20 de zile) și chiar mai puțin timp - solicitarea de oferte ( aproximativ 1 săptămână).

În cazul în care clientul are o nevoie urgentă și neprevăzută de orice produse, lucrări sau servicii, sau a apărut o situație de urgență în care obiectul achiziției este solicitat cât mai curând posibil, atunci metodele prioritare sunt cererea de propuneri și negocieri competitive. Clientul revizuiește propunerile participanților în câteva zile, negociază cu aceștia pentru a clarifica condițiile și încheie un contract cu cele mai potrivite condiții pentru el. De asemenea, nu trebuie să uitați de cererea de ofertă, care poate fi efectuată într-un timp scurt, dar limitarea aici este caracteristicile obiectului achiziției (doar produse standard, lucrări, servicii) și prețul (dacă sunt stabilite limite de preț). în regulamentele de achiziţii). Adesea, în termene strânse, se încheie un contract cu un singur furnizor (condițiile de utilizare a acestei metode ar trebui reglementate în reglementările privind achizițiile), cu toate acestea, această opțiune este nedorită, deoarece limitează în mod deliberat concurența, care, atunci când se utilizează alte metode de achiziție, permite clientului să aleagă condiții adecvate din mai multe opțiuni.

• 2. Caracteristicile obiectului achiziției. Dacă sunt achiziționate bunuri standard care au caracteristici clare și clare de calitate, tehnice și operaționale, atunci clientul ar trebui să recurgă la metode mai simple - o licitație electronică sau o cerere de cotații. În teoria economică, astfel de bunuri sunt clasificate ca bunuri de inspecție (calitatea este observabilă și verificabilă) și au următoarele caracteristici: Sistem de stat. achiziţii: pe drumul către o nouă calitate: raport. Stat Universitatea - Scoala Superioara de Stiinte Economice / resp. ed. A.A. Yakovlev. - M.: Editura. Casa Statului Universitatea - Școala Superioară de Științe Economice, 2010. - P. 51.
• · caracteristicile și nivelul de calitate cerut pot fi consemnate formal în contract, prin specificarea cerințelor și specificațiilor tehnice;
• · calitatea mărfii poate fi evaluată în momentul livrării, astfel încât reclamațiile de calitate pot fi soluționate în instanță;
• · obiectul achiziției nu necesită expertiză profesională;
• · piața pentru astfel de bunuri este matură și competitivă;
• · experienţa şi reputaţia interpretului nu joacă un rol semnificativ, deoarece riscurile de neîndeplinire a contractului sunt scăzute (puteți cumpăra oricând rapid în altă parte);
• · parametrii și condițiile de livrare sunt standard;
• · la determinarea raportului pret/calitate, parametrul principal este pretul (semnificativ 80-100%).

În acest caz, cerințele standard pentru participanți sunt stabilite în documentație, iar competiția principală are loc pe bază de preț. Deoarece un astfel de articol de achiziție este reprezentat pe scară largă pe piață (disponibil de la mulți vânzători care concurează între ei la preț) și nu are caracteristici distinctive speciale, atunci obținerea celui mai mic preț pentru articolul achiziționat este scopul principal al clientului. Daca pretul de achizitie este relativ mic, prioritatea este solicitarea de oferte (formularul electronic este binevenit). Licitația vă permite să obțineți economii mai mari la un cost de achiziție semnificativ (calculat în milioane de ruble). Cheltuirea mai mult timp și resurse financiare pentru desfășurarea unui concurs nu este fezabilă din punct de vedere economic, deoarece costurile procedurilor pot depăși beneficiile implementării lor.

Daca obiectul de achizitie nu se incadreaza in categoria standard si simplu, clientul trebuie sa ia o decizie, tinand cont si de urmatorul factor.

3. Criterii de selectare a câștigătorului. După cum s-a menționat mai sus, utilizarea numai a criteriului prețului la stabilirea câștigătorului este eficientă în cazul achiziționării de produse standardizate și simple. În cazul în care obiectul achiziției este complex din punct de vedere tehnic, caracteristicile acestuia pot varia, iar neîndeplinirea sau executarea necorespunzătoare a contractului poate antrena consecințe grave (inclusiv pierderi pentru client), cel mai indicat este să se utilizeze un set de criterii prin care câștigătorul este determinat. Această oportunitate este oferită de organizarea competiției. În cadrul procedurilor competitive, clientul poate stabili o listă de criterii după care va evalua aplicațiile. Prețul este o necesitate, dar nu factorul principal atunci când luați o decizie. Caracteristicile tehnice și de calitate, termenele de livrare, garanțiile (inclusiv serviciul de garanție), procedurile de plată, livrarea, instalarea etc. pot fi mult mai importante pentru client. Un element separat din această listă este experiența și reputația furnizorului. Calificările participantului pot fi cel mai important factor căruia clientul îi acordă atenție.

Dacă obiectul achiziției este de înaltă tehnologie, specific și foarte costisitor, poate fi mai eficient să se desfășoare o competiție în mai multe etape. Pe lângă utilizarea unui set de criterii de evaluare (inclusiv calificările furnizorului), clientul poate clarifica parametrii produselor solicitate de la participant, iar el, la rândul său, poate ajusta propunerea și adăuga condițiile necesare pentru client.

Ca urmare a competiției, clientul are posibilitatea de a alege cele mai bune caracteristici și cele mai bune condiții de cumpărare (dacă există concurență între participanți).

Într-o situație în care articolul de achiziție este cu adevărat unic (este produs sau furnizat de un singur furnizor), clientul nu are altă opțiune decât să încheie un contract cu un astfel de furnizor unic.

4. Capacitatea (incapacitatea) clientului de a formula cerințe clare pentru obiectul achiziției. Acest factor este strâns legat de cele anterioare pentru produse simple și comparabile, nu este dificil pentru client să întocmească o descriere și cerințe pentru obiectul de achiziție. Cu toate acestea, apar situații când clientul nu are o idee clară despre ceea ce trebuie să primească ca urmare a achiziției, iar criteriile de selectare a câștigătorului nu sunt, de asemenea, formate în mod specific și fără ambiguitate. Evident, asigurarea concurenței pe criterii de preț nu va da aici rezultatul dorit, pentru că Nu există cerințe uniforme pentru aplicațiile participanților. Utilizarea unei abordări flexibile este mai eficientă și mai eficientă. O astfel de flexibilitate în determinarea condițiilor și caracteristicilor obiectului achiziției este oferită clientului prin utilizarea unei cereri de oferte și a negocierilor competitive. Este important de menționat că posibilitatea negocierilor este cheia aici, deoarece În cadrul discuțiilor cu potențialii furnizori, clientul își poate clarifica cerințele, le poate descrie participanților și poate primi diverse propuneri și opțiuni pentru rezolvarea problemelor. Ca urmare, clientul primește o înțelegere mai clară a capacităților contrapărților sale, își specifică cerințele și alege cea mai potrivită opțiune. Este de remarcat faptul că discuțiile pot avea loc secvenţial cu fiecare participant sau simultan, asupra tuturor aspectelor propunerilor sau doar asupra unora dintre ele care cauzează dificultăţi clientului.

Pe baza analizei diferitelor metode de achiziție din capitolul al doilea al acestei lucrări, s-a sugerat că cele mai potrivite metode de achiziție pentru achiziționarea de benzină pentru motor sunt cererea de cotații și licitația deschisă în formă electronică. Această ipoteză a fost confirmată în timpul analizei practicilor de cumpărare. Astfel, în cadrul comenzii de stat, majoritatea achizițiilor în valoare de până la 500 de mii de ruble au fost efectuate folosind o cerere de cotații cu un NMCC mai mare, clientul a folosit o licitație ca procedură similară. În mare măsură, această alegere se bazează pe lista bunurilor care trebuie achiziționate prin licitație electronică, dar și pe natura relației dintre caracteristicile mărfurilor și modalitățile de achiziție.

Astfel, benzina pentru motor nu este un produs specific sau unic este extrem de răspândită și are anumite caracteristici standard, iar piața furnizorilor de benzină pentru motor este de mult stabilită și competitivă. Pentru un produs cu astfel de caracteristici, documentația de achiziție este relativ simplă, deoarece Nu este nevoie să se elaboreze cerințe de calitate, acestea sunt stabilite prin standarde de stat și alte documente de reglementare. În acest caz, clientul stabilește toate cerințele de care are nevoie pentru aplicațiile participanților, iar atunci când face o achiziție, se concentrează doar pe prețurile oferite și selectează cel mai mic dintre ele. Întrucât obiectul achiziției nu este complex, este indicat să alegeți procedura, a cărei organizare nu va necesita o investiție mare de timp și bani, dacă unul dintre obiective este realizarea anumitor economii ca urmare a achiziției.

Aceste afirmații sunt adevărate, de exemplu, și pentru achiziționarea de rechizite de birou, org. echipamente, piese de schimb, echipamente diverse, materiale de constructii, alimente etc.

Organizarea unui concurs este imposibilă din cauza duratei și a costului procedurilor, în plus, furnizorul nu ar trebui să aibă caracteristici unice care să facă obiectul unei evaluări atente; În ceea ce privește cererea de propuneri, utilizarea acesteia pentru astfel de achiziții este posibilă, dar nu pare rațională în cazurile în care clientul știe exact ce dorește să primească în urma achiziției.

Astfel, cea mai optima metoda de achizitie pentru produsele standard este solicitarea de oferte. Deoarece Legea nr. 223-FZ nu reglementează utilizarea unei cereri de cotații și limita de preț a acesteia, aceasta poate fi aplicată oricărui NMCC. Cu toate acestea, cu un NMCC semnificativ (de exemplu, mai mult de 500 de mii de ruble, ca într-o comandă de stat), organizarea unei licitații electronice este mai potrivită, deoarece Economii mai mari pot fi realizate permițând furnizorului să reducă prețul de mai multe ori dacă licitația este competitivă.

Stabilirea obiectivelor care trebuie atinse în timpul achizițiilor și compararea beneficiilor și costurilor atunci când se utilizează o anumită metodă de achiziție ar trebui să devină o componentă obligatorie a oricărui proces de planificare și pregătire a procedurilor de achiziție. Analiza preliminară contribuie la luarea deciziei corecte, reducând costurile de timp, forță de muncă și bani și, ca urmare, la creșterea eficienței achizițiilor.

Formarea unui cadru de reglementare pentru organizarea procesului de achiziție conform 223-FZ

Este foarte important să se introducă clienților cadrul de reglementare pentru achiziții în conformitate cu 223-FZ și experiența procesului de achiziții folosind exemplul OJSC Bank of Moscow, pentru a evidenția dificultățile, domeniile și etapele problematice. Sarcina principală este de a găsi soluția optimă și de succes pentru toate problemele, identificând „pro” și „contra” acestui model. Lucrul cu acest proces are succes, dar poate fi numit și creativ. Se fac în mod constant modificări la 223-FZ, iar noi soluții sunt utilizate.

Dacă o companie tocmai pornește pe calea 223-FZ, atunci trebuie să se înregistreze pe platforme precum Serviciile de stat, Achizițiile de stat, precum și pe platformele de tranzacționare acreditate. Fără aceasta, este imposibil să vă începeți activitățile sub 223-FZ. Aici sunt postate toate documentele de reglementare care trebuie publicate prin lege. Toate activitățile de tranzacționare se desfășoară numai acolo și nicăieri altundeva.

Cu site-urile, procesul este destul de simplu, deoarece oferă de multă vreme sfaturi utilizatorilor, explicând în detaliu și în mod popular toate complexitățile sistemului.

Procesul de înregistrare în sine nu este complicat. După cum știți, trebuie întotdeauna să acordați timp suplimentar pentru etapa pregătitoare. Acest lucru este necesar pentru aprobarea reglementărilor și pregătirea documentelor privind standardele platformei de tranzacționare.

După acreditare, regulamentele de achiziții ale companiei trebuie postate imediat pe platforma de tranzacționare. Acest document este supus publicării obligatorii în domeniul public.

Acesta este documentul fundamental (condițional extern) al fiecărei organizații, în conformitate cu 223-FZ, care reglementează activitățile de achiziții și care conține:

• termeni, definiții, dispoziții generale;
• cerințe pentru suportul informațional pentru achiziții (inclusiv lista și calendarul de postare a informațiilor în Sistemul Informațional Unificat (UIS));
• cerințele pentru participanții la procedurile de achiziție și documentația pe care o furnizează;
• cerințele de achiziție, metodele și formele procedurilor de achiziție (inclusiv o descriere a procedurii și condițiilor de aplicare a metodelor de achiziție - desfășurată prin concurs, licitație, cerere de oferte, cerere de oferte, achiziție de la un singur furnizor și alte metode (înainte de aprobare). a modificărilor aduse 223-FZ limitând diversitatea căilor);
• procedura de încheiere și executare a contractelor, precum și alte prevederi legate de achiziții;
• legea stabilește cine o aprobă („Banca Moscovei” - Consiliul de administrație).

De asemenea, este important să postați un plan de achiziție. Până când compania nu postează aceste documente, nu se consideră că funcționează în conformitate cu 223-FZ. Tot ceea ce este inclus în aceste documente este întotdeauna revizuit de autoritățile de reglementare. Planului de achiziții și regulamentele de achiziții trebuie să li se acorde o atenție specială. Experții sfătuiesc să luați reglementările de achiziții ale unei companii mari care sunt similare în specific. Va fi complet și cuprinzător - poate fi luat în siguranță ca bază, deoarece experiența companiei aici cu greu poate fi supraestimată: toate etapele procedurilor, condițiile de acces al participanților și multe alte puncte sunt descrise acolo.

Reglementări privind Comisia de licitație (Comisia de achiziții). Componența Comisiei de licitație.

Acesta este un document care definește scopurile, obiectivele, funcțiile, puterile, îndatoririle și responsabilitățile membrilor comisiei, ordinea de organizare și conduită.

• Legea nu definește cine o aprobă („Banca Moscovei” - Consiliul băncii)

Procedura de interactiune intre departamente la desfasurarea activitatilor de achizitii.

Acesta este un document care definește întregul proces intern de achiziție de la inițierea cerințelor până la raportarea privind executarea contractelor.

• Legea nu definește cine o aprobă („Banca Moscovei” - prin ordin al președintelui băncii)

Există și documente care vă vor ajuta să formulați în mod competent procesul de achiziție:

• Reguli de formare a prețului inițial (maxim). Acest document este util din punct de vedere al metodologiei de formare a pretului contractului. Va fi util artiștilor interpreți.
• Reglementări privind planificarea și organizarea controlului asupra execuției bugetului și a Planului de achiziții.
• Metodologie de evaluare și comparare a aplicațiilor. Este utilizat într-o anumită etapă când există o evaluare a rezultatelor.
• Reglementări privind încheierea contractelor de afaceri. Reglează procesul de pregătire a contractelor standard ale companiei. Determină specificul încheierii contractelor.
• Standard pentru calcularea eficienței achizițiilor. Indicator al perspectivelor de achiziție pe termen scurt și lung.

Cu cât achizițiile sunt mai reglementate, cu atât va fi mai ușor pentru toți angajații companiei să lucreze.

Sisteme și instrumente interne pentru optimizarea activităților de achiziții

• Elaborarea formularelor standard de documente cu instrucțiuni pentru completarea acestora. Acest lucru va ajuta la furnizarea celor mai standard forme de documente și a celor mai standard articole de achiziție. Au fost preluate formulare standard din versiunea Word, anumite câmpuri au fost protejate cu parolă, au fost reglementate procesul de lucru cu interpreții și procesul de verificare a departamentelor. Acest lucru minimizează probabilitatea erorilor și simplifică procesul de pregătire a documentelor pentru angajați.
• Detaliu maxim și reglementare a procesului de achiziție.
• Implementarea unor platforme speciale de procurare/rafinare a celor existente (SAS, 1C, Cognitive, LanDocs, SDO-Purchases etc., etc.).
• Automatizarea rutelor de aprobare, consecvență, control al versiunilor, înregistrarea concluziilor și a eventualelor riscuri.
• Portal corporativ/part de rețea.

Nu toate companiile își permit automatizarea sistemelor. Puteți oricând să simplificați procesele de achiziție, precum și să îmbunătățiți baza de date existentă. Bank of Moscow nu a achiziționat programe, lucrul a început cu fluxul tradițional de documente pe hârtie, care apoi a devenit electronic în sistemul LanDocs. Este important să evitați pe cât posibil actele prin optimizarea procesului, deoarece ciclul de achiziție este pe scară largă, iar autoritățile de reglementare pot efectua verificări în timpul cărora furnizarea documentelor electronice va fi cea mai eficientă.

