Meniul
AcasăParbriz

Strategia financiară a întreprinderii. Strategia financiară și tactica financiară. Strategia companiei, analiza SWOT, managementul riscului și alte dansuri cu tamburine pentru cei care doresc să crească Obiectivele și obiectivele strategiei financiare a întreprinderii

În funcție de natura sarcinilor, politica financiară este împărțită în strategie financiară și tactici financiare.

Strategia financiară este axată pe o perioadă lungă de dezvoltare și prevede soluționarea unor probleme de amploare în cadrul anumitor strategii economice ale statului.

O strategie financiară este un plan general de acțiune pentru a oferi statelor (întreprinderilor) fondurile necesare. Acoperă probleme de teorie și practică a formării financiare, planificarea și furnizarea acestora, rezolvă problemele care asigură stabilitatea financiară a unei întreprinderi în condițiile economice de piață, dezvoltă metode și forme de supraviețuire în noile condiții de pregătire și desfășurare a tranzacțiilor financiare strategice.

Strategia financiară a unei întreprinderi acoperă toate aspectele activităților întreprinderii, inclusiv optimizarea capitalului fix și de lucru, distribuția profitului, plățile fără numerar, politicile fiscale și de prețuri și politica de valori mobiliare.

Luând în considerare în mod cuprinzător capacitățile financiare ale întreprinderii, luând în considerare în mod obiectiv natura factorilor interni și externi, strategia financiară asigură că capacitățile financiare și economice ale întreprinderii corespund condițiilor existente pe piața produsului. În caz contrar, compania poate intra în faliment.

Se face o distincție între o strategie financiară generală, o strategie financiară de industrie și o strategie pentru atingerea obiectivelor strategice individuale.

Strategia financiară generală este strategia financiară care determină activitățile întreprinderii (relațiile cu bugetele de toate nivelurile, formarea și utilizarea veniturilor întreprinderii, necesarul de resurse financiare și sursele formării acestora) pentru anul.

O strategie financiară operațională este o strategie de manevrare curentă a resurselor financiare (o strategie de control al cheltuirii fondurilor și de mobilizare a rezervelor interne, care este deosebit de importantă în condițiile moderne de instabilitate economică), elaborată pentru un sfert sau o lună. Strategia financiară operațională acoperă veniturile brute și încasările de fonduri (decontări cu clienții pentru produsele vândute, încasări din tranzacții de credit, venituri din titluri) și cheltuieli brute (plăți către furnizori, salarii, rambursarea obligațiilor către bugetele de toate nivelurile și bănci), ceea ce creează posibilitatea tuturor rulajului viitoare a încasărilor și cheltuielilor în numerar în perioada planificată. Situația normală este egalitatea cheltuielilor și veniturilor, sau un ușor exces al veniturilor față de cheltuieli. Strategia financiară operațională este elaborată în cadrul strategiei financiare generale, detaliându-l pe o anumită perioadă de timp.

Strategia de realizare a obiectivelor private constă în executarea cu pricepere a tranzacțiilor financiare care vizează asigurarea implementării obiectivului strategic principal.

Scopul strategic principal al finanțelor este de a asigura statului (întreprinderii) resursele financiare necesare.

Obiectivele strategiei financiare:

    Studiul naturii și modelelor formării financiare în condițiile economice de piață;

    Dezvoltarea condițiilor de pregătire a posibilelor opțiuni pentru formarea resurselor financiare ale statului (întreprinderilor) și a acțiunilor de management financiar în cazul unei stări financiare instabile sau de criză;

    Determinarea relațiilor financiare cu părți ale sistemului financiar;

    Identificarea rezervelor și mobilizarea resurselor pentru utilizarea cât mai rațională a capacităților de producție, a capitalului fix și a capitalului de lucru;

    Asigurarea investiției efective a fondurilor temporar gratuite în vederea obținerii unui profit maxim;

    Determinarea modului de a conduce o strategie financiară de succes și de a utiliza strategic oportunitățile financiare;

    Dezvoltarea modalităților de pregătire a unei ieșiri dintr-o situație de criză, a metodelor de management al personalului în condițiile unei situații financiare instabile sau de criză și coordonarea eforturilor de depășire a acesteia.

Strategia financiară este elaborată ținând cont de riscul de neplăți, creșteri ale inflației și alte circumstanțe de forță majoră (neprevăzute). Trebuie să corespundă sarcinilor de producție și, dacă este necesar, să se ajusteze și să se modifice. Controlul asupra implementării strategiei financiare asigură verificarea încasării veniturilor, a utilizării lor economice și raționale, întrucât un control financiar bine stabilit ajută la identificarea rezervelor interne și la creșterea economiilor de numerar.

Tacticile financiare sunt subordonate strategiei și, în același timp, ajustează direcțiile și metodele individuale de utilizare și acumulare a resurselor financiare în perioade scurte de timp. De fapt, tactica financiară ar trebui considerată ca o anumită etapă (etapă) a implementării unei strategii financiare.

Strategia financiară și tactica financiară sunt interdependente din punct de vedere dialectic. Obiectivele tacticii financiare nu numai că decurg din obiectivele strategiei financiare, ci pot influența semnificativ și decizia strategiei financiare.

De exemplu, redresarea financiară a economiei și creșterea dinamică a PIB-ului, creșterea competitivității produselor ar trebui să fie considerate ca o strategie financiară. O astfel de recuperare poate fi realizată prin reducerea deficitului guvernamental, reducerea inflației, a surplusului guvernamental, reducerea inflației, a inflației și a raționalizării Aceste activități vor fi luate în considerare, dar cea mai semnificativă cale poate fi consolidarea cursului de schimb al rublei belaruse ce fac tacticile financiare.