Eficiența implementării sistemelor electronice speciale:

• O bază de date completă de informații privind achizițiile, inclusiv pentru generarea de date statistice pentru o analiză pe termen lung a factorilor care afectează eficiența achizițiilor, în funcție de specificul acestora, calendarul contractului, sezonalitate, criteriile de evaluare și alți parametri.
• Controlul ciclului complet pentru o analiză mai aprofundată a activităților de achiziție. Determinarea eficienței maxime nu doar la momentul achiziției, obținerea ofertei optime pe piață, dar și pe perioada executării contractului, incl. respectarea termenelor, eventual luând în considerare amenzi/penalități și alte obligații de garantare care afectează eficiența generală a activităților de achiziții, precum și calitatea îndeplinirii obligațiilor și luarea deciziilor pentru optimizarea costurilor la un alt nivel.
• Minimizarea costurilor cu forța de muncă pentru activitățile mecanice ale departamentelor responsabile de achiziții, eliberarea resurselor pentru sarcini strategice pentru a maximiza optimizarea achizițiilor.
• Capacitatea de a genera rapoarte privind contractele încheiate și de execuție a acestora, lunare, și rapoarte SMPS, ceea ce reduce, de asemenea, costurile cu forța de muncă și probabilitatea erorilor tehnice la generarea manuală a rapoartelor.
• Posibilitatea încheierii de contracte în formă electronică prin EETP, pentru optimizarea colectării și plasării informațiilor în registrul de contracte, precum și pentru executare.

Participanții, puterile și responsabilitățile lor în procesul general de achiziție.

Caracteristicile achizițiilor în rețeaua regională.

În orice organizație, atunci când se desfășoară proceduri de achiziție, există 3 grupuri principale. Acestea sunt unități independente care creează nevoia de bunuri/lucrări/servicii pentru a susține activitățile organizației.

Initierea/executarea unitatilor. Aceștia sunt cei care au nevoie de achiziție și cei care au buget, adică bugetari. Ei formulează nevoia de bunuri, lucrări și servicii pentru a susține activitățile organizației și sunt responsabili de achiziții în domeniile de competența acestor unități în cadrul bugetului aprobat și oferă suport pentru contractele de cumpărare. Cel mai adesea, aceste unități trimit specificații tehnice altora. Întregul proces al documentației de achiziție revine persoanelor care răspund de respectarea 223-FZ.

Unități coordonatoare. Acesta este orice serviciu financiar. Coordonează documentația procedurii de achiziție în competența lor.

Organisme/persoane autorizate. Un organ colegial (inclusiv Comisia de licitație/funcționar (șeful unei unități structurale independente), Achizitorul, căruia i se conferă autoritatea de a lua decizii cu privire la procedurile de achiziție din competența sa în conformitate cu reglementările și documentele administrative.

Pe scurt, acestea sunt 3 subiecte principale: primul inițiază achizițiile și le planifică, al doilea le coordonează, al treilea este responsabil de deciziile luate.

Departamentul Relații cu Furnizorii

El este angajat în achiziții în conformitate cu 223-FZ și combină funcțiile economice și juridice. El este la Banca Moscovei din 2013 și a lucrat inițial ca un specialist. Procesul de creare a unui astfel de departament este întotdeauna dificil, deoarece multe organizații cred că nu ar trebui să se întâmple nimic semnificativ în ceea ce privește documentele, că este important doar respectarea 223-FZ. Dar este important să cunoașteți specificul muncii și să extindeți în mod constant personalul pentru o muncă eficientă. Este important să împărtășiți specificul în cadrul departamentului, precum și să aveți în personal manageri speciali de achiziții (manageri de categorii). Pe lângă cerințele generale ale 223-FZ și cunoștințele economice, acestea au specificul subiectului în sine. Ei pot face recomandări și pot negocia cu alte structuri. Există, de asemenea, o poziție importantă a unui specialist în suport pentru achiziții. Aceștia sunt oamenii care cunosc în detaliu toate nuanțele platformelor de tranzacționare, publică informații și rapoarte, înțeleg Sistemul Informațional Unificat, se ocupă de planul de achiziții și îndeplinesc alte funcții.

Activitatea departamentului de relatii cu furnizorii:

• verifică corectitudinea completării Planului de achiziții/modifică Planul de achiziții, îl consolidează, îl supune spre aprobare de către Comitetul tehnic și îl introduce în Sistemul Informațional Unificat;
• monitorizează, gestionează și controlează procesul de achiziție, inclusiv coordonarea formularelor și metodelor de achiziție și a documentației de achiziție în conformitate cu cerințele legislației Federației Ruse și documentele administrative de reglementare;
• verifică documentația procedurii de achiziție/PQS pentru corectitudinea completării în conformitate cu formularele standard aprobate, inclusiv acordul asupra metodologiei și evaluării cererilor, cerințelor pentru solicitanții/participanții la procedura de achiziție/PQS;
• efectuează deschiderea plicurilor cu cererile de participare, corectitudinea evaluării și compararea cererilor și însumarea rezultatelor; ia decizii și aprobă documente în conformitate cu competențele delegate ale Comitetului de muncă;
• oferă suport informațional pentru activitățile de achiziții în conformitate cu Regulamentul de achiziții și cu legislația Federației Ruse. Participa la negocieri cu furnizorii;
• consolidează și plasează în Sistemul Informațional Unificat/oferă raportări privind contractele încheiate ca urmare a procedurilor de achiziții și raportarea activităților de achiziție către Serviciul Federal de Statistică a Statului, Agenția Federală pentru Administrarea Proprietății de Stat;
• generează raportări interne pentru management privind eficacitatea activităților de achiziții;
• formează o concluzie la adresarea întrebărilor către organele colegiale privind aprobarea achizițiilor de la un singur furnizor;
• formează și inițiază aprobarea cadrului normativ și metodologic care reglementează procedurile de achiziție;
• este responsabil pentru actualizarea în timp util a informațiilor de pe portalul corporativ.

Participanții, puterile și responsabilitățile lor în procesul general de achiziție. Caracteristicile achizițiilor în rețeaua regională

Aprobarea achizițiilor în fiecare organizație are loc diferit: totul depinde de modul în care compania își notează procesele pe hârtie. Legea federală 223 nu prevede restricții stricte cu privire la modul de organizare a achizițiilor în cadrul unei companii. Dar trebuie să existe reglementări cu privire la această activitate - acest lucru este important, în primul rând, pentru angajații companiei și pentru eficiența muncii lor.

De exemplu, la Banca Moscovei existau valori prag la care ar trebui să fie întocmite contracte. Plățile pe facturi fără întocmirea unui acord sunt permise în limita sumei specificate. Acesta poate fi un prag de până la 100.000 de ruble sau 500.000 de ruble.

Există și practica delegării la filiale. De exemplu, aceasta este stabilirea unor sume prag diferite la care sucursalele pot face achiziții pe cont propriu.

Activitati de achizitii. Etape.

Planificarea si initierea procedurilor de achizitie. Aceasta include formarea unui buget și a unui plan de achiziții. După cum știți, din 2016 este imposibil să faceți o achiziție fără a publica un plan structurat de achiziții pentru anul următor. Fiecare achiziție este atașată unei linii de plan. Planificarea pe termen lung a procedurilor de achiziții în Bancă se realizează prin formarea unui Plan de achiziții, a cărui perioadă de planificare este un an calendaristic sau o altă perioadă stabilită de legislația Federației Ruse, în cazul achiziționării de produse inovatoare. În perioada de valabilitate a Planului de achiziții, din cauza necesităților de producție, în cazurile prevăzute de legislația Federației Ruse, Planul de achiziții pot fi aduse modificări.

În conformitate cu Decretul Guvernului Federației Ruse nr. 932, există momente în care nu este necesar să se facă modificări. Acesta este cazul când suma se modifică cu doar 10% din suma declarată anterior dacă se modifică forma de cumpărare și alte probleme. Planul de achiziții este publicat înainte de 31 decembrie și este valabil pentru tot anul calendaristic următor.

Planificarea achizițiilor este realizată în conformitate cu bugetul, dar planul de achiziții nu este bugetul. Planul include achiziții care sunt de natură pe termen lung. Suma din Plan poate fi mai mare decât cea planificată pentru anul. Dar planul de achiziții se bazează pe buget.

Planul nu include achiziții nepublicate (până la 500/100 de mii de ruble). Totodată, se efectuează inspecție și control pentru zdrobirea artificială (pentru a evita 223-FZ), și se fac și propuneri de combinare a achizițiilor pentru a obține cele mai optime oferte. Nu este permisă inițierea și efectuarea unei achiziții fără a o include în Planul de achiziții.

Dacă Planul include achiziții pentru perioade diferite, de exemplu, achiziționarea de monitoare în primul trimestru și achiziția de monitoare în trimestrul 4, atunci ar trebui să fie posibilă combinarea acestor achiziții pentru a face una mai mare. O astfel de achiziție poate fi multi-loturi dacă există o astfel de specificitate. Mulți clienți știu că, cu cât volumul bunurilor achiziționate este mai mare, cu atât se poate primi o reducere mai semnificativă de la furnizor.

• ajustări programate în mod continuu (lunar/trimestrial)
• ajustări urgente/neprevăzute (autoritate delegată)

La etapa de acordare/semnare a contractului pe baza rezultatelor procedurii de achizitie, in cazul lipsei/fondurilor insuficiente in buget, procedura de semnare se suspenda pana la stabilirea sursei de finantare.

Formarea, coordonarea și aprobarea documentației de achiziție; plasarea achizițiilor în Sistemul Informațional Unificat, pregătirea răspunsurilor la solicitările Solicitanților (dacă este necesar), efectuarea de modificări la documentația de achiziție (dacă este necesar). În această etapă, este posibilă anularea procedurii de achiziție.

Procesul de aprobare a documentației de achiziție la Banca Moscovei se realizează folosind sistemul SDO Media. Vă permite să construiți automat un traseu, începând de la inițiere (antreprenorul își trimite cererea către departamentul de achiziții dorit). Antreprenorul creează o cerere și o trimite departamentului administrativ. Această divizie generează documentația de achiziție. Există sisteme care vă permit să faceți acest lucru exact în același mod ca pe platformele de tranzacționare și în Sistemul Informațional Unificat folosind un șablon. Adică acestea sunt câmpuri care sunt completate și publicate. Această documentație este aprobată de manager și merge pe o rută automată către departamentele relevante pentru aprobare. Este important să folosiți ideile specialiștilor IT pentru a rafina procesele companiei dacă nu este posibil să cumpărați software scump.

Un document generat în acest sistem, după aprobarea de către manager, este transferat către departamentul de servicii financiare și contabilitate. Dacă există comentarii asupra documentului, acesta se întoarce la executant. Antreprenorul, la rândul său, finalizează documentul și revine la aceste două departamente pe același traseu: serviciul financiar ar trebui să vadă versiunea finală a documentului. Documentul merge apoi la departamentul juridic. Există o practică când departamentul juridic analizează documentul chiar de la început, dar acest lucru este opțional.

După ce a avut loc comisia de licitație, documentul poate fi sau nu aprobat. Dacă este necesară revizuirea, documentul este din nou trimis contractantului, iar apoi secretarului comisiei de licitație.

În continuare, se plasează un protocol și se transmite departamentului de relații cu furnizorii. Departamentul realizează publicarea. În funcție de metoda de achiziție, informațiile despre nuanțe sunt completate înainte de a însuma rezultatele achiziției. După publicarea achiziției pe site-ul web, contractorul începe să controleze achiziția în Sistemul Informațional Unificat. După deschiderea plicurilor, puteți vedea clar un calendar cu mementouri despre etapele procesului, iar activitatea departamentului de relații cu furnizorii începe în zona de inițiere a rezumatului. Dar rezumatul în sine rămâne la latitudinea interpretului. Următoarea etapă este verificarea contrapărții de către serviciul de securitate. În funcție de valoarea achiziției, documentul este trimis fie șefului BSC, fie comisiei de licitație, dacă valoarea achiziției este de peste 5 milioane de ruble. Secretarul comisiei de licitație întocmește un pachet de documente și îl pune pe ordinea de zi a ședinței.

Dacă rezultatele sunt aprobate și nu sunt necesare operațiuni suplimentare, atunci este generat un protocol de aprobare și acesta este trimis către departamentul de relații cu furnizorii pentru plasare. Aceasta este etapa finală a achiziției - însumând rezultatele pe site. În continuare, începe procesul de stabilire a contractului și generare de rapoarte.

Acest proces poate include și alți pași, dar iată o listă de bază de pași.

În plus, putem spune despre achiziții care nu sunt publicate pe site-ul EIS și nu sunt incluse în planul de achiziții. Acestea sunt achiziții de până la 100/500 de mii de ruble. Le este prevăzută o schemă simplificată de aprobare. Nu se generează documentație de achiziție în astfel de cazuri. Coordonarea are loc doar in etapa initiala (executor-serviciu profil-contabilitate-serviciu financiar-compartiment juridic). Dar aici este important să se evite fragmentarea achizițiilor. Faza de audit de către departamentul financiar este realizată cu atenție, astfel încât să fie identificate achizițiile care pot fi combinate.

Unitățile de control verifică prezența „fragmentării” artificiale. Dacă se descoperă o defalcare specială în mod deliberat a achizițiilor în unele mici, chiar și cu diferiți contractori, dacă suma depășește 500 (100) mii de ruble, următoarea achiziție se efectuează în conformitate cu cerințele documentelor de reglementare aplicabile achizițiilor de peste 500 (100) ) mii de ruble.

Inițierea achizițiilor incluse în Planul de achiziții se realizează cu 30 de zile calendaristice înainte de începerea lunii în care este planificată achiziția și/sau cu 60 de zile calendaristice înainte de data expirării contractului pentru un articol similar.

Pentru a nu încetini procesul de achiziție, care are multe nuanțe, Banca Moscovei a elaborat un protocol de neînțelegeri care poate fi întocmit în orice stadiu de aprobare. Aceste neînțelegeri pot apărea între departamentele de execuție și cele coordonatoare. Acest protocol este prezentat spre examinare de către o comisie sau alt organism. Autoritățile superioare sunt cele care iau decizia cu privire la opțiunea aleasă și fie acceptă riscurile, fie nu le acceptă. În timpul auditurilor, protocolul de dezacord arată exact cum a avut loc procesul decizional.

Structura Regulamentului comisiei de licitație din Banca Moscovei a fost creată pe baza competențelor membrilor acestei comisii. Pentru a optimiza activitatea Comisiei de licitație și pentru a reduce timpul de achiziție, autoritatea de a aproba achiziții de până la 5 milioane de ruble. delegată șefilor de departament.

În anumite aspecte, este posibil ca autoritățile superioare să ia decizii (Consiliu/Președinte). Aceste posibilități trebuie prevăzute, deoarece există diferite situații. Adesea deciziile luate de Consiliul de administrație al băncii au ajutat la apărarea poziției în FAS.

Executarea si incheierea contractelor. Pe baza rezultatelor procedurii, proiectul de acord finalizat este convenit cu DBU, PED și YD (vezi diapozitivul 15). Este posibil să schimbați termenii contractului înainte de a semna pentru îmbunătățire. Această etapă trebuie inclusă pentru a evita probleme în timpul încheierii contractului. Este permisă efectuarea de modificări în timpul executării contractului în ceea ce privește: Volum/Preț/Condiții. Dacă contrapartea este de acord cu acest lucru, atunci modificările sunt permise. Acordul nu trebuie să difere de protocolul final. De exemplu, puteți specifica posibilitatea modificării prețurilor pentru achizițiile de la un singur furnizor cu cel mult 15%. Modificările sunt agreate și aprobate de către organele/persoanele abilitate care au luat anterior decizia de încheiere a contractului.

Deschiderea plicurilor (cu excepția achizițiilor de la un singur furnizor), relicitare și post-calificare (dacă este necesar), solicitări către Participanți (dacă este necesar). În această etapă pot fi prezenți și participanții la achiziții. Relicitarea este necesară pentru a obține cele mai optime oferte din aplicațiile participanților.

Rezumarea și evaluarea eficacității achiziției (cu excepția achizițiilor de la un singur furnizor) și aprobarea câștigătorului achiziției (cu excepția achizițiilor de la un singur furnizor).

Coordonarea și încheierea contractelor pe baza rezultatelor procedurilor de achiziție și modificărilor la astfel de contracte.

Formarea, furnizarea și plasarea rapoartelor privind rezultatele activităților de achiziții. În conformitate cu cerințele 223-FZ și cu alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, clientul generează rapoarte privind activitățile de achiziții. De asemenea, trebuie să fie plasat în Sistemul Informațional Unificat. Ce este raportarea?

1. Informații pentru registrul contractelor încheiate. Unitatea care a încheiat contractul trimite/intră într-un sistem specific:

• informații despre acordul încheiat pentru plasarea în Sistemul Informațional Unificat (afișare în termen de trei zile de la data încheierii acordului),
• informații despre modificări în ceea ce privește volumul, prețul și condițiile (plasarea în termen de 10 zile de la data efectuării acestor modificări),
• informații privind rezultatele executării contractelor încheiate ca urmare a achiziției, inclusiv plata contractului (afișată în termen de 10 zile de la data executării contractului),
• informații despre rezilierea contractului încheiat ca urmare a achiziției.

Raportare lunară. Este format și postat în Sistemul Informațional Unificat înainte de data de 10 a lunii următoare lunii de raportare și include atât achizițiile publicate, cât și achizițiile nepublicate. Aprobat de o persoană autorizată a organizației.

Raportare anuală privind achizițiile de la IMM-uri. Format și plasat în Sistemul Informațional Unificat înainte de 1 februarie a anului următor anului de raportare. Aprobat de o persoană autorizată a organizației.