Implică formarea și utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei de bază a întreprinderii și a cursurilor de acțiune corespunzătoare. Permite serviciilor economice ale întreprinderii să creeze și să modifice resurse financiare și să determine utilizarea optimă a acestora pentru atingerea scopurilor de funcționare și dezvoltare a întreprinderii.

Importanța acestei strategii funcționale constă în faptul că tocmai în finanțe se reflectă toate tipurile de activități printr-un sistem de indicatori economici, are loc echilibrarea sarcinilor funcționale și subordonarea acestora față de realizarea obiectivelor principale ale întreprinderii. Pe de altă parte, finanțele reprezintă sursa, punctul de plecare pentru dezvoltarea altor strategii funcționale, întrucât resursele financiare sunt adesea una dintre cele mai importante limitări ale volumului și direcțiilor activităților unei întreprinderi.

Procesul de management financiar la o întreprindere, ca proces destul de dinamic, este foarte sensibil la schimbările din mediul economic și sociopolitic extern (ciclurile economice ale economiei, ratele inflației, politica economică a statului, situația politică etc.). Procesul de justificare și luare a deciziilor în domeniul finanțelor, inclusiv structura și direcțiile activității afacerii, datorii, dividende și active, este un proces de management strategic, deoarece se referă în primul rând la perspectivele pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii. , și nu acțiuni operaționale. În acest sens, șefii serviciilor economice ale întreprinderilor trebuie să fie în alianță cu conducerea de vârf a întreprinderilor și să participe direct la dezvoltarea strategiei generale (de bază) a întreprinderii.

Într-o economie de piață, dezvoltarea unei strategii financiare este precedată de funcționarea economică detaliată a întreprinderii, inclusiv:

Analiza activitatii economice a intreprinderii;

Determinarea capacităţilor financiare ale întreprinderii.

Analiza activității economice a unei întreprinderi face posibilă evaluarea eficienței activităților sale, dezvăluirea blocajelor și rezervele de producție, determinarea factorilor de reducere a costurilor de producție, creșterea profitabilității, modalități de creștere a productivității muncii, natura sarcinii și eficiența folosind mijloace fixe de producție.

Din punct de vedere al justificării și dezvoltării strategiei financiare a întreprinderii, se recomandă analizarea activităților economice în următoarele domenii principale:

Evaluarea capacității companiei de a plăti obligațiile pe termen scurt;

Evaluarea nivelului (limitei) la care întreprinderea poate fi finanțată cu fonduri împrumutate;

Măsurarea eficienței utilizării de către întreprindere a întregului complex de resurse proprii;

Evaluarea eficacității managementului întreprinderii, inclusiv a profitabilității activităților sale.

Determinarea capacităților financiare ale unei întreprinderi se determină prin evaluarea potențialului prezent și viitor al acesteia în formarea fondului, a mărimii și a surselor de implementare a strategiei de dezvoltare de bază a întreprinderii. Prin urmare, capacitățile financiare nu numai că determină pregătirea întreprinderii pentru acțiuni strategice, ci și în mare măsură determină natura acestor acțiuni. Deci, de exemplu, cu o strategie de creștere, astfel de oportunități financiare precum volumul resurselor financiare în ruble și valută convertibilă, uzura echipamentelor și o serie de altele determină alegerea unei alternative la strategia de creștere: dezvoltarea de noi producție, diversificare, cooperare între companii sau activitate economică externă.

Principalele componente ale strategiei financiare a întreprinderii.

1. Structura afacerii. În conformitate cu obiectivele strategice, care sunt exprimate în indicatori numerici specifici, și cu strategia de dezvoltare de bază dezvoltată a întreprinderii, serviciile sale economice dezvoltă principiile de bază ale strategiei financiare:

Principalele direcții de distribuție a profitului;

Asigurarea lichidității întreprinderii.

Creșterea activelor întreprinderii, inclusiv a resurselor financiare și raționalizarea structurii acestora;

O atenție deosebită este acordată identificării surselor de finanțare, inclusiv oportunităților de împrumut (de exemplu, o politică specială pentru obținerea de împrumuturi poate fi justificată).

2. Structura de acumulare și consum. Această componentă a strategiei financiare este de a optimiza raportul dintre fonduri de consum și de acumulare, asigurând implementarea strategiei de bază.

3. Strategia de îndatorare. Determină principalele elemente ale planului de credit: sursa împrumutului, valoarea împrumutului și programul de rambursare a acestuia.

Importanța acestei componente a strategiei financiare a unei întreprinderi este determinată de faptul că bonitatea unei întreprinderi este una dintre principalele proprietăți ale existenței stabile pe piață. Tocmai din acest motiv, metodele și metodele de obținere a creditelor și de rambursare a acestora sunt evidențiate într-o strategie specială de îndatorare.

4. Strategie de finanțare a strategiilor funcționale și a programelor majore. Această componentă a strategiei financiare presupune gestionarea finanțării strategiilor funcționale și a programelor majore, care nu se încadrează în perioada anuală. Cel mai adesea, această strategie include decizii privind investițiile de capital:

Pentru programe sociale;

Îmbunătățirea și refacerea activelor existente (active fixe de producție);

Pentru constructii noi, achizitii si achizitii, R&D etc.

Ca urmare a implementării tuturor componentelor strategiei financiare a întreprinderii, se elaborează un plan financiar pe termen lung, care este considerat ca un document de sinteză care echilibrează toate strategiile funcționale, programele majore și asigură atingerea obiectivelor de dezvoltare strategică elaborate anterior de intreprinderea.