Procesul de raportare a executării și publicării trebuie urmat cu strictețe pentru a evita amenzile din partea autorităților de reglementare. Există un tabel de amenzi (diapozitivul nr. 20). Trebuie să-l cunoașteți și să încercați să optimizați procesul de achiziție pentru a evita costurile financiare.

Monitorizarea executiei contractelor + postarea rapoartelor pe contracte.

Modelul prezentat de organizare a activităților de achiziții conform 223-FZ timp de 3,5 ani a permis:

• efectuează 2000 de achiziții publicate,
• creșterea eficienței achizițiilor, incl. prin obținerea reducerii maxime față de prețurile inițiale (maxime) ca urmare a procedurilor competitive,
• automatizați rutele fluxului de documente fără costuri suplimentare pentru sisteme scumpe,
• excludeți amenzile și ordinele de la autoritățile de reglementare în domeniul achizițiilor: au fost depuse 10 plângeri împotriva acțiunilor Băncii Moscovei OJSC, 0 s-au dovedit a fi justificate. Nu au existat instrucțiuni suplimentare de la autoritățile de reglementare. De aici rezultă că modelul Băncii Moscovei poate fi considerat funcțional și eficient.

De asemenea, fiecare companie își poate crea propria resursă corporativă pentru schimbul de informații curente și documentația de achiziție.

Întrebări de la participanți

Este posibil să se desfășoare licitații comune în cadrul 223-FZ? De exemplu, 2 întreprinderi unitare cumpără reparații drumuri.

Da este posibil. Doar posibilitatea și procedura de achiziție comună ar trebui specificate în Regulamentul de achiziții atât al uneia, cât și al celeilalte organizații.

Există o limită a numărului de achiziții de la un singur furnizor în conformitate cu 223-FZ?

Nu există astfel de restricții, dar companiile trebuie să se ghideze după bunul simț, precum și pe alte documente de reglementare (135-FZ) și să evite restrângerea concurenței. De asemenea, condițiile de achiziție de la un singur furnizor trebuie specificate în Regulamentul de achiziții și documentele de reglementare.

Noul plan de achiziții aprobat. Instituția nu este obligată să sprijine EMS. Ar trebui să completez această secțiune, să o las necompletată sau să o șterg?

Nu este nevoie să-l ștergeți: formularul este aprobat prin Hotărâre a Guvernului. Secțiunea poate fi lăsată necompletată introducând zerouri.

Atunci când se formează un plan de achiziție, un anunț și informații, formularea achiziției se poate modifica. Cât de importante sunt astfel de schimbări?

Astfel de modificări sunt critice, deoarece publicarea unei achiziții este legată de planul de achiziții. Subiectul achiziției este preluat de acolo. Este mai bine să evitați acest lucru, trebuie să existe uniformitate.

Cum recalculează Banca Moscovei costul achizițiilor de valută străină în coloana „Volum total”? Se face acest lucru automat sau manual?

Când nu exista sistem și planul de achiziții era format într-o foaie de calcul Excel, la alcătuirea unui plan pe an, moneda era convertită la cursul aprobat de Bancă. Pentru planificarea bugetară, tarifele sunt reduse „de sus” până la data aprobării. Bugetul se formează în conformitate cu acești indicatori.

Termenul pentru încheierea unui acord cu PE după expirarea a 10 zile, precum și după procedurile de achiziție?

Acesta este un punct controversat, deoarece nu există o interdicție directă. Pentru achiziții competitive, este mai bine să respectați acest termen cât mai mult posibil. Dar dacă trebuie să o faci mai repede, atunci nu este nicio problemă.

Daca regulamentul nu prevede justificarea pretului contractual initial (maxim) si justificarea alegerii unui furnizor la achizitionarea de la un singur furnizor. Este necesar să se justifice alegerea unui anumit furnizor?

Nu este nevoie să publicați justificarea pe site. Dar trebuie să înțelegeți că acest lucru trebuie precizat în cadrul organizației, adică în regulamentele de achiziții. La verificarea de către autoritățile de reglementare, trebuie furnizate astfel de justificări.

Dacă toate achizițiile sub 223-FZ sunt de până la 100 de mii de ruble de la un singur furnizor. Este necesar să se creeze o comisie de licitație?

Poate că nu este necesar, dar ar trebui să existe persoane autorizate care să fie responsabile cu aprobarea achizițiilor. Ar trebui să existe și un plan de achiziții zero, care este postat pe site.

Contract pentru servicii contra cost. Considerați că este o achiziție?

Da, dacă nu depășește pragul de achiziții publicate. O astfel de achiziție trebuie pur și simplu inclusă în raportarea lunară.

Este posibil să se facă modificări la Regulamentul de achiziții? Dacă da, atunci există termene limită pentru plasarea achizițiilor după efectuarea modificărilor.

Puteți face modificări, nu există restricții, dar există obligația de a publica aceste modificări în modul prevăzut de lege (15 zile de la data aprobării).

Potrivit 44-FZ, proiectul de acord nu poate fi modificat. Este posibilă modificarea contractului în etapa semnării acestuia?

Se pot face modificări. Dar nu ar trebui să existe acțiuni care să poată îmbunătăți situația câștigătorului.

Ce document autorizează specialiștii să facă modificări minore în documentație?

La Banca Moscovei, astfel de competențe sunt atribuite comisiei de licitație.

Metodologia de evaluare este plasată ca parte a documentației de achiziție de fiecare dată pentru procedura de evaluare definită de 223-FZ?

Nu de fiecare dată. Metodologia de evaluare este un document adițional și este utilizată în concursuri și cereri de propuneri (unde există alte criterii decât prețul).

Cine solicită propuneri comerciale și formează prețul contractual inițial (maximum)?

La Banca Moscovei, acest lucru este realizat de interpreți. Procesul de cumpărare începe cu o cerință de cumpărare. Compartimentul de executare întocmește documentația pentru justificarea prețului. Se folosesc preturile si conditiile contrapartidei curente, iar in cazul in care achizitia este noua, cererea este transmisa in toata piata. După primirea propunerilor, are loc evaluarea. Structura prețurilor poate fi găsită pe site-ul zakupki.gov. Dacă furnizorul este unic, atunci nu există nimic cu care să-i compare oferta, dar se verifică și adecvarea unui cost similar în altă companie.

Achiziționarea unui examen medical pentru angajați până la 100 de mii de ruble. Care sunt restricțiile privind metoda de cumpărare de la un singur furnizor? Trebuie să pregătesc specificații tehnice?

Aici achiziția este directă, nu este nevoie să o publicați. Termenii de referință sunt necesari dacă sunt cerute de documentele de reglementare pentru aprobarea contractului.

Cine și cum controlează execuția contractului, precum și plasarea informațiilor în Sistemul Informațional Unificat?

Executarea contractului este controlată de inițiator. De asemenea, efectuează achiziția și încheierea contractului. Cumpărătorul plasează informații în Sistemul Informațional Unificat.

Cum este organizată împărțirea responsabilității între managerii de categorie și editor?

Managerii de categorii sunt responsabili pentru esența achiziției și conținutul acesteia. Editori - pentru momentul publicării, controlul termenelor limită și procedurile de deschidere. Editorii nu aprofundează în esența achiziției și nu efectuează verificări suplimentare.

În timpul lucrărilor, au fost identificate contracte de până la 100 de mii de ruble care nu au fost incluse în raportare.

Asemenea situații nu ar trebui să se întâmple, dar rapoartele pot fi ajustate. Aceste ajustări sunt vizibile. Este mai bine să plasezi contracte decât să le ascunzi.

Bank of Moscow lucrează cu acorduri-cadru pentru furnizarea de energie electrică?

Toate organizațiile sunt uneori forțate să accepte termenii contrapărților lor. Este posibil să se încheie un acord de dezacord în ceea ce privește efectuarea de modificări la acordul în sine. De regulă, prețul maxim nu este menționat acolo, deoarece volumul se adună după fapt. Conform tarifului, acesta este stabilit în planul de achiziții. Dacă există modificări ale tarifelor, puteți lucra cu acestea fără acorduri suplimentare.

Reglementarea legală a relațiilor de concurență și a relațiilor legate de plasarea comenzilor implică scopuri și obiective interdependente. Astfel, unul dintre principiile Legii federale din 04/05/2013 nr. 44-FZ „Cu privire la sistemul contractual în domeniul achizițiilor de bunuri, lucrări, servicii pentru a satisface nevoile statului și municipale” (denumită în continuare Legea privind sistemul contractual) este de a asigura concurența. Conform părții 2 a articolului 8 din Legea privind sistemul contractelor, este interzis clienților, organizațiilor specializate, funcționarilor acestora, comisiilor de achiziții, membrilor acestor comisii sau participanților la achiziții orice acțiuni care contravin cerințelor Legii privind achizițiile. Sistemul contractual, inclusiv cele care conduc la restrângerea concurenței, în special la limitarea nerezonabilă a numărului de participanți la achiziții. În conformitate cu partea 1 a articolului 2 din Legea privind sistemul contractual, legislația Federației Ruse privind sistemul contractual în domeniul achizițiilor de bunuri, lucrări, servicii pentru a satisface nevoile de stat și municipale se bazează pe prevederile Constituția Federației Ruse, Codul civil al Federației Ruse, Codul bugetar al Federației Ruse și constă în Legea privind sistemul contractelor și alte legi federale care reglementează relațiile care vizează satisfacerea nevoilor de stat și municipale.
Una dintre astfel de legi este Legea federală din 26 iulie 2006 nr. 135-FZ „Cu privire la protecția concurenței” (denumită în continuare Legea privind protecția concurenței), al cărei scop este de a asigura unitatea concurenței. spațiu economic în Federația Rusă, protejează concurența și creează condiții pentru funcționarea eficientă a piețelor de mărfuri (Partea 2 a articolului 1).
Interdicțiile privind acțiunile de limitare a concurenței ale organizatorilor sau clienților de licitații în timpul achizițiilor pentru furnizarea de bunuri pentru nevoi guvernamentale, stabilite prin lege, sunt, de asemenea, interdependente.
În conformitate cu partea 1 a articolului 24 din Legea privind sistemul contractual, atunci când efectuează achiziții, clienții folosesc metode competitive pentru a determina furnizorii (antreprenori, executanți) sau pentru a efectua achiziții de la un singur furnizor (antreprenor, executant). Conform părții 1 a articolului 25 din Legea privind sistemul contractual, atunci când doi sau mai mulți clienți achiziționează aceleași bunuri, lucrări, servicii, acești clienți au dreptul de a organiza licitații sau licitații comune.
În același timp, clientul trebuie să se ghideze după regulile de descriere a obiectului achiziției, care sunt stabilite de articolul 33 din Legea privind sistemul contractual.
În conformitate cu paragraful 1 din partea 1 a articolului 33 din Legea privind sistemul contractelor, descrierea obiectului achiziției nu trebuie să includă cerințe pentru bunuri, informații, lucrări, servicii, cu condiția ca aceste cerințe să implice o limitare a numărului de achiziții. participanții.
În plus, partea a 3-a a articolului 33 din Legea privind sistemul de contracte stabilește că nu este permisă includerea cerințelor în documentația de achiziție (inclusiv sub formă de cerințe de calitate, caracteristici tehnice ale unui produs, lucrare sau serviciu, cerințe pentru caracteristicile funcționale (proprietățile consumatorului) ale unui produs către producătorul bunurilor, către participantul la achiziții (inclusiv cerințele privind calificările participantului la achiziții, inclusiv experiența de lucru), precum și cerințele pentru reputația comercială a achiziției). participant, cerințele privind disponibilitatea capacității de producție, a echipamentelor tehnologice, a forței de muncă, a resurselor financiare și de altă natură, necesare producției de bunuri, a căror furnizare face obiectul contractului, pentru efectuarea lucrărilor sau prestarea de servicii care constituie obiectul contractului, cu excepția cazurilor în care posibilitatea de a stabili astfel de cerințe pentru participantul la achiziție este prevăzută de Legea privind sistemul contractual.
În conformitate cu partea 1 a articolului 17 din Legea privind protecția concurenței, în timpul licitației sunt interzise acțiunile care conduc sau pot conduce la prevenirea, restrângerea sau eliminarea concurenței. În virtutea părții 2 a articolului 17 din Legea privind protecția concurenței, împreună cu interdicțiile stabilite de partea 1 a articolului 17 în timpul licitației, dacă organizatorii sau clienții licitației sunt autorități executive federale, autorități executive ale entităților constitutive ale Federația Rusă, organismele guvernamentale locale, fondurile extrabugetare de stat, precum și La efectuarea de licitații pentru plasarea comenzilor pentru furnizarea de bunuri, efectuarea de lucrări, furnizarea de servicii pentru nevoile de stat sau municipale, restricționarea accesului la participarea la licitații nu prevăzute de legile federale sau alte acte juridice de reglementare este interzisă.
Pe baza interpretării literale și semantice a prevederilor de reglementare ale articolului 17 din Legea privind protecția concurenței, sunt interzise orice acțiuni care conduc sau pot conduce la prevenirea, restrângerea sau eliminarea concurenței în timpul licitației, întrucât lista interdicțiilor enumerate în Articolul 17 din Legea privind protecția concurenței nu este exhaustiv.
De regulă, la pregătirea documentației de licitație, clienții formează loturi mari, atât din punct de vedere al gamei de produse, cât și al cantității de produse furnizate.
În același timp, când a luat în considerare probleme similare, Serviciul Federal Antimonopol din Rusia a constatat că mulți furnizori de alimente pentru copii nu pot furniza întreaga gamă necesară conform specificațiilor tehnice. În același timp, mulți furnizori sunt capabili să furnizeze o parte din sortimentul necesar.
Astfel, dacă un lot mare este împărțit în mai multe, numărul potențialilor participanți la licitație va crește. Împărțirea produselor alimentare pentru copii în loturi în timpul unor astfel de licitații promovează dezvoltarea concurenței, inclusiv făcând posibilă participarea directă a producătorilor la licitații.
La plasarea unei comenzi, clientul are dreptul de a aloca independent loturi, cu toate acestea, o astfel de asociere nu ar trebui să contravină principiilor generale ale Legii privind sistemul contractual în ceea ce privește oferirea potențialilor ofertanți ai garanțiilor pentru exercitarea dreptului lor de participare. în licitație, eficiența utilizării fondurilor bugetare și dezvoltarea concurenței loiale, precum și respectarea cerințelor articolului 17 din Legea privind protecția concurenței, care interzice săvârșirea oricăror acțiuni care conduc sau pot conduce la prevenirea, restrângerea sau eliminarea concurenței în timpul licitației.
Astfel, consolidarea unui lot presupune o restrângere a concurenței în timpul licitației din cauza reducerii numărului de entități comerciale care ar putea participa la licitație și duce la cheltuirea ineficientă a fondurilor bugetare.

De mai bine de zece ani, concurența este condusă de globalizare. În acest timp, liderii de afaceri din întreaga lume și-au dat seama că managementul adecvat al achizițiilor și al aprovizionării poate oferi o serie de beneficii strategice. Acestea includ reduceri semnificative de costuri prin colaborarea cu furnizorii din țările cu costuri reduse, precum și creșterea competitivității lanțului de aprovizionare, dezvoltarea eficientă a produselor și un timp mai rapid de lansare pe piață pentru produse noi. În același timp, schimbările în abordarea managerilor cu privire la problemele legate de achiziții și managementul aprovizionării nu se reflectă adesea în rezultate reale. Unele companii se confruntă cu o lipsă de personal calificat, ceea ce anulează eforturile de optimizare; alții se confruntă cu probleme pentru că obiectivele sunt prea scăzute sau incorecte sau pentru că există discrepanțe între strategia de cumpărare și strategia generală a companiei.

În multe companii, rolul funcției de achiziție este încă limitat la un set restrâns de activități de rutină, cum ar fi achiziția de materii prime, componente și servicii. În același timp, în unele companii, departamentele de achiziții și managementul aprovizionării își duc activitățile la un nivel cu totul nou. Lucrând mai strâns cu clienții interni, unele departamente de achiziții au realizat reduceri semnificative de costuri în domenii netradiționale (cum ar fi marketingul și beneficiile pentru sănătate) în care eforturile de optimizare a costurilor au eșuat anterior. Alte unități de management al achizițiilor merg chiar mai departe, inclusiv funcțiile de producție și administrative. În cele din urmă, alții transformă achiziția într-un teren de testare pentru inovare: prin atragerea de noi furnizori de bunuri corporale și necorporale, aceste unități contribuie la extinderea activităților de dezvoltare de noi produse.