În procesul de dezvoltare a unei strategii financiare pentru o întreprindere, este necesar să ne ghidăm după trei principii de bază:

Simplitate;

Consecvență;

Securitate.

Simplitatea strategiei financiare a unei întreprinderi sugerează că aceasta ar trebui să fie elementară în construcția acesteia pentru a fi percepută de toți angajații întreprinderii, indiferent de departamentul în care lucrează. Acest lucru ne permite să sperăm că acțiunile tuturor angajaților întreprinderii vor avea ca scop atingerea scopurilor comune ale dezvoltării acesteia.

Constanța strategiei financiare a întreprinderii se datorează faptului că, în cazul unor schimbări fundamentale în procesul de implementare, alte divizii funcționale ale întreprinderii nu se vor putea restructura imediat, ceea ce va duce la un „dezechilibru” în funcționarea intreprinderea.

Securitatea strategiei financiare a unei intreprinderi presupune ca aceasta sa fie conceputa cu o anumita “marja de siguranta”, tinand cont de eventualele perturbari ale mediului extern. Prezența rezervelor financiare și coordonarea clară a strategiilor funcționale înseamnă securitatea strategiei financiare din punctul de vedere al atingerii obiectivelor strategice de dezvoltare.

Implementarea cu succes a unei strategii financiare este determinată în mare măsură de stabilirea și dezvoltarea unui sistem de planificare financiară, inclusiv de planificare pe termen scurt, mediu și lung.

Planificarea financiară pe termen lung ar trebui să includă planificarea structurii de capital și a legăturii acesteia. Este strâns legat de planificarea investițiilor. Sarcina principală a planificării financiare pe termen lung este de a asigura echilibrul structural pe termen lung pentru întreprindere. Acest lucru face posibilă luarea de măsuri în timp util dacă apare un anumit dezechilibru.

Scopul menținerii structurale a lichidității este de a se asigura că întreprinderea este capabilă să își finanțeze activitățile prin atragerea de capital propriu și împrumutat. Potențialii creditori ai unei întreprinderi o evaluează pe baza utilizării unor indicatori financiari speciali, cum ar fi, de exemplu, rata de lichiditate.

Ca parte a planificării financiare pe termen lung, ar trebui stabilit un anumit echilibru al planurilor. Sistemul financiar al bilanţurilor pentru viitor se bazează pe proiecte de afaceri de investiţii, calculate luând în considerare fluxurile de numerar actualizate ale fondurilor avansate din resurse capitalizate proprii şi împrumutate. Planificarea structurii bilanțului vă permite să evaluați capacitățile financiare ale întreprinderii și să preziceți în stadiile incipiente voința potențială a creditorilor de a furniza capital împrumutat.

În același timp, planificarea structurii bilanțului nu poate reflecta dacă încasările și plățile pe termen lung din domeniul cifrei de afaceri a investițiilor și finanțării pe termen lung sunt în echilibru pentru aceeași perioadă de planificare. În aceste scopuri, finanțarea bilanțului pe termen lung trebuie completată cu o planificare financiară generalizată (integrată) axată pe fluxurile de plăți.

Planificarea financiară pe termen lung ar trebui completată de o planificare pe termen mediu, care prevede clarificarea plăților și încasărilor planificate, a volumelor și a calendarului acestora.

Structura aproximativă a planului financiar pe termen mediu este redată în tabel. 6.1.

Planul financiar pe termen mediu ar trebui să aibă un caracter rulant, care să se concentreze pe principalele fluxuri de plăți din întreprindere. Acest plan ar trebui să servească drept bază pentru asigurarea lichidității curente și să completeze planul financiar pe termen lung.

Tabelul 6.1 Structura planului financiar pe termen mediu

Nu.

Numele secțiunii

Cifra de afaceri

Această secțiune reflectă principalul flux financiar al întreprinderii, care furnizează venituri curente din cifra de afaceri corespunzătoare activităților sale curente

Plăți externe curente pentru întreprindere

Această secțiune reflectă plățile întreprinderii care nu sunt direct legate de activitățile sale principale

Activitati de investitii

Această secțiune a planului reflectă încasările și plățile din activitățile de investiții pe termen lung ale întreprinderii

Plăți asociate cu finanțarea datoriilor

În această secțiune, toate încasările și plățile sunt planificate - achitarea datoriilor și obținerea de noi împrumuturi care ar trebui să apară în perioada planificată

Plăți din activități non-core

În această secțiune, sunt planificate încasările și plățile din activități non-core pentru întreprindere, care afectează rezultatele funcționării acesteia.

Plata impozitelor

Această secțiune reflectă plățile fiscale planificate

Alte plăți

Această secțiune planifică în primul rând plățile de dividende pentru societățile pe acțiuni, precum și posibilele venituri din creșterea capitalului propriu

În plus, planul financiar pe termen mediu ar trebui să ofere oportunitatea recunoașterii în timp util fie a lipsei, fie a excesului de resurse financiare în întreprindere.

Cea mai detaliată planificare financiară se realizează în cadrul unui plan financiar pe termen scurt. Acest plan ar trebui să reflecte rezervele financiare pe care compania le poate avea. Astfel de rezerve pot include:

Fonduri lichide care depășesc o sumă predeterminată;

Proprietatea mobilizată a întreprinderii (de exemplu, fonduri din vânzarea activelor financiare);

Extinderea liniilor de credit;

Extinderea pe termen scurt a bazei de capital propriu a întreprinderii.