Niciuna dintre companiile ale căror experiențe le-am studiat nu a reușit să-și realizeze pe deplin potențialul existent în domeniul managementului achizițiilor și al aprovizionării. Cu toate acestea, analiza experiențelor celor mai performante afaceri poate face lumină asupra modului de a obține rezultate maxime în acest domeniu. În primul rând, companiile care reușesc să optimizeze achizițiile sunt mai concentrate pe oamenii lor: lucrează pentru a dezvolta abilitățile profesioniștilor în achiziții în timp ce caută modalități eficiente de a uni pe toți cei din organizație cu un scop comun. În al doilea rând, aceste companii și-au stabilit obiective pe scară largă, a căror planificare nu numai că ia în considerare conceptul strategic de dezvoltare viitoare, ci determină și modalități specifice de a obține rezultatele scontate. În cele din urmă, cele mai performante organizații de achiziții și management al lanțului de aprovizionare pun un accent deosebit pe asigurarea alinierii funcțiilor de achiziții cu prioritățile strategice ale companiei. Acest lucru nu numai că permite companiilor să exploateze mai bine oportunitățile existente de reducere a costurilor, dar oferă și terenul pentru beneficii și mai mari în viitor, pe măsură ce tendințele de globalizare se accelerează. Aceste afaceri de pionierat sunt pionieri într-o nouă abordare a aprovizionării – o abordare pe care companiile mai puțin de succes ar putea dori să o ia în considerare.

PROBLEME LEGATE DE MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR

Potențialul tactic al managementului achizițiilor și al aprovizionării ca mecanism de reducere a costurilor este binecunoscut. În general, costul achiziției de bunuri și servicii reprezintă până la 70% din costurile totale ale unei companii, astfel încât managerii sunt bine conștienți că optimizarea achizițiilor poate duce la creșterea profiturilor. În consecință, rolul managementului achizițiilor are mult de-a face cu ideea de reducere a costurilor. Acest lucru se realizează, de exemplu, prin obținerea de reduceri de la furnizori externi sau prin introducerea de proceduri menite să reducă costurile inutile neincluse în buget. Astăzi, astfel de pași sunt obligatorii în multe situații legate de managementul cererii și ofertei (în primul caz, vorbim în primul rând despre controlul prețurilor, în al doilea, despre determinarea gamei optime de bunuri și servicii achiziționate). Companiile care ignoră aceste tehnici cheie de optimizare a achizițiilor se luptă de obicei să obțină economii de costuri, cu atât mai puțin să realizeze beneficii suplimentare.

Multe întreprinderi care în general performează bine în managementul achizițiilor nu reușesc să recunoască o problemă serioasă: funcțiile departamentelor lor de achiziții nu s-au extins dincolo de activitățile tranzacționale. Acest lucru se datorează în mare parte lipsei de personal. Majoritatea companiilor subestimează în mod sistematic rolul personalului calificat în managementul achizițiilor, ceea ce afectează negativ indicatorii de performanță. Într-o companie europeană orientată către consumatori, de exemplu, departamentele de marketing și de achiziții nu au putut să cadă de acord asupra unei noi strategii de aprovizionare, deoarece echipa de achiziții înțelegea puțin activitățile de marketing și, prin urmare, nu a putut stabili un dialog constructiv cu specialiștii în marketing. După ce au analizat situația actuală, managerii superiori au ajuns la concluzia că interacțiunea fructuoasă între cele două departamente nu va fi posibilă până când compania nu va avea noi specialiști în managementul achizițiilor care ar putea, prin experiența lor, să înțeleagă mai bine nevoile clienților interni. Și au fost angajați mai mulți astfel de specialiști.

O altă problemă în achiziții este că departamentele au obiective scăzute și o mentalitate tranzacțională în rândul profesioniștilor din achiziții. Luați în considerare următorul exemplu: la o companie de bunuri de larg consum, funcția principală a departamentului de achiziții a fost în mod tradițional comanda tranzacțională. În acest sens, conducerea companiei nu a urmărit să extindă competențele departamentului de achiziții (în special, să-i acorde dreptul de a transfera centralizat unele lucrări către externalizare), în timp ce în alte condiții, specialiștii în achiziții ar fi putut foarte bine să primească aceste competențe. Ca urmare, deciziile de externalizare a anumitor locuri de muncă au fost luate la întâmplare de către unitățile de afaceri individuale. Această problemă a fost rezolvată doar ca parte a unei reorganizări la scară largă.

Mai există o problemă, a cărei esență este că acțiunile specialiștilor în achiziții pot fi contrare strategiei corporative. De regulă, această problemă este direct legată de cele două descrise mai devreme. În companiile cu performanțe slabe, aceasta apare deoarece problemele de achiziție nu sunt luate în considerare în etapele incipiente ale planificării strategice. În timp, acest lucru are un impact negativ asupra întregii organizații. De exemplu, departamentele de achiziții ineficiente au lăsat o companie europeană cu mai mult de doi ani în urmă față de concurenți în dezvoltarea de noi produse. Acest lucru s-a datorat în mare parte faptului că, atunci când luau decizii, specialiștii săi în achiziții se ghidau numai după prețurile anumitor bunuri. Drept urmare, compania a fost în dezacord cu furnizorii de noi tehnologii, făcând imposibilă colaborarea în domeniul inovației. Într-o altă companie, specialiștii în achiziții aveau o cunoaștere slabă a limbii engleze - acest lucru a dus în cele din urmă la faptul că aspectul principal în dezvoltarea cooperării cu furnizorii a devenit un factor geografic, mai degrabă decât calitatea și gama de mărfuri oferite. Din acest motiv, compania nu a putut să-și optimizeze baza de furnizori pentru a reduce costurile (chiar dacă reducerea costurilor devenise una dintre prioritățile strategice ale corporației), iar specialiștii în achiziții nu au dobândit practic nicio cunoștințe și experiență nouă în domeniul achizițiilor pentru anumite categorii de produse. și, prin urmare, nu a putut câștiga încrederea clienților interni. În cele din urmă, o altă companie s-a confruntat cu următoarea problemă: o restructurare majoră a necesitat reducerea costurilor, iar pentru a rezolva această problemă, specialiștii în achiziții au redus costurile IT ale uneia dintre unitățile de afaceri. Cu toate acestea, rezultatele nu au fost la înălțimea așteptărilor. S-a dovedit că, din cauza inconsecvenței dintre prioritățile departamentului de achiziții și obiectivele departamentului financiar, economiile datorate reducerii costurilor nu au afectat profitul companiei. Drept urmare, bugetul IT al unității de afaceri a rămas același atunci când trebuia redus pentru a reflecta economiile realizate.

CREAREA DE VALOARE DINcolo DE ACTIVITĂȚILE TRADIȚIONALE DE ACHIZIȚII

Unele companii reușesc în continuare să evite astfel de greșeli și să îmbunătățească eficiența departamentelor lor de achiziții. Cele mai de succes companii împuternicesc aceste funcții în cadrul organizației prin alinierea atentă a acțiunilor lor cu cele ale clienților interni, departamentelor de dezvoltare a produselor și altor unități funcționale. Acest lucru se face pentru a găsi și analiza noi oportunități de creare de valoare.

Acoperirea categoriilor netradiționale

Cele mai bune departamente de achiziții reușesc în primul rând pentru că eforturile lor de reducere a costurilor se extind la domenii de activitate care anterior erau neinteresante sau greu de optimizat. De exemplu, la o agenție guvernamentală, specialiștii în achiziții și-au ajutat colegii de resurse umane să aleagă cel mai bun plan de beneficii pentru angajați, efectuând o analiză comparativă a mai multor planuri alternative. După analizarea costurilor istorice pentru toate programele existente, departamentul de achiziții a lucrat cu departamentul de resurse umane pentru a dezvolta și evalua mai multe opțiuni pentru un nou sistem. Apoi, specialiștii au prezentat aceste opțiuni angajaților obișnuiți și le-au cerut să evalueze fiecare dintre propuneri. Abia după aceasta a fost aprobat un nou program de beneficii și compensații. Astfel, specialiștii în achiziții și-au adus propria experiență analitică în proiect, precum și și-au aplicat abilitățile în evaluarea și negocierea cu furnizorii. La rândul său, departamentul HR a aliniat sistemul de beneficii și compensare cu cerințele interne și a asigurat aprobarea acestuia. Drept urmare, costurile noului sistem au fost cu 7% mai mici decât cel anterior; În același timp, rata de satisfacție a angajaților a crescut cu 25%.

O altă companie, prin planificarea inteligentă a achizițiilor, a reușit să oprească creșterea costurilor legale. Acest lucru a fost realizat prin comercializarea acestor servicii și prin separarea lor în segmente separate (inclusiv servicii juridice și de examinare conexe). A fost elaborată o strategie separată de achiziții pentru fiecare dintre aceste segmente. Totodată, compania a dezvoltat un sistem de indicatori de evaluare - de exemplu, stabilirea cuantumului mediu al garanției de despăgubire - și a creat o divizie independentă sub conducerea consilierului general. Noua divizie includea avocați special instruiți în elementele de bază ale managementului achizițiilor. Datorită tuturor acestor activități, compania a reușit să reducă numărul furnizorilor de servicii juridice de la 900 la nouă, precum și să reducă semnificativ costul serviciilor juridice.

Optimizarea sistemului de afaceri

Unii profesioniști în achiziții nu numai că caută oportunități de valoare ascunsă, ci și lucrează îndeaproape cu alte departamente pentru a optimiza marketingul produselor și serviciilor unei companii. De exemplu, într-un conglomerat european, departamentul de achiziții a insistat asupra creșterii numărului de procese de producție externalizate. Compania a efectuat o analiză comparativă a capacităților sale și a capacităților organizațiilor terțe, după care a fost determinat un cerc de parteneri de outsourcing. Datorită acestor eforturi, precum și gestionării eficiente a lucrărilor cu contractorii, compania a redus cu 30% volumul operațiunilor de producție desfășurate intern și a redus semnificativ timpul de lansare pe piață pentru produse noi. În plus, după cum sa dovedit, lucrul cu un furnizor comun a îmbunătățit relația tradițională tensionată dintre cele două unități de afaceri.

Specialistii in achizitii pot asista direct alte departamente in rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Deja în prezent, unele companii își folosesc propriile centre de aprovizionare situate în țări low-cost ca bază pentru a crește vânzările în acele țări. Cele mai eficiente departamente de achiziții dezvoltă mult mai pe scară largă acest tip de colaborare. Astfel, departamentul de achiziții al unuia dintre lanțurile de restaurante de familie, împreună cu departamentul de vânzări, au dezvoltat un sistem de schimbare rapidă a meniului în cazul creșterii costului de achiziție a anumitor produse. De exemplu, dacă creveții au devenit mai ieftini în comparație cu carnea de vită în această săptămână, echipele de vânzări pot crea rapid un nou meniu care prezintă mai mult creveții decât carnea de vită și invers. Astfel, compania a reușit să răspundă schimbărilor în curs influențând cererea din partea clienților săi, iar abordarea sa în managementul vânzărilor a permis lanțului de restaurante să crească profiturile și să minimizeze riscurile asociate cu întreruperile în furnizarea de ingrediente cheie.

Capacitatea de a extinde orizonturile celor mai eficiente funcții de achiziții poate fi cu adevărat strategică. Să ne uităm la următorul exemplu: când prețul combustibilului de aviație a crescut, una dintre companiile aeriene a decis să analizeze structura consumului său de combustibil și a încredințat această lucrare departamentului de aprovizionare. În echipă cu inginerii, specialiștii în achiziții au format un grup de lucru. Rezultatele analizei ei au convins conducerea companiei aeriene că sunt necesare vârfuri de aripi pentru a reduce consumul de combustibil la aeronavele mai vechi. Datorită acestei modernizări, a fost posibilă reducerea volumului anual al consumului de combustibil pentru aviație cu 3-5%. În plus, raza de zbor a aeronavei companiei a crescut cu peste 200 km, ceea ce a făcut posibilă deschiderea de noi zboruri.

„Combustibil pentru inovare”

Furnizorii au oferit întotdeauna companiilor „combustibil pentru inovare” vital – de exemplu, servind ca o sursă potențială de cunoștințe valoroase și tehnologie necesare pentru a îmbunătăți produsele și procesele. La rândul lor, specialiștii în achiziții servesc ca o verigă critică între furnizorii unei companii și restul lanțului de aprovizionare. Unele firme folosesc acest model de relație foarte eficient. Astfel, Procter & Gamble a făcut progrese semnificative în implementarea planurilor sale ambițioase de extindere a cooperării cu dezvoltatori de inovații terți. Specialiștii în achiziții de la Procter & Gamble au jucat un rol esențial în crearea unuia dintre cele mai cunoscute produse ale companiei, periuța de dinți electrică la preț redus, alimentată cu baterii, SpinBrush. Această periuță de dinți a fost dezvoltată de o terță parte, pe baza tehnologiei brevetate, folosită anterior pentru a crea bastonul rotativ de acadea. O altă companie mare, Apple, folosește și serviciile unor dezvoltatori terți. De exemplu, o mare parte din software-ul și electronicele iPod au fost dezvoltate de contractori externi. Chiar și ideea de a crea acest dispozitiv a venit la Apple din exterior - autorul său a fost antreprenorul Tony Fadell.

Trebuie remarcat faptul că puține companii și-au restructurat atât de radical procesele de inovare. În multe cazuri, o astfel de mișcare ar fi neînțeleaptă, deoarece modelul de inovare corporativă trebuie să țină cont de mulți factori - strategia unică a companiei, poziția sa pe piață, industria sa etc. Cu toate acestea, profesioniștii în domeniul achizițiilor cu gândire de viitor pot stabili o colaborare strânsă. cu furnizorii de servicii în dezvoltarea de procese și produse inovatoare, care nu numai că vor economisi bani, dar, eventual, vor genera beneficii strategice suplimentare. De exemplu, la o companie de înaltă tehnologie, specialiștii în achiziții au lucrat din greu cu unul dintre furnizorii lor pentru a dezvolta interfețe software pentru a controla echipamentele de producție critice (această activitate a fost desfășurată ca parte a unui program de producție mai larg). Apariția interfețelor software a economisit timp prețios pentru operatori, care ulterior au luat parte la activitățile de modernizare a fabricii.

CUM SE REALIZEAZĂ POTENȚIALUL OPTIMIZĂRII ACHIZIȚIILOR

În ciuda faptului că astăzi unele companii lucrează activ în aceste domenii, nimeni nu a reușit încă să realizeze pe deplin potențialul în cel puțin una dintre domeniile de optimizare a achizițiilor, ca să nu mai vorbim de toate odată. În același timp, dacă te uiți la experiențele companiilor care au obținut rezultate maxime în acest domeniu și înțelegi ce stă la baza succesului lor - ceea ce este excepțional în comparație cu majoritatea altor întreprinderi - poți determina ce aptitudini și metode de lucru sunt necesare pentru a optimiza în mod cuprinzător. achiziții.

Consolidarea conexiunii dintre managementul achizițiilor și activitățile de bază

Nu poate fi exagerat cu adevărat rolul pe care îl joacă oamenii calificați în eficiența achizițiilor. În majoritatea industriilor, negocierile comerciale competente reprezintă doar 20-30% din economiile totale care pot fi realizate prin optimizarea achizițiilor. Restul costurilor sunt reduse folosind instrumente precum managementul cererii și ajustarea cerințelor pentru produsele achiziționate. Pentru a stăpâni aceste două metode, specialiștii în achiziții trebuie să se familiarizeze temeinic cu activitatea diferitelor divizii ale companiei, precum și să analizeze categoriile de bunuri și servicii consumate de aceasta. În plus, acești specialiști trebuie să ajungă să înțeleagă obiectivele strategice ale întreprinderii și să învețe să-și aplice experiența într-o varietate de situații. Conștientizând toți acești factori, companiile lider încep să optimizeze achizițiile prin numirea în pozițiile cheie din departamentele de aprovizionare exact a acei specialiști care au o înțelegere clară a principalelor elemente de cheltuieli ale companiei. De exemplu, pentru o companie aerospațială acestea sunt costurile de achiziție a materialelor compozite, iar pentru un operator de telecomunicații acestea sunt costuri de marketing. Prin concentrarea pe atragerea de adevărați profesioniști, companiile cresc nivelul de încredere în departamentul de achiziții din unitățile interne de afaceri și, de asemenea, creează condiții pentru dezvoltarea cooperării între acest departament și alte departamente. Cele mai eficiente departamente de achiziții atrag în mod activ astfel de profesioniști din alte unități structurale ale companiei. De exemplu, departamentul de achiziții ar putea aduce un inginer de dezvoltare talentat pentru a gestiona aprovizionarea cu piese electrice sau poate cere unui specialist IT de top să dezvolte o strategie pentru aprovizionarea și achiziționarea de noi tehnologii. Experiența noastră arată că implicarea experților în domeniu în managementul achizițiilor poate fi foarte, foarte utilă, indiferent de unde provin acești specialiști.

În plus, cele mai bune departamente de achiziții implementează în mod sistematic programe de dezvoltare a oamenilor menite să ajute profesioniștii în achiziții să își extindă cunoștințele de afaceri și să dezvolte relații profesionale cu clienții interni. Activitățile de dezvoltare a personalului care vizează absolvenții universitari promițători pot fi desfășurate sub forma unor „programe de rotație a personalului”, permițându-le să se familiarizeze cu diferitele activități ale întreprinderii. În unele cazuri, sunt dezvoltate programe speciale de pregătire pentru angajații care lucrează în companie de mult timp. De exemplu, conducerea unui mare conglomerat logistic a sugerat că interacțiunea dintre departamentul central de achiziții și una dintre cele mai importante unități de afaceri ale conglomeratului a fost dificilă din cauza lipsei sau lipsei de competențe necesare în rândul specialiștilor în achiziții. Pentru a aborda această problemă, compania a dezvoltat un program de formare de doi ani, destinat candidaților cu potențial ridicat. Programul a inclus pregătire teoretică, ateliere de achiziții specifice categoriei și activități de dezvoltare a competențelor adaptate abilităților individuale ale angajaților.

În plus, au fost stabilite criterii stricte de evaluare pentru profesioniștii în achiziții care gestionează proiecte de achiziții. Pentru a le întâlni, acești specialiști trebuiau să aibă o bună cunoaștere a specificului activității unităților funcționale, precum și să aibă abilități în managementul proiectelor, interacțiunea informațională și munca de conducere.

Ca urmare, relația dintre departamentul de achiziții și unitatea de afaceri a fost îmbunătățită: angajații săi îi percep acum pe specialiști în achiziții ca fiind egali (de fapt, unora dintre ei li s-au oferit poziții de conducere în această unitate de afaceri). Colaborarea dintre divizia de achiziții și clienții interni ai conglomeratului a devenit mult mai eficientă.

Companiile lider implică activ specialiștii în achiziții în munca altor departamente. Unele organizații atribuie personal cheie de achiziții pentru a lucra în domenii precum design, producție, marketing și managementul calității. În același timp, toate companiile se străduiesc să se asigure că se dezvoltă parteneriate între departamentul de achiziții și serviciile responsabile pentru domeniile de mai sus. În acest scop, sunt create grupuri speciale transversale, conduse de specialiști în achiziții. Fiecare dintre aceste grupuri este specializată într-o anumită categorie de bunuri și servicii, iar împreună formează fundamentul activităților de cumpărare ale companiei. Echipele interfuncționale pot determina cerințele pentru bunurile și serviciile necesare, pot dezvolta strategia de aprovizionare și pot efectua analize de piață și structura aprovizionării. Să ne uităm la un exemplu concret. Urmând această abordare, un mare producător european a creat peste 50 de echipe interfuncționale însărcinate cu identificarea oportunităților ascunse de economisire și dezvoltarea de noi strategii de aprovizionare. Datorită eforturilor interfuncționale ale cercetării și gândirii comerciale, compania a realizat economii de aproximativ 100 de milioane de euro în nouă luni, un rezultat care nu este deloc excepțional. Estimăm că crearea de echipe interfuncționale poate aproape dubla eficiența programelor de reducere a costurilor (vezi graficul).

Stabiliți-vă obiective mari, dar începeți cu mici

Cele mai bune echipe de achiziții caută să-și schimbe rolul în cadrul organizației. Rezolvarea acestei probleme începe cu stabilirea unor obiective ambițioase. Astfel, angajații departamentelor de achiziții extrem de eficiente au mult mai multe șanse decât colegii lor din departamentele mai puțin de succes să perceapă reducerea costurilor ca un pas foarte important (deși nu singurul) către succesul companiei. Cei mai buni specialiști în achiziții consideră zona lor nu doar baza activităților comerciale ale întreprinderii, ci și cea mai importantă sursă de informații despre situația pieței.

În ciuda unor astfel de obiective ambițioase, unitățile de achiziții de conducere sunt foarte pragmatice în acțiunile lor. Profesioniștii în achiziții încep de obicei să vadă valoarea acestei abordări atunci când directorul de achiziții, în colaborare cu CEO-ul și alți directori seniori, stabilește obiective ambițioase de reducere a costurilor în întreaga organizație și, ulterior, atinge aceste obiective. Acțiunile managerilor pot părea contraintuitive: în efortul de a reduce costurile, aceștia sunt, de asemenea, dispuși să întreprindă activități costisitoare. Cu toate acestea, este important să ne amintim că multe departamente de achiziții cu eficiență scăzută și chiar medie nu își stabilesc deloc astfel de obiective sau se străduiesc să le atingă în mod foarte inconsecvent - de exemplu, fără a se deranja să analizeze cu atenție principalele elemente de cost sau caracteristicile. a unităţilor specifice de activitate de lucru. Ca urmare, granițele responsabilității devin estompate, iar sentimentul de semnificație al activităților desfășurate slăbește. În cele din urmă, munca departamentului de achiziții produce puține îmbunătățiri susținute sau deloc.

Totul ar putea fi diferit. Atunci când CPO lucrează cu alți directori seniori pentru a stabili obiective de optimizare care se întind pe mai multe divizii ale companiei și pe mai multe linii de produse, acest lucru nu numai că crește potențialul de economisire a costurilor, dar îmbunătățește și imaginea departamentului de achiziții din cadrul organizației. Prin eforturi reușite de reducere a costurilor, departamentul de achiziții poate câștiga încrederea altor unități de afaceri. Acesta a fost drumul pe care a luat-o marele producător european, despre care am discutat deja mai sus. Conducerea acestei companii și-a stabilit ca obiectiv reducerea costului de achiziție a mărfurilor cu 13%. Pentru a rezolva această problemă, a fost propus un plan de acțiune bine pus la punct, care a presupus munca comună a diferitelor divizii ale companiei. De-a lungul timpului, directorul de achiziții a constatat că relația dintre departamentul de achiziții și alte unități de afaceri s-a îmbunătățit; În plus, inițiativa specialiștilor în achiziții a găsit un răspuns în rândul echipei întreprinderii în ansamblu. Pe măsură ce planul de reducere a costurilor a fost implementat, beneficiile colaborării mai strânse cu furnizorii în etapele incipiente ale dezvoltării și producției de produse au devenit, de asemenea, evidente. Inginerii-șefi ai companiei, care anterior rezistaseră introducerii unor astfel de practici, au început treptat să le implementeze. Ca urmare, la mai puțin de un an de la lansarea programului de reducere a costurilor, directorul de achiziții a aflat că mai mulți ingineri seniori din unitățile cheie de afaceri și-au exprimat interesul să se alăture noii echipe de achiziții.

La o companie de telefonie mobilă, noul director de achiziții și-a stabilit obiective ambițioase pentru optimizarea costurilor. În același timp, și-a asumat public responsabilitatea reducerii celei mai mari costuri, optimizarea cărora a fost recunoscută ca posibilă ca parte a noului program de restructurare. Odată îndeplinite obiectivele sale, funcția de achiziții s-a concentrat pe extinderea rolului său în cadrul companiei, căutând să se transforme dintr-un simplu cumpărător într-un partener deplin cu alte unități de afaceri. De-a lungul timpului, această divizie a dobândit puteri care ar fi fost de neimaginat în urmă cu doar patru ani, precum capacitatea de a participa la deciziile referitoare la gama de telefoane mobile produse de companie.

Ajustați activitatea departamentului de achiziții în conformitate cu obiectivele strategice ale companiei

Experiența companiei de telecomunicații menționată mai sus arată că odată ce funcția de achiziții creează valoare nouă și stabilește o colaborare egală cu alte părți ale întreprinderii, se poate trece la rezolvarea unor probleme mai mari la nivel strategic. Directorul de achiziții și alți directori seniori trebuie să oficializeze noul rol extins al departamentului de achiziții și să îl comunice în întreaga companie. Acest lucru este necesar pentru a se asigura că managerii și angajații unităților de afaceri înțeleg și respectă responsabilitățile profesioniștilor în achiziții, precum și drepturile lor de luare a deciziilor. Desigur, responsabilitățile departamentelor de aprovizionare vor varia de la companie la companie - acest lucru va depinde de obiectivele strategice ale acelei întreprinderi. Este compania concentrată pe creșterea prin inovare? Managementul externalizează o serie de procese de producție pentru a concura cu concurenții cu costuri reduse? Răspunsurile la întrebări ca acestea vor determina prioritățile în funcție de care profesioniștii în achiziții vor căuta furnizori și vor gestiona relațiile cu aceștia.

Odată ce misiunea funcției de achiziții este clar definită, directorul de achiziții se poate alătura efortului de planificare strategică din timp pentru a lucra cu alți directori seniori pentru a alinia prioritățile de achiziție cu obiectivele strategice ale companiei. În plus, experiența acumulată în managementul achizițiilor poate fi foarte utilă în diverse situații. De exemplu, printr-un program major de optimizare a achizițiilor, un retailer din SUA a reușit să obțină finanțare pentru un plan de restructurare cuprinzător care a inclus schimbarea aspectului magazinelor companiei și îmbunătățirea politicilor sale de marketing. Un alt exemplu: divizia de achiziții a unei companii aerospațiale a jucat un rol important în procesul de cesionare a uneia dintre divizii din companie. Totodată, departamentul de achiziții a reușit să rezolve o serie de probleme complexe privind formalizarea legală a condițiilor de ieșire și să asigure implementarea oportunităților sinergice care s-au deschis prin cooperarea cu organizația nou formată ca furnizor.

În cele din urmă, o unitate de achiziții extrem de eficientă care acționează ca o legătură între diferitele părți ale unei companii poate chiar influența schimbările în structura organizatorică a acesteia. De exemplu, un producător european a suferit pierderi serioase în industria sa din cauza crizei dot-com. Pentru a reduce costurile, managementul trebuia să dezvolte un mod de gândire nou, mai orientat spre profit în rândul tehnicienilor. Ulterior, CEO-ul companiei a remarcat că grupurile de lucru transversale conduse de specialiști în achiziții au reușit nu numai să transmită cu succes noua poziție de conducere angajaților din toate departamentele, dar și să pregătească compania să concureze în noile condiții.

CUMPĂRĂRI ȘI FUZIUNI

Potențialul de reducere a costurilor prin optimizarea PMS este atât de mare încât poate deveni unul dintre argumentele decisive în favoarea unei fuziuni. De exemplu, într-o fuziune recentă între două companii energetice din SUA, aprobarea tranzacției de către autoritățile de reglementare de stat și federale a fost mult facilitată de faptul că suma de bani care era planificată să fie economisită în primii zece ani după fuziune a fost de aproximativ 1 miliard de dolari și aproape jumătate din această sumă era de așteptat să fie eliberată prin îmbunătățiri în domeniul PSM. Un alt exemplu: managerii uneia dintre companiile de producție de electronice au fost pe deplin convinși de fezabilitatea viitoarei fuziuni doar atunci când au evaluat suma de bani care urma să fie economisită prin optimizarea PMS. Ca urmare, economiile efective ale companiei realizate prin fuziune s-au ridicat la aproximativ două treimi din prima plătită entității achiziționate.

Trebuie remarcat faptul că capturarea oportunităților ascunse de valoare pentru acționari disponibile prin optimizarea PSM este de fapt o sarcină provocatoare. De fapt, aceste oportunități sunt adesea subestimate, deoarece pentru a le folosi eficient, trebuie depus un efort semnificativ și o gândire atentă. Cu toate acestea, rezultatele vor merita cu siguranță efortul. În majoritatea companiilor, ponderea cheltuielilor pentru serviciile contractorilor terți și pentru achiziționarea de la furnizori a unei varietăți de bunuri - de la mobilier de birou la materii prime - poate ajunge la 75% din costurile totale. De fapt, această cifră poate depăși acest nivel, deoarece companiile externalizează din ce în ce mai mult activități de asistență, cum ar fi gestionarea salariilor, managementul centrului de apeluri, colectarea datoriilor, gestionarea stocurilor și chiar asamblarea și livrarea produselor.

Astfel, PSM poate fi o sursă de economii semnificative de costuri pentru orice companie – indiferent dacă este creată printr-o fuziune sau nu. În același timp, trebuie menționat că optimizarea PMS ca instrument de reducere a costurilor este deosebit de eficientă în primele săptămâni și luni de lucru comun al companiilor fuzionate. Acest lucru se datorează faptului că procesul de fuziune sau achiziție creează o atmosferă de presiune în timp și incertitudine în companii. În etapa inițială a fuziunilor și achizițiilor, potențialul de reducere a costurilor este mai mare și mai ușor de realizat decât în ​​etapele ulterioare. Toate diviziile și departamentele se confruntă cu aceleași sarcini: să integreze personalul și procesele mai multor companii într-una singură și să atingă obiective la scară largă pentru a îmbunătăți eficiența în cel mai scurt timp posibil.

Ca urmare, propunerile de optimizare a PSM, a căror implementare era planificată anterior doar într-un viitor foarte incert, se numără printre prioritățile cele mai semnificative. Confruntate cu nevoia de a rezolva urgent multe probleme, departamentele care nu s-au angajat anterior in PMS se pot concentra pe eficientizarea procesului pentru a gasi modalitati de reducere a costurilor care nu necesita concedieri. Astfel, PSM, care în mod tradițional joacă doar un rol minor, poate deveni o activitate prioritară pentru o nouă companie creată printr-o fuziune.

În timpul fuziunii celor două instituții financiare, specialiștii în sectorul bancar cu amănuntul și corporate au lucrat cu grupul de lucru PSM la o serie de activități comune pentru a identifica oportunități de economisire a costurilor într-o varietate de domenii, cum ar fi raportarea creditului, tipărirea cecurilor, service ATM și publicitate. broșuri. Mai mult, anterior aceste tipuri de activități nu intrau în competența departamentelor PMS. Pentru reducerea costurilor, grupul de lucru a luat următoarele măsuri: consolidarea „achizițiilor dispersate” (prin „achiziții dispersate” înțelegem o situație în care achiziția de bunuri și comandarea serviciilor se realizează cu participarea a prea mulți furnizori și clienți ), dezvoltarea de strategii originale de încheiere a contractelor cu furnizorii, căutarea de noi furnizori, schimbarea tiparelor de cerere (de exemplu, ajustarea volumului de materiale și servicii care sunt comandate și utilizate în fiecare perioadă de timp). Datorită acestor măsuri, în primul an după fuziune, grupul de lucru a reușit să reducă costurile în domeniile de mai sus cu 8-20% (economii minime - 8% - observate în zona de service ATM, și maxim - 20% în domeniile de raportare de credit și tipărire publicitară).

Fuziunea și consecințele acesteia sunt relevante nu numai pentru noua companie combinată. O fuziune creează incertitudine pentru furnizorii ambelor companii implicate - mai ales dacă fuziunea îi obligă pe furnizori să concureze între ei. În timp ce unii furnizori se pot aștepta cu încredere să câștige noi afaceri, alții riscă să piardă un client. De aceea, mulți furnizori oferă noilor companii prețuri mai bune și noi termeni de cooperare, oferindu-le astfel mai multe oportunități de a face modificările necesare în contracte. Chiar și cea mai mică reducere a costurilor pentru toate bunurile sau serviciile achiziționate de o companie poate elibera o sumă semnificativă de numerar. În același timp, ofertele furnizorilor care doresc să-și păstreze clienții de multe ori depășesc semnificativ așteptările acestora.

De exemplu, o companie de electronice creată printr-o fuziune recentă a cerut furnizorului său o reducere de 10% la ansamblul plăcilor de circuite imprimate. Furnizorul a prezentat o contraofertă prin care clientul își putea dubla economiile. Acest lucru a fost posibil deoarece cooperarea cu noua companie a deschis perspective largi pentru furnizor: putea să-și reducă costurile prin creșterea volumelor de producție, precum și să stabilească o cooperare mai strânsă cu noua companie în domenii precum optimizarea producției și elaborarea specificațiilor tehnice pentru detalii individuale.

În primele săptămâni după fuziune, directorii generali și conducerea noilor companii se confruntă cu întrebarea de unde să înceapă optimizarea activităților lor de achiziții. O strategie de optimizare cu adevărat eficientă trebuie să se adreseze atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Pentru a implementa cu succes o strategie, trebuie mai întâi să identificați oportunitățile de reducere a costurilor disponibile în prezent și apoi să evaluați profiturile care pot fi realizate pe termen lung. Pentru a profita la maximum de presiunea timpului și de incertitudinea care apare în etapele incipiente ale unei noi organizații, liderii seniori ar trebui să ia următoarele șase acțiuni, de preferință în prima lună de la fuziune.

1. Restabiliți stabilitatea. Incertitudinea care apare după o fuziune încurajează furnizorii să-și stabilească noi obiective și să le atingă, dar poate și paraliza noua organizație dacă angajații sunt foarte preocupați de viitorul lor. Managementul superior trebuie să-i asigure rapid pe angajații care sunt preocupați de trei aspecte: de ce are loc fuziunea (scopul), cine este responsabil pentru aceasta (responsabilitate) și ce se va întâmpla cu angajații (prospecții). Restabilirea stabilității este extrem de importantă - numai după ce întrebările despre soarta viitoare a companiei au fost rezolvate, noua organizație va putea direcționa toate eforturile către realizarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței. În cadrul PSM, principalul instrument de optimizare este reducerea semnificativă a costurilor, ceea ce permite evitarea reducerilor de personal.

Vestea că situația internă a noii companii s-a stabilizat și managementul acesteia este axat pe crearea de valoare trebuie comunicată furnizorilor. Furnizorii ar trebui să fie, de asemenea, conștienți de faptul că noua companie va schimba probabil baza de furnizori existentă. Toate acestea vor pregăti furnizorii pentru lucrările ulterioare și îi vor încuraja să ia măsuri.