Strategia financiară a oricărei întreprinderi este determinată de obiectivele strategice cu care se confruntă întreprinderea, precum și de obiectivele managementului financiar în sine. După cum știți, obiectivul principal al managementului financiar este de a asigura creșterea bunăstării proprietarilor și de a maximiza valoarea de piață a companiei. Prin urmare, strategie financiară firma este un master plan de actiune pentru asigurarea la timp a intreprinderii cu resurse financiare (numerar) si pentru utilizarea eficienta a acestora in vederea valorificarii firmei.

Dezvoltarea unei strategii financiare pentru o întreprindere constă în mai multe etape. De la bun început, este necesar să se stabilească pentru ce perioadă se formează strategia financiară. În funcție de durata strategiei, depind atât scopurile activităților financiare, cât și gradul de elaborare a planurilor financiare.

Strategia financiară pe termen lung descrie principiile generării și utilizării veniturilor, nevoia de resurse financiare și sursele formării acestora. Strategia financiară pe termen scurt este elaborată în cadrul strategiei financiare pe termen lung, o detaliază și descrie gestionarea continuă a resurselor financiare. Planurile strategice financiare pe termen lung și mediu pe 3-5 ani sunt formate într-o formă extinsă, iar planurile financiare pe termen scurt pentru anul sunt elaborate în detaliu.

Următorul pas în dezvoltarea unei strategii financiare este determinarea scopurilor activităților financiare. Strategia financiară este funcțională în raport cu strategia corporativă a companiei, prin urmare, trebuie inclusă în structura obiectivelor strategice generale ale companiei. După cum știți, principalul obiectiv financiar este de a maximiza valoarea de piață, minimizând în același timp riscul. Un astfel de scop poate fi definit atât în ​​termeni absoluti cât și relativi. Scopul principal este atins dacă întreprinderea dispune de suficiente resurse financiare, rentabilitate optimă a capitalurilor proprii și o structură echilibrată a capitalului propriu și a datoriei. Scopul financiar principal este detaliat în sub-obiective financiare, de exemplu:

  • Profit
  • Valoarea capitalului propriu
  • Rentabilitatea capitalului propriu
  • Structura activelor
  • Riscuri financiare

Fiecare obiectiv trebuie să fie clar formulat și exprimat în indicatori specifici, de exemplu:

  • Rentabilitatea vânzărilor
  • Levier financiar (raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat)
  • Nivelul de solvabilitate
  • Nivelul lichidității

Dezvoltarea unei strategii financiare presupune nu numai dezvoltarea unor obiective, ci și dezvoltarea unui plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. Conducerea companiei trebuie să cunoască modul în care situația actuală se raportează la obiectivele strategice ale companiei. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat atingerea obiectivelor strategice. Pentru a controla implementarea strategiei, obiectivele strategice sunt împărțite în sarcini strategice specifice care trebuie rezolvate într-o anumită perioadă de timp. Controlul asupra atingerii obiectivelor strategice se realizează prin rezolvarea problemelor tactice. Obiectivele financiare stabilite sunt grupate pe domenii, formând politica financiară a întreprinderii.

Având o strategie financiară, compania face mai gestionabilă pentru management și mai transparentă pentru proprietari.

Seminar „Buget și planificare financiară”

Articole similare:

Politica financiara

Obiective strategice. Arborele obiectivelor

Balanced Scorecard

  • Despre școala de afaceri. Cursuri și seminarii de finanțe pentru economiști și manageri

11.03.2019

A avut loc un seminar „Managementul costurilor”. Calculul costurilor" pentru angajații departamentului economic al Centrului Științific de Stat al Federației Ruse FSUE "NAMI".

07.02.2019

Alpha Business School a susținut un seminar corporativ „Gestionarea conturilor de creanțe” pentru angajații companiei de distribuție „Lit Trading”.

16.10.2018

Alla Uvarova, directorul Școlii de Afaceri Alpha, a spus comunității de manageri a portalului Executive.ru despre cum se schimbă cererea pentru învățământul corporativ la distanță și despre tendințele în educația de afaceri.

28.06.2018

Un seminar „Planificare și bugetare: cele mai bune practici la întreprinderile complexe de combustibil și energie” a avut loc la Moscova pentru reprezentanții serviciilor financiare și economice ale corporației Gazprom.

04.04.2018

Un seminar de analiză financiară a avut loc la Ryazan pentru economiștii de la Ryazan Globus Design Bureau.

Pentru a discuta despre experiența formării unei strategii pentru o întreprindere modernă în domeniul tehnologiei informației (strategia IT) și problemele conexe, ne-am adunat în redacție practicieni: directorul financiar Mikhail Khabarov (compania de asigurări ROSNO), directorul tehnologiei informației Serghei Zhilkin (Ryazan GRES) și director de consultanță Dmitri Sadkov (companie IBS, care oferă servicii în domeniul consultanței IT). Deoarece participanții la masa rotundă au diverse sarcini profesionale în domeniul implementării tehnologiei informației, discuția lor va permite cititorilor să obțină cea mai completă și cuprinzătoare înțelegere a tuturor aspectelor problemei în discuție.

Componentele principale ale strategiei IT

„Director financiar” (“FD”): Vorbind despre strategia în domeniul tehnologiei informației, reprezentanții diferitelor companii pun înțelesuri diferite acestui concept: unii înseamnă un plan de reechipare a computerelor, alții înseamnă planificarea funcționării unui portal de internet. Ce intelegi prin strategie IT?

Dmitri Sadkov: Pe baza experienței proiectelor noastre, pot identifica trei situații în care șeful unei întreprinderi se gândește la o strategie IT.

În primul rând, începerea unei noi afaceri necesită planificarea afacerii. Ca parte a planului de afaceri, este necesar să se ia în considerare toate componentele, inclusiv tehnologia informației, și să aibă o înțelegere clară a modului în care aceste tehnologii vor sprijini afacerea și la ce costuri.

În al doilea rând, atunci când o companie se află în pragul unui proiect la scară largă, de exemplu implementarea unui sistem de clasă ERP, aceasta necesită de obicei o analiză serioasă a conformității funcționalității soluției IT cu cerințele cheie ale afacerii și dezvoltarea. a unui studiu de fezabilitate pentru proiect.

În al treilea rând, adesea un manager de afaceri dorește să înțeleagă dacă este posibil să crească eficiența afacerii prin utilizarea tehnologiei informației și să determine costurile optime.

Serghei Zhilkin: Aș dori să adaug că o strategie IT nu poate fi dezvoltată independent de strategia companiei, iar oricine nu le coordonează face o mare greșeală. Am încercat în mod repetat să dezvoltăm o strategie în domeniul tehnologiei informației, inclusiv la inițiativa RAO UES din Rusia (acționar al centralei electrice din districtul de stat Ryazan. - Notă personalul editorial), cu toate acestea, au eșuat, întrucât în ​​acea etapă nu exista o strategie de dezvoltare a exploatației în ansamblu.

Mihail Khabarov: Sunt complet de acord. Strategia noastră IT face parte din strategia generală de dezvoltare a companiei. Ordinea formării sale este următoarea. Mai întâi se elaborează o strategie pentru principalele domenii de business, apoi lucrăm la proiectele de investiții corespunzătoare, iar abia după aceea dezvoltăm strategii IT care să le susțină.

Ca exemplu, pot cita abordarea noastră față de proiectul de asigurare de răspundere civilă auto. În primul rând, am stabilit dacă ar fi profitabil pentru noi să participăm la acest tip de asigurare, apoi în ce regiuni o vom realiza și cum să plătim pierderile. Și numai la calcularea sumei pe care urma să o cheltuim pentru implementarea strategiei de afaceri, a devenit clar câți bani ar putea fi alocați tehnologiei informației în cadrul acestui proiect.

La ROSNO, strategia IT se formează în contextul nu numai al proiectelor de afaceri, ci și al structurii interne a companiei. Activitatea noastră de asigurări este împărțită în trei domenii: servicii pentru clienți, dezvoltare de produse și gestionarea daunelor și servicii financiare, care se ocupă de fluxul de numerar al companiei. Fiecare direcție în strategia IT are propria sa secțiune. Accentul principal este blocul financiar, care acum este automatizat cu ajutorul Oracle.

Dmitri Sadkov: Companiile mari formulează adesea strategii IT pentru activități individuale. De exemplu, companiile petroliere dezvoltă strategii pentru zonele în dezvoltare în amonte(explorare, producție, transport) și în aval(rafinarea și vânzarea petrolului). În consecință, strategiile IT pentru aceste zone, deși se vor suprapune, cel mai probabil vor fi formate separat. În majoritatea companiilor, activitățile de servicii IT sunt planificate în domeniile infrastructurii, aplicațiilor de afaceri și suportului (experiență continuă de utilizator). Cu toate acestea, toate aceste domenii sunt considerate ca un singur proces, iar strategia IT este formată cuprinzător.

Aș dori să remarc că strategia IT este mult mai conservatoare decât strategia generală a companiei. Perioada de implementare pentru sistemele mai mult sau mai puțin la scară mare este destul de lungă și, după ce ați decis să le instalați, trebuie să înțelegeți că, dacă strategia de afaceri se schimbă, strategia IT nu se va putea adapta rapid la aceasta. De exemplu, printre clienții noștri a existat o bancă care a investit activ în crearea unui sistem care vizează deservirea proceselor interne. Atunci când conducerea a decis să dezvolte afacerea cu amănuntul, s-a confruntat cu nevoia de a organiza suportul informațional, iar acest lucru a necesitat timp suplimentar comparabil cu intervalul de timp pentru proiectul inițial.

„FD”: Cât de detaliată ar trebui să fie strategia IT?

Mihail Khabarov: Strategia IT ar trebui elaborată în aceeași măsură ca planul general de dezvoltare al companiei. Detaliile detaliate sunt necesare pentru a descrie un anumit proiect.

Dmitri Sadkov: Sunt de acord cu Mihail, dar există o excepție. Dacă deschideți o nouă afacere sau o direcție nouă, strategia IT va face parte din planul de afaceri și, prin urmare, ar trebui să fie conturată până la cel mai mic detaliu. Pentru a fi cât mai realist, este descris, ca și restul planului, după scenarii optimiste, pesimiste și cel mai probabil. Astfel, detaliul strategiei de dezvoltare a tehnologiei informației depinde și de gradul de risc.

Eficacitatea strategiei IT

„FD”: Cum să înțelegeți dacă strategia IT a fost aleasă corect și să evaluați eficacitatea acesteia?

Dmitri Sadkov: Este necesar să se analizeze resursele investite în rezolvarea sarcinilor atribuite și rezultatele obținute. Dacă acești indicatori corespund în general celor planificați, atunci strategia a fost aleasă corect. Criteriul de eficacitate al unei strategii IT este corespondența costurilor cu beneficiile primite. Dar problema evaluării eficacității implementării soluțiilor IT necesită o discuție separată.