2. Spuneți-le angajaților că optimizarea PMS este cel mai eficient mijloc de economisire a banilor, care vă permite să compensați bonusul plătit companiei achiziționate. În multe corporații, departamentele de achiziții suferă de o lipsă de disciplină din cauza imaginii neatractive a acestei zone funcționale, precum și a nivelurilor scăzute de așteptări ale managementului. În mod tradițional, managementul achizițiilor nu a fost considerat un teren propice pentru directori talentați. Achizițiile sunt adesea văzute doar ca o activitate administrativă, mai degrabă decât ca un „teren de dezvoltare a competențelor” în care o companie poate lucra activ pentru a obține îmbunătățiri continue ale eficienței.

Pentru a distruge stereotipurile predominante despre achiziții, companiile trebuie să le explice angajaților lor că PSM este esențială pentru succesul după fuziune. Este necesar să se atragă atenția angajaților asupra modului în care costurile de cumpărare a bunurilor și de plată pentru servicii afectează toți indicatorii financiari generali ai companiei, precum și valoarea totală creată pentru acționari. În cele din urmă, angajații ar trebui să fie informați cu privire la lucrările viitoare pentru optimizarea PMS, timp în care toate costurile companiei vor fi supuse unei analize atente.

3. Stabiliți obiective greu de atins pentru a reduce costurile de achiziție și aprovizionare. Directorii executivi care se confruntă cu provocări după fuziune pot reuși prin stabilirea de obiective provocatoare pentru toate funcțiile companiei. Pentru divizia PMS, un obiectiv semnificativ, dar încă realizabil, ar fi reducerea costurilor cu cel puțin 10-15% în primul an de la fuziune. Să dăm un exemplu. CEO-ul unei companii energetice diversificate, creată prin fuziunea a două companii mijlocii, și-a stabilit un obiectiv de reducere a costurilor de 100 de milioane de dolari fără disponibilizări, fiind necesare economii de 20 de milioane de dolari în primele șase luni de la fuziune. Compania a reușit să-și atingă obiectivul, iar economiile de costuri s-au ridicat la mai mult de o treime din suma totală care era planificată să fie economisită ca urmare a fuziunii. În plus, economiile s-au ridicat la aproape 75% din totalul distribuirilor către acționari care erau planificate să fie făcute în primul an.

Cea mai bună soluție este să stabiliți obiective de reducere a costurilor PSM înainte de finalizarea fuziunii, astfel încât munca să poată începe imediat ce noua organizație este creată.

4. Numiți un lider cu experiență și autoritate care să gestioneze achizițiile și aprovizionarea. Pe de o parte, PSM joacă un rol foarte important în asigurarea unui nivel adecvat de economii de costuri; pe de altă parte, la optimizarea sistemului de achiziții, este necesară depășirea barierelor organizaționale, precum statutul scăzut al departamentelor PSM din cadrul companiei și necesitatea stabilirii interacțiunii cu alte departamente. De aceea, managementul achizițiilor și aprovizionării ar trebui să fie încredințat unor manageri superiori de renume. Cele mai de succes companii numesc adesea un manager de top dintr-un alt departament pentru a conduce funcția de achiziții. După preluarea mandatului, elaborează rapid un plan de activități active în domeniul PMS, identifică domeniile prioritare de activitate și, dacă este necesar, recrutează noi angajați care să lucreze în domenii precum managementul portofoliului de achiziții, managementul stocurilor, analiza financiară și achiziția de anumite categorii de bunuri. Totodată, activitățile desfășurate în domeniul PSM ar trebui să acopere întreaga gamă de bunuri și servicii consumate de noua companie.

Unele companii caută în afara organizației profesioniști cu experiență, consacrați în PMS, dar cercetările noastre sugerează că această abordare poate fi greșită. Când eficiența muncii este pe primul loc, cel mai bine este să atrageți un specialist competent din personalul companiei. Un specialist cu normă întreagă este intim familiarizat cu operațiunile a cel puțin uneia dintre companiile care fuzionează, poate prelua imediat o nouă poziție și poate începe imediat să lucreze la reducerea costurilor. În plus, nu există mulți specialiști PMS competenți în lume, iar găsirea unor astfel de lucrători în afara organizației este foarte dificilă.

Uneori, companiile care achiziționează au noroc și, printr-o fuziune, obțin nu numai o altă companie, ci și un director de achiziții cu experiență. În general, evaluarea candidaților terți ar trebui să fie efectuată ca parte a due diligence înainte de fuziune a entității achiziționate.

5. Încurajați angajații să implementeze și să utilizeze noul model PSM. Noul model organizațional al PSM are două trăsături distinctive care sunt extrem de importante pentru realizarea întregului potențial al PSM, dar pot fi și neobișnuite pentru angajații companiei.

În primul rând, noul model PSM extinde competența departamentului de achiziții la toate costurile companiei. În mod surprinzător de des, companiile creează o situație în care departamentul PMS controlează doar jumătate din costurile companiei pentru achiziționarea de bunuri și plata serviciilor. La o mare companie de asigurări, departamentul de achiziții controla doar 30% din aceste costuri, în timp ce toate tehnologiile noi și majoritatea contractanților au fost achiziționate de alte departamente. Atunci când achizițiile sunt efectuate de mai multe departamente simultan, compania nu poate încheia contracte cu furnizorii în condițiile cele mai favorabile pentru ea însăși. În plus, această situație face dificilă găsirea și evaluarea de noi furnizori și, de asemenea, face imposibilă controlul strict al tuturor costurilor externe.

În al doilea rând, noul model KMS sugerează că luarea deciziilor trebuie să ia în considerare nu numai costul articolelor individuale, ci și costul total de proprietate în cadrul noii companii. Costul total de proprietate include costurile interne de operare și pierderile (inclusiv costurile de mutare a stocurilor, pierderea producției și productivitatea pierdută, ratele de utilizare a stocurilor), precum și costurile neîmpărtășite ale activității comerciale și ale lucrului cu contractori (inclusiv costurile de procesare și onorare a comenzilor). , costurile pentru serviciile de expediere, costurile de transport, precum și costurile pentru întocmirea caietului de sarcini și standardizare).

În unele companii, măsurile de reducere a costurilor de aprovizionare se limitează la negocieri cu furnizorii, timp în care companiile obțin prețuri mai mici prin creșterea volumului achizițiilor. Cu toate acestea, cu această abordare, până la două treimi din potențialul de economisire poate fi ratată, deoarece, în general, este posibil să se realizeze doar o ușoară reducere a costurilor - nu mai mult de 2-3%. Să luăm un alt exemplu: în timpul uneia dintre fuziuni, divizia UCS a identificat oportunitatea de a primi o reducere de cinci procente pentru volum la achiziționarea de noi computere personale. Cu toate acestea, în colaborare cu departamentul IT, au fost identificate următoarele oportunități suplimentare de economisire: reducerea numărului de programe utilizate și reducerea cerințelor hardware; externalizați întreținerea și repararea calculatoarelor; aflați ce utilizatori pot lucra pe deplin pe calculatoare presupus depășite. Utilizarea acestor capabilități ne-a permis să triplăm economiile la achiziționarea de noi computere.

Analiza costului total de proprietate deschide noi perspective de reducere a costurilor: alegerea celor mai profitabile oferte competitive nu mai este singura sursă de economii. Luând în considerare costul total de proprietate, este posibil nu numai să se determine nivelul dorit de preț, ci și să se formuleze cerințe care nu sunt întotdeauna incluse în contractele standard, în special cerințe privind parametri precum greutatea, volumul și calitatea produsului. , precum și valoarea costurilor asociate cu ciclul de viață al acestuia.

În timpul fuziunii a două bănci, una dintre principalele companii de tipar a decis să câștige contracte pentru tipărirea formularelor de la furnizori care deserviseră aceste bănci de mult timp. Compania nu numai că a oferit prețuri mai mici pentru formulare de tipărire decât concurenții săi, dar și-a exprimat și disponibilitatea de a oferi patru oportunități de reducere a costului total de proprietate: răscumpărarea formularelor vechi de la ambele bănci care fuzionează; asistență în crearea versiunilor electronice ale formularelor cele mai frecvent utilizate; stocarea celor mai puțin populare forme în depozitul dvs. și nu la client; asistență în dezvoltarea unei mini-tipografii automate pentru tipărirea formularelor (a fost propus următorul sistem: un computer trimite automat date la o imprimantă de mare viteză, apoi o mașină specială împachetează formularele în plicuri, iar o mașină de frant pune ștampile pe plicurile).

Exemplul de mai sus arată că PMS poate fi nu doar un instrument de reducere a costurilor, ci și un avantaj competitiv, în special pentru acele companii care sunt capabile să optimizeze constant lucrul cu furnizorii, și nu doar să primească beneficii unice din tranzacțiile cu aceștia. Reducerea costurilor doar prin scăderea prețurilor de achiziție și eliminarea altor oportunități de economisire privează companiile de beneficiile pe care le oferă noul model de relație client-furnizor. Iar furnizorii, la rândul lor, sunt privați de stimulente pentru îmbunătățirea performanței.

6. Dezvoltați și implementați activități care au efect imediat. De regulă, organizațiile care funcționează eficient create ca urmare a unei fuziuni alcătuiesc rapid o bază de date specială a costurilor lor pentru a identifica cele mai scumpe 20 de bunuri și servicii. Companiile întocmesc apoi o listă cu furnizorii acestor bunuri și servicii, clarifică prețurile curente, nivelurile actuale de stoc, termenii de livrare și distribuție, informații despre sistemul de înregistrare automată a comenzilor, precum și datele celor mai recente contracte de furnizare. Odată ce are toate informațiile de care are nevoie despre produsele și serviciile critice, unitatea PMS din cadrul noii organizații poate forma grupuri de lucru interfuncționale de achiziții. Sarcina principală a acestor grupuri, care includ aproape întotdeauna reprezentanți ai furnizorilor, este să identifice oportunitățile de reducere a costurilor și să le folosească în mod eficient. Optimizarea PMS ar trebui să vizeze atingerea următorului obiectiv: în doi ani, reducerea tuturor costurilor companiei, nu doar a costurilor de achiziție de bunuri și servicii, cu 10-15%, cu jumătate din economiile planificate realizate în primele șase luni sau primul an.

Cele mai semnificative economii pot fi realizate adesea în achiziționarea acelor bunuri și servicii ai căror furnizori (sau chiar piețe întregi) se confruntă cu dificultăți din cauza capacității în exces, a globalizării și a apariției noilor tehnologii. Costurile achiziționării unor astfel de resurse - care includ, dar nu se limitează la, rechizite de birou, servicii de comunicații, lucrători temporari, întreținere a computerelor, servicii IT, deplasări ale angajaților și activități de petrecere a timpului liber - sunt în general percepute ca costuri indirecte. Să dăm un exemplu. Costurile anuale indirecte ale uneia dintre companiile pe care le-am menționat deja au fost de aproximativ 100 de milioane de dolari. Pentru a reduce aceste costuri, grupurile de lucru competente de aprovizionare au desfășurat o serie de activități: au determinat volumul total de consum, au găsit noi furnizori, au standardizat specificații și au redus numărul acestora, au trecut la analogi mai ieftini pentru unele articole, au optimizat cererea, au numit un manager responsabil pentru monitorizează conformitatea noii politici de aprovizionare. Drept urmare, au fost identificate și implementate oportunități de reducere a costurilor de peste 20 de milioane USD în decurs de șase luni.

Experiența a arătat că este nevoie de un grup operativ PSM la doar opt săptămâni după o fuziune pentru a evalua pe deplin un element de cost major. Prin urmare, puteți începe un program de reducere a costurilor în primele trei luni de la existența noii companii. O companie de electronice a format mai multe grupuri de lucru pentru a evalua 12 elemente de cost majore. Specialiștilor au avut nevoie de doar 180 de zile pentru a finaliza această sarcină. Datorită acestui fapt, compania a reușit să accelereze măsurile de reducere a costurilor (economiile planificate s-au ridicat la 10-15%).

Optimizarea achizițiilor nu ar trebui să se limiteze la găsirea de oportunități de reducere a costurilor cât mai repede posibil. Managementul superior al noii companii ar trebui să depună toate eforturile pentru a se asigura că sistemul de achiziții rămâne eficient pe termen lung. Acest lucru poate fi realizat prin măsurile enumerate mai jos.

1. Elaborați criterii de evaluare a eficienței care vă permit să urmăriți exact cum se reflectă economiile oferite de PMS în profiturile companiei. Jumătate din potențialele economii de la PSM pot rămâne nerealizate dacă compania nu are un sistem special de măsurare care să ajute la urmărirea conversiei economiilor în profit. Astfel, economiile realizate prin înlocuirea unui produs cu altul - de exemplu, înlocuirea unei pompe scumpe cu multe funcții inutile cu o pompă ieftină, cu putere redusă - se pot transforma în profit suplimentar pentru o anumită unitate de afaceri. Cu toate acestea, în realitate, managerii unităților de afaceri, de regulă, nu măresc profiturile, pur și simplu irosind economiile.

Este demn de subliniat o serie de factori care fac dificilă evaluarea eficacității PSM. În primul rând, sistemele de raportare financiară corporativă sunt adesea prost aliniate cu elementele de cheltuieli majore. În al doilea rând, atunci când două companii fuzionează, crearea unui sistem de contabilitate comun se dovedește cel mai adesea a fi o sarcină dificilă, deoarece numerele centrelor de cost și codurile de produs adoptate în fiecare organizație nu se potrivesc. În plus, companiile pot înregistra costurile anumitor bunuri și servicii în mod foarte diferit și pot avea, de asemenea, decizii diferite cu privire la costurile care ar trebui să fie imputate investițiilor și care cheltuielilor de exploatare. În cele din urmă, cea mai gravă problemă este că majoritatea sistemelor de raportare financiară se bazează pe costul mărfurilor vândute (inclusiv, printre altele, costurile materiilor prime), în timp ce costurile achiziționării de bunuri și servicii individuale (de exemplu, costul achiziționării computerelor). sau plata contractorilor de servicii, costurile de operare, întreținerea și repararea echipamentelor etc.) nu primesc atenția cuvenită. Prin urmare, companiile au nevoie de sisteme care să le ajute să urmărească și să evalueze reducerile de costuri prin optimizarea PMS, precum și să identifice sursele de economii (este important ca economiile să fie realizate prin optimizarea bugetului companiei combinate).

În același timp, companiile nu ar trebui să oprească sau să încetinească implementarea activităților de reducere a costurilor din cauza absenței sau imperfecțiunii sistemelor informaționale. Problemele IT importante care necesită timp pot fi amânate până la finalizarea procesului de fuziune. Pe termen scurt, toate informațiile necesare pot fi obținute folosind o bază de date computerizată simplă și practică în care sunt introduse toate informațiile de cost ale companiei.

O abordare creativă a utilizării sistemelor IT poate reduce costurile de tranzacție; În plus, sistemele IT pot ajuta la urmărirea și controlul costurilor post-fuziune. Recent, o companie creată în urma unei fuziuni, împreună cu unul dintre furnizorii săi, a dezvoltat și plasat pe intranetul corporativ o pagină electronică specială cu ajutorul căreia angajații companiei puteau comanda în mod independent rechizitele de birou de care aveau nevoie. Acest lucru a eliberat departamentul de achiziții de o serie de sarcini de rutină, permițând profesioniștilor din achiziții să petreacă mai mult timp activităților de creare de valoare (cum ar fi gestionarea relațiilor cu furnizorii). Compania a realizat integrarea verticală cu un singur partener și acum își achiziționează cea mai mare parte a rechizitelor de birou de la acesta, cu o reducere semnificativă la volum. Astfel, ea a reușit să scape de nevoia de a coopera cu sute de mici furnizori. În plus, astăzi compania poate urmări dinamica consumului de materiale de birou cu o asemenea acuratețe care înainte era de neimaginat.

2. Concentrați eforturile pe crearea unei unități PMS care să îndeplinească standardele mondiale. După fuziune, departamentul de achiziții va trebui, cel mai probabil, să atragă noi specialiști din alte departamente care nu au legătură cu PMS. Acest lucru este necesar pentru a asigura respectarea cerințelor puternic crescute ale managementului și pentru a crește nivelul de competență al angajaților care vor gestiona toate costurile companiei. Abordarea acestor provocări poate necesita înlocuirea a cel puțin jumătate din echipa de achiziții. Cu toate acestea, o astfel de decizie poate dura prea mult pentru a fi implementată în timpul unei fuziuni, un moment în care reducerea costurilor este de o importanță capitală. Găsirea și angajarea de profesioniști calificați în achiziții poate fi o sarcină descurajantă și poate dura mai mult și poate costa mai mult decât se așteaptă directorii executivi.

3. Atribuiți UZS statutul unei linii independente de activitate.În companiile de top din lume, funcțiile PSM lucrează cu clienții interni cheie (care includ unități de afaceri responsabile de activitățile de bază, precum și departamente individuale, cum ar fi producția și dezvoltarea de produse) pentru a dezvolta și implementa propuneri de reducere continuă a costurilor, care nu implică reduceri de personal. . Munca eficientă a departamentului PMS poate îmbunătăți semnificativ toți indicatorii financiari ai companiei. CEO-ul unei companii de servicii electrice a spus că activitățile sale de achiziții reprezintă „cel mai mare rentabilitate a investiției”.