În dezvoltarea unei strategii IT, te poți baza pe competența propriilor specialiști. Dar companiile, după ce și-au dat seama că este nevoie de o viziune „exterioară” a abordărilor pentru rezolvarea problemelor de afaceri, apelează din ce în ce mai mult la consultanți. Acest lucru vă permite să analizați factorii și riscurile care au primit anterior o atenție insuficientă și să dezvoltați împreună calea optimă pentru dezvoltarea IT.

Serghei Zhilkin: Consider că eficiența, inclusiv eficiența economică, este în orice caz un concept subiectiv și doar clientul lor, de exemplu directorul general, poate evalua dacă proiectele sunt eficiente în cadrul unei strategii IT. Dacă comandă un proiect, poate evalua eficiența acestuia.

Statisticile mondiale de astăzi sunt de așa natură încât în ​​activele companiilor străine lider cota materială este de 10-30%, restul este o componentă intangibilă (reputație, brand etc.), care poate fi luată în considerare corect doar prin vânzarea afacerii. Și o parte a acestei componente intangibile este tocmai efectul suportului informațional pentru afaceri.

Mihail Khabarov: Unele companii separă proiectele de investiții și așa-numitele proiecte organizaționale. Un proiect organizațional nu implică o rambursare directă. Aceasta înseamnă că atunci când stabilesc un buget de proiect, părțile convin că trebuie să se obțină rezultate nefinanciare specifice.

În ceea ce privește proiectele de investiții, eficacitatea acestora este evaluată prin metode binecunoscute 1 .

Cât ar trebui să cheltuiți pe tehnologia informației?

„FD”: Potrivit studiului „IT în întreprinderile rusești: practică și perspective”, realizat în cadrul proiectului iOne, nivelul costurilor cu tehnologia informației în companiile rusești variază între 0,5 și 2% din cifra de afaceri. Există un nivel optim al acestor costuri?

Dmitri Sadkov: Nivelurile costurilor depind în mare măsură de industrie, deoarece diferitele industrii necesită grade diferite de automatizare. Astfel, deoarece munca companiilor de telecomunicații depinde de tehnologia informației, nivelul costurilor IT în astfel de companii este mult mai mare decât, de exemplu, în întreprinderile din industria metalurgică. Mi se pare că fiecare întreprindere ar trebui să aleagă un anumit punct de referință pentru ea însăși (benchmark - level mark, standard. - Notă personalul editorial), care poate fi un indicator al companiilor care operează cel mai eficient din această industrie, asupra cărora se va concentra.

Mihail Khabarov: Un punct de referință este o necesitate. Ca director financiar, atunci când formez bugetul companiei, am nevoie de un fel de reper prin care să pot evalua cât de corect distribuim cheltuielile. În prezent, nu există astfel de date pentru companiile de asigurări și financiare ruse, dar experiența companiilor similare de asigurări occidentale arată că nivelul lor de cheltuieli cu tehnologia informației este de aproximativ 2,4% din cifra de afaceri. Prin urmare, dacă indicatorul meu este de 5 sau 1%, înseamnă că compania mea se dezvoltă diferit de industria în ansamblu, iar acest lucru ar trebui analizat cu atenție.

Serghei Zhilkin: Statisticile energetice nu există în prezent, dar avem propria noastră limită de cost stabilită. Datorită specificului industriei energetice rusești, 60-80% din cheltuielile GRES sunt costuri obligatorii de combustibil. Restul de 20-40% trebuie să fie distribuit rațional. În ceea ce privește costurile cu tehnologia informației, punctul nostru de referință nu este mai mare de 1,5% din costurile totale minus costurile cu combustibil și reparații.

Dmitri Sadkov: Desigur, acest indicator este definit diferit în diferite domenii: de exemplu, în domeniul transportului aerian, toate costurile, inclusiv costurile tehnologiei informației, sunt de obicei calculate pe pasager.

„FD”: Este clar că, dacă performanța unei companii este semnificativ mai mică decât media industriei, atunci pur și simplu rămâne în urma concurenților săi în dezvoltare. Și dacă indicatorul unei companii este semnificativ mai mare decât media industriei, este acest lucru bun sau rău?

Mihail Khabarov: Depinde de întreprindere. Dacă nu ai mai investit nimic în IT de mulți ani, este firesc ca la început costurile tale să fie mai mari decât media industriei. Când vorbim despre dinamica medie a industriei, ne referim la planuri pe termen lung pentru cel puțin 5 ani. Când creez planul de cheltuieli al ROSNO pentru 2008, iau coeficientul mediu al industriei și îl înmulțesc cu cifra de afaceri. Din punctul meu de vedere, aceasta este o prognoză corectă.

Dmitri Sadkov: Dacă costurile suportării tehnologiilor informaționale depășesc semnificativ costurile dezvoltării acestora, acesta este un motiv pentru a revizui strategia IT.

Relația dintre CFO și directorul IT

„FD”: O întrebare importantă legată de dezvoltarea tehnologiei informației într-o companie: cui trebuie să raporteze directorul IT - directorului financiar sau directorului general?

Serghei Zhilkin: Depinde de strategia generală a companiei. În cadrul sistemului de lucru proiect, care este adoptat la centrala noastră raională de stat, managerul financiar și directorul IT lucrează conform sistemului „client-executor”. În același timp, clientul nostru comun este directorul general, căruia îi suntem amândoi subordonați direct.

Mihail Khabarov: Cred că problema subordonării directorului IT este determinată în mare măsură de factori pur subiectivi. Directorul nostru IT raportează direct directorului general. Și în grupul Allianz AG (o companie germană de asigurări, unul dintre principalii acționari ai ROSNO. - Notă personalul editorial), care include sute de companii, aproximativ 40% dintre CIO raportează la CFO ( ofițer șef de informații- Director Tehnologia Informației. — Notă personalul editorial).

Din punctul meu de vedere, cu cât prioritatea unei anumite direcții în companie este mai mare, cu atât șeful acestei direcții ar trebui poziționat mai sus. În consecință, dacă dezvoltarea tehnologiei informației este unul dintre principalele proiecte strategice ale companiei (ca și în ROSNO), șeful serviciului IT ar trebui să aibă mai multă libertate în luarea deciziilor, ceea ce, de regulă, oferă directorului IT direct subordonarea directorului general.

Dar există și o logică în subordonarea CIO față de CFO. De exemplu, în compania noastră clientul proiectelor IT este cel mai adesea departamentul financiar. Pe de altă parte, activitatea serviciului IT include nu numai implementarea de noi sisteme, ci și întreținerea infrastructurii existente. Compania are sute de servere, calculatoare, zeci de produse informatice, dintre care majoritatea nu au nicio legătură cu finanțele. A fi responsabil pentru funcționarea lor este o bătaie de cap în plus pentru directorul financiar.

Dmitri Sadkov: Multe depind de tradiții, de modul consacrat de a face afaceri. Din câte pot judeca din practica noastră, în mod tradițional în multe companii rusești relativ tinere, care au mai puțin de zece ani, automatizarea începe cu serviciul financiar. Și asta e în regulă. Adesea directorul financiar este cel care inițiază crearea unui serviciu IT, pentru că în primul rând are nevoie de el 2. Ulterior, se menține această structură de subordonare.

Exista insa companii in care tehnologia informatiei asigura functionarea altor domenii importante pentru business, de exemplu, sustinerea procesului tehnologic principal. În acest caz, directorul IT poate raporta șefilor serviciilor relevante sau direct directorului general.

„FD”: Cine ar trebui, în acest caz, să determine bugetul proiectelor IT și nivelul costurilor pentru menținerea tehnologiilor informaționale existente în întreprindere?

Serghei Zhilkin: Bugetul proiectului și orice cheltuieli legate de tehnologia informației, indiferent de subordonare, trebuie întocmite de către executant, adică directorul IT. La elaborarea bugetului participă și departamentele afectate de proiect. Acest buget este apoi convenit cu clientul (directorul general) și trezorierul (director general adjunct pentru finanțe).

Mihail Khabarov: Orice buget este un dialog și un compromis între „vreau” și „pot”. Directorul IT, împreună cu alte departamente, formează sfera și costul muncii pentru o anumită perioadă. Organismul responsabil de performanța generală a companiei stabilește limite pentru finanțare și alte resurse. Directorul IT ajustează cererea în conformitate cu restricțiile.

Dmitri Sadkov: Sunt complet de acord. Abordarea bugetului pentru dezvoltarea tehnologiei informației ar trebui să fie aceeași ca și a bugetului oricărui proiect de investiții. Atunci când intenționați să construiți o casă, luați în considerare o varietate de factori: amploarea proiectului, calitatea materialelor, nivelul de confort și momentul implementării. Iar dacă costul final nu vă convine, puteți încerca să optimizați costurile modificând una sau mai multe cerințe. Un buget este întotdeauna un compromis între investiție și profitul așteptat. Acest lucru este corect atunci când clientul ia o decizie și contractorul stabilește prețul.

„FD”:În acest caz, directorul IT, aparent, ar trebui să aibă abilități de management de proiect?

Serghei Zhilkin: Neapărat. Am început cu asta: toți managerii noștri de top, inclusiv eu, condus de Directorul General, au fost instruiți în managementul proiectelor și au primit certificate IPMA 3, ceea ce ne permite să luăm în considerare orice sarcină din punctul de vedere al abordării proiectului.

Dmitri Sadkov: Consider că în companiile în care tehnologia informației este unul dintre domeniile prioritare, o astfel de experiență este necesară. La urma urmei, principalele conflicte dintre directorii generali și financiari, pe de o parte, și directorul IT, pe de altă parte, apar din cauza faptului că managerii nu înțeleg pe ce bani se cheltuiesc. În același timp, directorul serviciului IT folosește o terminologie care nu este întotdeauna clară pentru alți manageri. Prin urmare, este foarte important să înveți să gândești în aceleași categorii. Din acest punct de vedere, abordarea proiectului mi se pare o soluție bună.

„FD”: Ca parte a abordării proiectului, directorul IT este executantul proiectelor din domeniul tehnologiei informației. Poate acționa ca client sau inițiator de proiect?

Mihail Khabarov:În niciun caz directorul IT nu trebuie să fie atât clientul, cât și executantul proiectului.

Să vă dau un exemplu. Directorul IT consideră că este necesară automatizarea birourilor regionale ale companiei și lucrează de un an la acest proiect. Apoi șeful serviciului regional și directorul financiar se reunesc și decid că sistemul de automatizare propus nu le convine. Se pune întrebarea: cine a comandat un sistem care nu se potrivește nimănui?

Totodată, directorul IT este de neprețuit ca cel mai calificat expert pe noile produse de pe piață și ca consultant la inițierea de proiecte în domeniul tehnologiei informației. Cu alte cuvinte, șeful serviciului IT trebuie consultat cu privire la cel mai bun mod de a rezolva o anumită problemă din punct de vedere al tehnologiei informației.