Deja, multe dintre companiile de top la nivel mondial percep PLM-ul în acest fel, atribuindu-i statutul de linie independentă de activitate cu propriul cont de profit și pierdere virtual și propriul bilanț. În acest caz, venitul reflectat în contul de profit și pierdere ar trebui să fie format din fonduri economisite de unitatea PMS și cheltuieli - din costurile directe ale PMS, cum ar fi costurile cu forța de muncă. Bilanțul trebuie să țină cont de valoarea stocurilor și a conturilor de plătit - acest lucru este necesar pentru a reflecta impactul PSM asupra acestor indicatori în întreaga companie (vezi diagrama). Astfel, separarea PMS într-o zonă independentă de activitate vă permite să vă concentrați asupra economiilor pe care această unitate le poate oferi.

EXPERIENTA DE MANAGEMENT

Reprezentanți ai unor companii precum SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum și Gazprom Neft au făcut schimb de experiență în managementul achizițiilor și au vorbit despre soluții interesante. găsite de companiile lor.

PARTICIPANȚI LA MESA ROTUNDĂ

Serghei Archipenko - Director de aprovizionare, Divizia de oțel și produse laminate, Metinvest Holding LLC
Vladimir Bezzubov - Director general adjunct pentru aprovizionare SA Silvinit
Natalia Grigorovici - Director adjunct al Departamentului, Șef al Departamentului Metodologie și Prețuri al Corporației de Stat „Rosatom”
Konstantin Gusev -Șef al Departamentului de achiziții pentru investiții al SA Fortum
Felix Itskov - Director al Departamentului de Achiziții de Materiale și Echipamente și Gestionarea Stocurilor, BN „Processing and Trade”, OJSC „TNK-BP Management”
Fedor Kirsanov - Director al Departamentului Suport Productie al OJSC SIBUR Holding
Igor Lastovka - Director general al SA Atomkomplekt
Pavel Lejnev - Director de achiziții al ZAO Severstal-Resource
Serghei Mihailov - Vicepreședinte al managementului sistemului de aprovizionare al OJSC TNK-BP Management
Andrei Sokolov - Director de logistică al OJSC „TGC-1”
Maxim Stepanov -Şef Departament al Direcţiei Logistică şi Inginerie Mecanică a SA Gazprom Neft
Marina Ustinova -Şeful Departamentului Aprovizionare şi Logistică, Mosenergo
Ruslan Khalfin - Vicepreședinte, Șef Departament Metodologie și Organizare Activități de Achiziții al CJSC IES
Taras Shevchenko -Şeful Departamentului pentru Activităţi de Achiziţii al JSC IDGC Holding

Câți KPI-uri au managerii de achiziții în compania dumneavoastră? Cât de regulat sunt stabilite obiectivele KPI și sunt evaluate performanța reală? La ce nivel sunt în cascadă KPI-urile în companie?

Ce loc ocupă departamentele de achiziții în structura organizatorică a companiei?

Andrei Sokolov: Am avut o discuție lungă și aprinsă despre care bloc - producție sau financiar - ar trebui să aparțină funcția de achiziții. În cele din urmă, a fost repartizată direct directorului general. Trăim după acest principiu de doi ani încoace. Acum a devenit mult mai ușor să lucrezi și să rezolvi sarcinile care ni s-au atribuit.

Igor Lastovka: La Rosatom State Corporation, funcția de achiziții raportează și direct directorului general. Și ținând cont de importanța acestui domeniu de activitate, recunoscut chiar și de stat, considerăm că o astfel de subordonare este cea mai corectă. La nivel local, în organizațiile gestionate, această funcție este cel mai adesea subordonată șefului adjunct al organizației.

Ce funcții îndeplinesc departamentele de achiziții în companiile dumneavoastră și cum sunt controlate activitățile acestora?

Ruslan Khalfin: Achiziția noastră este structurată ca un proces de afaceri, care începe din momentul în care apare nevoia de cumpărare și se termină cu îndeplinirea de către contraparte a obligațiilor față de client. Procesul de afaceri de achiziții este împărțit instituțional în trei arii: blocul Metodologia și controlul achizițiilor stabilește regulile și controlează implementarea acestora; blocul comercial negociază direct cu participanții și conduce comisiile de concurs; Blocarea clientului generează cereri de cumpărare. În acest fel, compania elimină conflictele de interese în timpul achizițiilor.

Taras Shevchenko: La IDGC, cumpărătorii construiesc simultan o metodologie pentru întregul proces de achiziție și o implementează. Se începe cu planificarea achizițiilor și se termină cu emiterea unui protocol cu ​​decizia comisiei de achiziții. Auditorii noștri controlează acest proces.

Constantin Gusev: La Fortum, departamentul de achiziții dezvoltă o metodologie și efectuează achiziții, iar departamentul de audit intern monitorizează implementarea metodologiei. Cumpărătorii participă la formarea planurilor de achiziții pentru echipamente, materiale și servicii în ceea ce privește planificarea calendaristică și bugetară pentru proiectele de investiții și achizițiile în curs.

Natalia Grigorovici:În cadrul Corporației de Stat Rosatom, Departamentul de Metodologie și Organizare a Achizițiilor determină metodologia industriei pentru desfășurarea activităților de achiziții, asigură organizarea și controlează procesele de planificare a activităților de achiziții și desfășurarea procedurilor de achiziții. Pentru a selecta în mod obiectiv câștigătorii procedurilor de achiziție, trebuie create comisii mixte, care includ reprezentanți ai clientului, consumatorului și organizatorului de achiziții. Respectarea metodologiei la desfășurarea activităților de achiziții este controlată de divizia de control intern și audit, care se află și în subordinea directă a Directorului General.

Ce sarcini rezolvă departamentele de aprovizionare și achiziții în companiile dumneavoastră?

Pavel Lejnev: Sarcina principală a cumpărătorilor este de a minimiza costurile de producție și costul total de proprietate. Această sarcină este în primul rând operațională - pentru a asigura producția cu resurse la momentul potrivit, deoarece oprirea producției duce la pierderi mari.

Fedor Kirsanov: Cumpărătorii determină o strategie eficientă de achiziție pentru articole și selectează direct un furnizor pentru o anumită aplicație; tot drumul sunt însoțiți de un back office dedicat, care efectuează toate operațiunile documentare neobișnuite pentru cumpărători, dar necesare pentru achiziții. Cu toate acestea, cumpărătorul este responsabil pentru livrarea resurselor materiale și tehnice către depozitul clientului.

Maxim Stepanov:În compania noastră, achizițiile începe cu colectarea și procesarea cererilor și se termină cu transferul materialelor și echipamentelor în producție. Departamentele de achiziții dezvoltă o metodologie. Departamentul pentru Achiziții de Servicii și Materiale și Echipamente controlează achizițiile din filiale, iar întregul proces este controlat de audit intern.

Serghei Archipenko: Departamentele de achiziții ajută la construirea unei metodologii de achiziții, care este un „set de legi și reglementări” și realizează achizițiile. Auditul intern efectuează un audit cuprinzător al activităților de achiziții o dată pe an.

Mulți oameni cred că cel mai bine este să optimizați activitățile de achiziție în exploatații industriale cu un sistem de aprovizionare centralizat. La ce principiu aderă companiile tale?

Fedor Kirsanov: Am definit o foaie de separare clară pentru articolele achiziționate central și la întreprinderi, care în medie pe an oferă aproximativ 60% centralizare pentru materiale și echipamente și 95% pentru materii prime chimice. Planurile imediate sunt creșterea nivelului de centralizare pentru materiale și echipamente la 90-95%.

Serghei Archipenko: Achizițiile în compania noastră se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare: 80% din achiziții sunt controlate de o divizie centrală.

Marina Ustinova: Procesul de achiziție la Mosenergo este cât se poate de centralizat. Stațiile în sine nu cumpără nimic, determină doar nevoia de resurse și termene, adică sunt „clienți interni”. Achizitorii Direcției Generale sunt direct responsabili de asigurarea furnizării de bunuri materiale și tehnice, lucrări și servicii. Ei dezvoltă, de asemenea, o metodologie de achiziții. Este aprobat de consiliul de administrație.

Serghei Mihailov: Principalele achiziții din TNK-BP sunt efectuate de două domenii de activitate: „Explorare și producție” și „Rafinare și comerț”. Achizițiile de materiale și echipamente și servicii pentru zona de afaceri Explorare și Producție sunt în principal consolidate: articolele cele mai critice și critice din punct de vedere al costurilor (aproximativ 55% din costuri în termeni monetari) sunt achiziționate la Moscova, costurile medii - în centrul regional (aproximativ 30% din costuri). Aproximativ 10% din materiale și echipamente și 20% din servicii (aproximativ 15% din costuri) sunt achiziționate local.

Felix Itskov:Începem treptat să delegăm autoritatea anumitor angajați. Comitetul de cumpărare poate recomanda ceva, dar decizia finală este luată de o anumită persoană. El poartă întreaga responsabilitate pentru decizia luată.

McKinsey: Una dintre sarcinile prioritare ale funcției de achiziție este reducerea costurilor de producție. Cum se calculează economiile și ce KPI-uri ar trebui să aibă departamentele de achiziții?

Vladimir Bezzubov: Determinăm economii la achiziționarea de articole de inventar destul de simplu - din rezultatele anterioare. Datele din perioada trecută privind articolele achiziționate sunt indexate conform cărților de referință ale nomenclaturii MEDT. Dacă depășim indicii de creștere, înseamnă că suntem eficienți. Așa că îți poți evalua eficacitatea după nomenclatura care se intersectează între ani, iar la noi ponderea sa este de aproximativ 80% din volumul total de bunuri și materiale achiziționate.

Pentru unele dintre cele mai importante articole, ajustăm prețurile folosind coeficienți speciali. De exemplu, am inclus un indice al modificărilor prețurilor cuprului la Bursa de Metale din Londra într-un contract cu revizuire lunară.

Serghei Mihailov: TNK-BP folosește aceeași abordare - reducerea efectului inflației. Pentru anul planificat sunt stabilite ținte de inflație, în care prețurile trebuie păstrate. Inflația este determinată de elemente comparabile. De la an la an, cel puțin 70% din gama de produse se suprapune (toate nevoile operaționale și o parte din nevoile de investiții). În același timp, o parte semnificativă a nevoii de cheltuieli de capital este unică. În acest caz, pentru a calcula proiectul de investiție, determinăm cu experiență nivelul prețului planificat. După aprobarea proiectului, se monitorizează implementarea bugetului proiectului de investiții. În același timp, lucrăm activ la standardizarea echipamentelor folosite, unificând soluțiile de proiectare și, în consecință, prețurile în construcția capitală, ceea ce ne va permite pe viitor să asigurăm o comparabilitate aproape completă a nevoilor.

În condiții de austeritate, când s-ar părea că toate sursele au fost deja epuizate, fiți atenți încă o dată la costurile materiale. Și nu numai pentru materii prime și consumabile, ci și pentru echipamente, servicii și lucrări într-o măsură mai mare.

Respectând cu strictețe toate regulile de mai jos organizatie de achizitii, vei creste foarte rapid eficienta si controlabilitatea afacerii tale datorita unei reduceri reale a costurilor, dar fara pierderi de calitate. În același timp, vei avea un avantaj incontestabil față de concurenții care vor considera aceste reguli prea revoluționare sau ridicole.

Este posibil să trebuiască să depășiți rezistența din partea propriilor manageri de achiziții, construcții și investiții; cu siguranță vor dovedi că exact așa funcționează totul pentru ei, dacă nu mai bine. Dacă procesele lor de afaceri se bazează cu adevărat pe aceleași reguli, nu trebuie să citiți mai departe: achiziția dvs. este în ordine. Dar totuși, pentru control, uitați-vă la scorul companiei dvs. în rezultatele „Evaluării naționale de transparență în achiziții” sau calculați-l folosind metodologia elementară descrisă acolo. Dacă ajungi să nu ajungi în fruntea clasamentului, cu siguranță ai loc de a reduce costurile. Afacerile de bază ale companiei dumneavoastră și relațiile de afaceri pe termen lung nu vor fi afectate. În acest articol, am descris experiența acumulată prin depășirea propriilor greșeli, precum și descoperiri neașteptate și soluții paradoxale.

Regula nr. 1. În primul rând, încalcă conceptul „clientul are întotdeauna dreptate”

Regândiți conceptul „clientul are întotdeauna dreptate”. „Furnizorul are întotdeauna dreptate” vă avantajează. Gandeste-te la asta. Cine face cumpărături la compania ta? Furnizori, constructori, specialiști tehnici șefi, avocați etc. Sunt cumpărători? La urma urmei, în toate contractele de furnizare, semnătura ta se află în coloana „Cumparator”. Sunteți un adevărat cumpărător și ei sunt doar angajații dvs., care se îngrădesc cu zicala „cumpărătorul are întotdeauna dreptate” de la furnizori noi care oferă analogi mai ieftini sau materiale cu proprietăți noi pentru consumatori, echipamente moderne, mai productive, tehnologii noi în construcții , etc. Sub sloganul „clientul are întotdeauna dreptate”, aproape toți furnizorii pot fi lăsați în urmă! Și cu cât sunt mai mulți furnizori, cu atât concurența este mai mare, cu atât calitatea este mai mare și prețurile sunt mai mici. Aceasta este legea! Doar oferiți furnizorilor și contractorilor oportunitatea de a-și atinge potențialul. Cum să o facă? Construiți un sistem de achiziții publice echitabile și deschise la nivelul întreprinderii dvs.

Regula nr. 2. Începeți prin a alege un șef al departamentului de licitație

Cerința principală este experiența în introducerea inovațiilor și dorința de a lucra folosind metode noi. O condiție importantă este experiența și o bună reputație în achiziții. Responsabilitatea principală este implementarea principiilor descrise în articol. Oferiți-i suficientă autoritate pentru a dezvolta, ajusta reglementările și gestiona personalul. Este suficient ca are experienta in achizitii. Acest lucru va dăuna doar subordonaților săi. În acest caz, este mai ușor să predați decât să reeducați. Imediat ce liderul este identificat, acesta trebuie să găsească asistenți fideli: tehnicieni onești, comunicativi, super-responsabili, fără experiență în achiziții. Inginerii de proiectare sunt candidați grozavi. Competența lor tehnică și punctualitatea sunt ceea ce aveți nevoie.

Principala lor responsabilitate este de a promova competiții, adică de a crea concurență maximă între furnizorii și antreprenorii tăi.

Regula nr. 3. Monitorizați personal doar doi indicatori cheie

Primul indicator este numărul mediu de participanți care au depus propuneri la concurs. Pentru început, instalează-l cel puțin 3, iar după șase luni cel puțin 5. Acesta este cel mai important indicator care caracterizează nu numai munca asistenților, ci și sistemul de achiziții în ansamblu. Scorul ideal este de 8 sau mai mult în medie pe competiție. Acest lucru este realizabil, dar foarte dificil. Dacă cifra de 3-4 participanți poate fi atinsă de asistenți, atunci 8 este munca unei întregi echipe formată din furnizori, specialiști tehnici, economiști, specialiști în securitate, constructori, avocați etc. De fapt, obținerea a 8 participanți este un indicator al celei mai mari implicări a serviciilor întreprinderii în procesul eficient de achiziție. Sarcina principală a noului dumneavoastră manager de achiziții este să organizeze această echipă. Cei nemulțumiți vor pleca singuri. Când acceptați altele noi, pur și simplu informați-i că toate achizițiile de la dvs. sunt efectuate pe o bază echitabilă, competitivă. Reacția va fi uimitoare. De regulă, solicitanții au o atitudine foarte negativă față de acest lucru, ceea ce este foarte ciudat pentru un interviu. Ei încep să se certe, dând exemple despre imposibilitatea organizării unui concurs pentru asta sau aceea. Am realizat aproximativ 50 de interviuri și am ajuns la concluzia că negarea integrității în achiziții este deja în sângele multora. Nu angajați angajați cu experiență în achiziții clasice.

Al doilea indicator este ponderea achizițiilor efectuate pe bază de concurență din suma totală a achizițiilor. Este important să nu vă blocați în detalii. Cea mai mare parte a economiilor se află în doar 20% din elementele bugetare, reprezentând de obicei 80% din suma acestuia. Concentrați-vă pe aceste costuri. Competițiile pentru ei vor aduce rezultate rapide și semnificative. Spre deosebire de primul indicator, aici nu sunt necesare etape. Pune o barieră imediat.

Instruiți șeful departamentului de licitație să pregătească o comandă conform căreia implementarea platformei de tranzacționare electronică (ETP) a început, iar după 1,5-2 luni toate contractele pentru furnizarea, furnizarea de servicii și executarea lucrărilor de peste 100-300 mii de ruble (de exemplu) se va semna numai dacă este convenit comisia de concurs și foaia de concurs aprobată de director, adică dumneavoastră. În consecință, dacă acceptarea și plata obiectelor de inventar, lucrărilor și serviciilor fără contracte semnate este deja interzisă și atent controlată (dacă nu, incluse în aceeași comandă), atunci nici o singură achiziție nu va trece peste procedurile competitive, cu excepția lista aprobată a furnizorilor prioritari. Întocmirea listei trebuie abordată cu atenție și foarte practic. Desigur, ar trebui să includă aceleași 20% din costuri: bunuri și materiale, lucrări și servicii furnizate de întreprinderi monopoliste, agenții guvernamentale, administrații locale, întreprinderi unitare ale statului federal, întreprinderi unitare municipale etc. În plus, merită inclusă în acest articol. enumerați materialele cu valoare redusă care alcătuiesc următoarele articole de cost: medicamente, articole de papetărie, nevoi casnice, alimente etc. În general, lista ar trebui să conțină tot ceea ce este stupid sau nepractic din punct de vedere economic să desfășoare proceduri competitive. Atenție! Finanțatorii vor cere cu siguranță ca organizațiile de credit, leasing și asigurări să fie incluse în listă. Contabilitate – societati de audit rusesti si straine. Avocați – evaluatori și dezvoltatori de terenuri. Aceasta este o captură; în aceste zone câmpul este nearat. Vei fi surprins de rezultate. Dacă apare întrebarea: „a organiza sau nu o competiție”, atunci există un singur răspuns: „a ține”. Acest principiu nu ne-a eșuat niciodată.

Regula nr. 4. Alegerea unui asistent electronic

Cel mai important pas în organizarea achizițiilor este alegerea unei platforme de tranzacționare electronică (ETP). Ele sunt foarte asemănătoare, dar alegerea ar trebui să se bazeze pe prezența următoarelor funcții: un jurnal de competiție (capacitatea de a monitoriza progresul procedurilor și acțiunile corective în timp util), absența unei semnături digitale electronice, posibilitatea participării libere. pentru furnizori, o fișă competitivă, un raport de performanță. Dacă afacerea dvs. are o structură de holding și întreprinderile se află în diferite părți ale Rusiei, aveți încă nevoie de capacitatea de a construi un holding virtual pe ETP. Dacă lucrezi deja la EPT, asta nu înseamnă nimic. Eficacitatea muncii nu constă în ETP, ci în modul de utilizare al acestuia.

• Cum se creează un departament de achiziții: 2 modele de construcție eficiente

Cele mai importante principii de lucru pe o platformă electronică de tranzacționare

1. Fără bariere pentru furnizori. Excludeți complet tot ceea ce restrânge numărul de furnizori, și anume: termene nerezonabil de scurte pentru efectuarea procedurilor, selecția preliminară a furnizorilor, depozit în numerar, garanție bancară, semnătură digitală electronică, taxă de participare, o grămadă de documente constitutive etc.

2. Efectuați licitații în două etape pentru articole complexe, de mare valoare. O competiție deschisă (colecție de propuneri) plus o licitație de retrogradare între participanții la concurs ale căror propuneri satisfac pe deplin specialiștii dumneavoastră tehnici. Pentru materiale standard, ieftine, este suficientă o competiție într-o singură etapă cu un preț minim deschis. De fapt, aceasta este o competiție cu efect de licitație descendentă.

3. Deschidere totală. În ciuda argumentelor obiective ale angajaților „experimentați”, nu organizați concursuri închise când sunt invitați doar anumiți participanți. Deschiderea maximă în prima etapă este cheia unei licitații de downgrade de succes în viitor. Urmați regula: „orice informații care ar putea fi disponibile pentru cel puțin unul dintre angajații dvs. ar trebui să fie disponibile pentru toată lumea”. Lăsați totul la dispoziția participanților la competiție: prețul minim, numele participanților, numele câștigătorului și prețul câștigătorului. Dacă există trei sau mai mulți participanți, riscul coliziunii furnizorilor este neglijabil. În practica noastră, acest lucru s-a întâmplat de câteva ori în 3000 de competiții. Desigur, o licitație poate fi organizată într-o formă închisă, dar trebuie să se desfășoare pe o platformă electronică de tranzacționare. În general, uită de concursurile plictisitoare de hârtie! Pe ETP puteți desfășura licitații pentru absolut orice.

4. Autodeclarare. Luați în considerare că orice participant care a depus o propunere tehnică și comercială pentru concurs a priori este de acord cu termenii competiției și este furnizor, contribuabil de bună credință etc. Dacă înșală și înșelăciunea îl duce la victorie, este în regulă. Serviciul de securitate va detecta în continuare frauda în stadiul încheierii contractului sau mai devreme. Încheiați un acord cu următorul ofertant. Acest principiu va reduce timpul necesar pentru verificarea tuturor participanților. Și ar putea fi mai mult de 30 dintre ele!

5. Fără liste „negre”. Interziceți formarea de liste „negre” de furnizori la întreprinderile dumneavoastră. Acestea ajung adesea nu din motive obiective, ci, de exemplu, din cauza unei încălcări necritice a termenului de livrare. Oferă-le șansa de a se reabilita. Chiar dacă un furnizor chiar merită să fie pe lista neagră, invită-l totuși la concursuri. Doar ignora-l când te uiți la rezultate. Doar găsirea acestuia în competiție crește concurența și, în consecință, crește economiile.

6. Închideți întotdeauna procedurile competitive cu motive reale, chiar dacă aceste motive vă sunt neplăcute. Dacă este închis cu un câștigător, indicați ce a cauzat această decizie. Dacă a fost închis fără un câștigător, indicați de ce s-a întâmplat acest lucru. Dacă închideți procedura de transfer la o licitație, indicați cine este admis la licitație și cine nu este admis și din ce motive, care va fi prețul de pornire, indicați data licitației etc. Această abordare are un efect pozitiv asupra loialității furnizorilor față de compania dumneavoastră. Participanții, chiar dacă au pierdut sau nu au fost admiși în etapa următoare, trebuie să cunoască motivele pentru aceasta. Dacă motivele sunt adecvate, atunci atitudinea lor față de întreprinderea dvs. va fi adecvată. Dacă motivele sunt denaturate, atunci furnizorii nemulțumiți se vor apăra. Există cazuri în care unui furnizor nu i se permite să participe la o licitație din cauza nerespectării tehnice a materialului propus. Furnizorul, după ce a aflat despre acest lucru, oferă un alt produs. Specialiștii tehnici confirmă conformitatea. El este permis să intre în licitație și câștigă dând cel mai mic preț. Și vor exista sute de astfel de povești de succes mici.

7. Nu-ți lăsa angajații să-ți manipuleze furnizorii, iar furnizorii tăi vor înceta să te manipuleze.

8. Furnizorii sunt inteligenți și cu dinți. Trebuie doar să le oferiți oportunitatea de a-și prezenta în mod deschis compania, soluția tehnică propusă sau proiectul în fața tuturor celorlalți participanți. Crede-mă, nimeni la astfel de întâlniri nu își permite să spună prea multe. Concurenții se vor îmbunătăți rapid. Și chiar ieri, mecanici și constructori elocvenți au tăcut, pentru că... Se pare că ei sunt în afara subiectului. Dar chiar ieri, spumegând la gură, ți-au explicat termeni și avantaje de neînțeles. Cert este că numai producătorii, furnizorii și antreprenorii au cele mai actualizate informații tehnice. Trebuie doar să le dai cuvântul. Nu este necesar să aduni pe toți în sala de adunări. Cei apropiați vor veni personal, cei care sunt departe pot participa prin Skype. Principalul lucru la astfel de întâlniri tehnice este eliminarea completă a discuției despre prețuri și condiții de plată. Selectați pe toți cei care vi se potrivesc din punct de vedere tehnic și desfășurați o licitație scurtă electronică. Și Majestatea Sa Licitația va pune toți furnizorii la locul lor. Iar cei care ți-au dat ușa ieri vor deveni mici și foarte îngăduitori.

Regula nr. 5.Repartizarea funcțiilor în echipă

Absolut toți angajații care au selectat anterior furnizori și antreprenori vor sabota schimbările. În mod deschis și în secret. Împreună și singuri. Cea mai importantă invenție pentru a depăși această problemă a fost distribuția normală a funcțiilor și responsabilităților. Atunci când organizați procesul, este important să luați în considerare următoarea distribuție a responsabilităților:

1. Furnizori – formează concursuri pentru achiziționarea de bunuri și materiale și încheie contracte cu câștigătorii.

2. Specialiști tehnici, constructori, finanțatori - întocmesc specificații tehnice pentru echipamente, lucrări și servicii din domeniul lor, participă la lucrările comisiei de concurs și încheie contracte cu câștigătorii.

3. Angajații noului departament de tranzacționare:

• verifica competitiile formate de furnizori si promoveaza-le;
• să organizeze concursuri pentru specificații tehnice și să le promoveze;
• organizeaza sedinte ale comisiei de concurs;
• intocmeste, coordoneaza si aproba de catre dumneavoastra protocoale de concursuri si licitatii.

4. Avocații dezvoltă contracte standard pentru diferite tipuri de achiziții. Aceste contracte trebuie anexate la licitații în prealabil pentru a reduce semnificativ timpul de încheiere în viitor.

5. Rolul finanțatorilor în licitație este doar de a compara ofertele cu termene de plată diferite. Dacă îi instruiți în avans să elaboreze un tabel de comparație, acest lucru va facilita în mod semnificativ munca tuturor membrilor comisiei și poate fi folosit pentru a lua rapid decizii privind alegerea celui mai bun furnizor în competiții simple pentru bunuri și materiale standard și ieftine.

6. Agentii de pază monitorizează progresul procedurilor și verifică fiabilitatea câștigătorilor.

Spuneți: „Cine alege furnizorii acum?” Rezultă că alegerea este făcută de echipă!

Regula nr. 6.Cea mai bună motivație sunt banii!

Când sistemul funcționează, vei vedea singur sursa de încurajare pentru echipa de competiție. Formula de calcul este simplă. Prețul de pornire la licitație minus prețul final – luați în considerare acest efect economic. Dacă luați 10% pentru motivație, acest lucru poate crește salariul membrilor echipei de competiție de până la două ori. Nu atât de mult plătiți pentru o muncă grozavă.

Și acum despre magia acestor bani. Dacă distribuiți în mod corect acest 10% în avans între toți membrii echipei de competiție, atunci toată lumea va putea calcula cât a câștigat la sfârșitul licitației. Acest lucru îi obligă pe toți să caute din ce în ce mai multe modalități noi de a crește cantitatea de economii. Securiștii vor verifica participanții cu mai multă atenție, dar de data aceasta pentru „încredere”, pentru a nu-i exclude accidental de la o licitație care a dat un preț suspect de mic. Finanțatorii nu vor insista asupra unei întârzieri de 90 de zile, dar vor găsi o soluție pentru a schimba condițiile de licitație la o întârziere de 10 zile, întrucât mai mulți furnizori dau super prețuri pentru ei. Avocații vor începe să dea dovadă de flexibilitate și interes în încheierea contractelor cât mai repede posibil, pentru ca prețurile atinse de echipă să nu „dispătă”. Specialiștii tehnici vor alege pe baza principiului suficienței rezonabile, și nu cu o marjă triplă de siguranță, astfel încât să reziste de secole. Și așa mai departe... Sistemul va fi îmbunătățit constant. Beneficiul dumneavoastră este evident și nu necesită dovezi.

• Exemple de motivare a personalului - cazuri de succes în Rusia și în lume

Ce termene de plată din competiție sunt mai profitabile pentru dvs.?

Pentru a încuraja câștigătorii licitației să-și îndeplinească obligațiile, stabiliți o întârziere de 100% în toate licitațiile pentru 30 de zile după livrarea bunurilor și serviciilor de calitate adecvată. De regulă, amânarea plății nu trebuie să depășească 30 de zile calendaristice, deoarece o perioadă mai lungă afectează negativ numărul de participanți și umflă prețurile, disproporționat față de dobânda bancară. Practica arată că astăzi diferența dintre prețul unui produs similar cu amânare de 30 și 90 de zile poate ajunge până la 50%, deoarece pe lângă dobânda la credit, prețul include și riscul de neplată în general. 50% timp de două luni reprezintă aproximativ 300% pe an. Visul unui bancher.

De fapt, ești obligat să plătești nu doar pentru bunurile sau serviciile către furnizor, ci și pentru viața confortabilă a celui care a dat banii. Și nu este întotdeauna o bancă. Sunt foarte puțini furnizori dispuși să desfășoare o astfel de afacere riscantă. Concurența este mult redusă. Atât dumneavoastră, cât și furnizorii suferiți de acest lucru. O plată amânată ar trebui inclusă în condițiile concurenței doar pentru a elimina riscurile Cumpărătorului, dar ar trebui să fie minimă. În mod ideal, perioada ar trebui să fie suficientă pentru a efectua controlul la intrare și pentru a efectua plata, nu mai mult. Este mai profitabil să iei un împrumut la o dobândă de înțeles și să cumperi la prețul minim competitiv decât să plătești o dobândă de neînțeles inclusă în preț de către Furnizor din disperare.

Cum să evitați lobby-ul tehnic

Reîncadrați problema pentru specialiștii dumneavoastră tehnici. La urma urmei, acum nu trebuie să aleagă singuri furnizorii de echipamente sau servicii. Încredințați-le sarcina caracteristică acestora - pregătirea specificațiilor tehnice (TOR) pentru echipamentele, service-ul sau lucrările necesare. Specificațiile tehnice ar trebui să conțină parametri generali, dar să ofere o idee exactă a subiectului achiziției. Acest lucru va identifica rapid angajații analfabeti și va extinde semnificativ lista ofertelor furnizorilor. Nu contează că la început calitatea sarcinilor tehnice va lăsa mult de dorit. Este important ca acestea să fie disponibile pentru toți furnizorii care doresc. Ei vor identifica inexactitățile și vor recomanda ajustările necesare. Vă rugăm să faceți din nou disponibile public temele corectate. Notificați toți participanții despre acest lucru. Și astfel vei ajunge la specificația tehnică perfectă.

Cum să obțineți concurență maximă într-o licitație

Pentru a atinge nivelul maxim de concurență în licitație, setați prețurile de pornire ale licitației egale cu prețurile minime ale participantului a cărui ofertă îndeplinește condițiile competiției nu numai din punct de vedere tehnic, ci și din punct de vedere al plății. Dacă niciuna dintre propunerile ofertanților nu îndeplinește termenele de plată stabilite, atunci întârzierea stabilită în Licitație trebuie redusă.

După cum sa menționat mai sus, amânarea plății pentru produsele sau serviciile livrate afectează foarte mult prețul. La stabilirea prețului de pornire al licitației, este important să se țină cont de faptul că participanții la concurs își pot reduce prețurile în condiții de plată diferite, în ciuda celor stipulate. În consecință, dacă luați prețul minim și a fost depus pe bază de plată în avans sau cu o perioadă de grație mai scurtă decât cea cerută, atunci cel mai probabil acest furnizor va confirma pur și simplu prețul și licitația nu va avea loc. În acest caz, ar fi corect să se stabilească un preț de pornire care să fie minimul termenilor de plată corespunzători și să se transmită din nou aceste condiții tuturor participanților și mai mulți participanți vor începe să ia măsuri pentru a reduce prețul. Licitația a început - rezultatul a fost primit! Dacă apare o altă situație când niciunul dintre participanții la concurs nu a confirmat amânarea necesară, nu se poate face nimic - o situație de piață. Este necesar să selectați prețul minim cu cea mai potrivită opțiune de plată și să desfășurați o licitație în aceste condiții.

În 2014, la una dintre întreprinderile din industria cărbunelui, datorită implementării acestor reguli, au fost atinși următorii indicatori:

1. Numărul mediu de participanți la concurs: 5,2 pentru bunuri și materiale, 8 pentru servicii și lucrări.
2. Ponderea achizițiilor prin ETP este de 100% (cu excepția listei furnizorilor prioritari).
3. Reducerea prețurilor de achiziție pentru bunuri și materiale - 16,1% (inclusiv la licitații - 10%).
4. Reducerea prețurilor pentru achiziționarea de lucrări și servicii - 42,5% (inclusiv la licitații - 17,4%).

Dmitri Grachev Absolvent al Facultății de Tehnologie a Institutului Metalurgic Siberian care poartă numele. Sergo Ordzhonikidze și Facultatea de Economie a Universității Politehnice din Tomsk. Din 1992 până în 2007, a lucrat în funcții de conducere în achiziții în metalurgie - OJSC ZSMK (EVRAZ) și OJSC NMZ im. Kuzmina (ESTAR), iar în 2007-2015 în industria cărbunelui - Belon OJSC (MMK) și TopProm CJSC (exploatarea, prelucrarea și vânzarea concentratului de cărbune). Are o bogată experiență practică de douăzeci de ani în organizarea activităților de achiziții. Fondator al companiei „Centrul de licitații „Hermes” SRL. Specializată în domeniul organizării achizițiilor.

SRL „Centrul de licitații „Hermes”
Domeniul de activitate: externalizarea procedurilor competitive și consultanță privind activitățile de achiziții ale întreprinderilor
Numar personal: 7 persoane