Serghei Zhilkin: Directorul IT poate determina direcția în companie care ar trebui automatizată. Apoi, el trebuie să convingă angajatul responsabil de activitatea din această zonă de fezabilitatea automatizării și, împreună cu el ca client, să coordoneze întregul proiect cu directorul general.

Am avut următoarea situație la întreprinderea noastră. Sediul central al centralei electrice din districtul de stat Ryazan este situat în Novomichurinsk, iar reprezentanța sa funcționează la Moscova. Conducerea de top trebuie să viziteze capitala destul de des, dar pentru a lucra eficient acolo, a fost necesar să se automatizeze biroul din Moscova și să se stabilească conexiunea cu toate sistemele instalate la centrala electrică districtuală de stat. Aceasta a fost ideea mea, am adus-o întregii conduceri, am primit aprobarea, iar acum putem lucra la fel de eficient atât în ​​birourile noastre, cât și în biroul din Moscova.

Rezultatele discuției

„FD”: La sfârșitul întâlnirii noastre, aș dori să rezum pe scurt rezultatele acesteia.

Dmitri Sadkov: Concluzia principală este că strategia IT face parte din strategia de afaceri a companiei, deși mai inerțială. Gradul de detaliere al strategiei IT depinde de intervalul de timp pentru care este întocmită și de riscurile pe care le suportă compania: cu cât perioada este mai scurtă și riscul este mai mare, cu atât sunt mai detaliate acțiunile companiei care vizează sprijinirea afacerilor cu ar trebui descris ajutorul tehnologiei informației. Dacă vorbim despre crearea unei noi direcții de afaceri sau întreprindere, atunci strategia IT ar trebui să fie cât mai detaliată posibil și să prevadă mai multe opțiuni pentru dezvoltarea evenimentelor, cum ar fi planul de afaceri în sine.

Serghei Zhilkin: Cel mai eficient mod de a implementa o strategie IT este abordarea de proiect. Deoarece rezultatul proiectului este predeterminat, clienții pot urmări cu ușurință implementarea acestuia. Clienții unui astfel de proiect pot fi directorul financiar, directorul general, precum și șefii altor departamente. Bugetul proiectului este format întotdeauna de antreprenor - directorul IT, iar estimarea finală a costurilor este rezultatul unui compromis între client și antreprenor. Cu toate acestea, pentru a obține un astfel de compromis, este necesar ca CEO-ul, CFO și directorul IT să vorbească aceeași limbă.

Mihail Khabarov: Atunci când alocă costurile cu tehnologia informației, directorul financiar ar trebui să utilizeze un fel de reper, cum ar fi mediile industriei. Compania trebuie să se dezvolte în toate direcțiile destul de uniform, astfel încât să nu se dovedească că o direcție „fuge” departe, în timp ce altele nu o pot susține.

Dmitri Sadkov: Pe problema costurilor. Există un alt subiect fierbinte - delegarea lucrărilor non-core privind tehnologia informației, în special sprijinul acestora, către companii specializate, adică externalizarea. Această formă de cooperare atrage din ce în ce mai mult întreprinderile rusești.

Serghei Zhilkin:Într-adevăr, adesea directorul IT trebuie să se ocupe de probleme secundare, cum ar fi „determinarea diametrului găurilor necesare pentru fire” - exagerez, desigur. Consider că rezolvarea unor astfel de probleme nu necesită calificări înalte. În plus, este dificil să decideți dacă este necesar să angajați un angajat care ar fi responsabil pentru aceste găuri și cât de mult să-l plătiți sau este mai ușor să vă ocupați singur de aceste probleme? Deși poate fi suficient să anunți o licitație și să alegi o firmă care va face munca cerută în condițiile cele mai favorabile.

Mihail Khabarov: Acest subiect este foarte relevant pentru noi. De exemplu, dacă mi-ar fi reatribuit directorul IT, m-aș ocupa de noile dezvoltări din cadrul companiei și m-aș externaliza toată întreținerea infrastructurii. Proiectele strategice ar beneficia doar de asta.

„Directorul financiar trebuie să vadă pădurea pentru copaci”, „Director financiar”, 2003, nr. - Notă editori.
3 Certificatul IPMA (International Project Management Association) se eliberează pe baza rezultatelor certificării corespunzătoare și reprezintă dovada calificărilor unui specialist în domeniul managementului de proiect. În Rusia, certificarea IPMA este realizată de Asociația de Management de Proiect SOVNET. Puteți afla mai multe despre munca ei pe site-ul www.sovnet.ru. - Notă editori.

1

Articolul examinează aspectele strategice ale activității întreprinderii și punctele de vedere opuse asupra înțelegerii strategiei. Autorul fundamentează necesitatea izolării componentei financiare atunci când se creează o strategie globală a întreprinderii. Strategia financiară a companiei este considerată ca o parte importantă a conceptului de ansamblu de dezvoltare a întreprinderii, concepută pe termen lung și definind obiectivele acesteia, diferențierea acesteia de concurenți și permițând alegerea celor mai eficiente modalități de realizare a acestora, adecvate direcțiilor formarea și utilizarea resurselor financiare atunci când condițiile de mediu se schimbă. În timp, strategia financiară trebuie neapărat să se schimbe și să fie ajustată în strânsă legătură cu schimbările din strategiile competitive dezvoltate de companie. Vizată întărirea poziției companiei pe piață și obținerea unui profit maxim posibil, este concepută pentru a crește sustenabilitatea și competitivitatea acesteia.

strategia de dezvoltare a întreprinderii

strategie financiară

1. Alb I.A. Strategia financiară a întreprinderii. – Kiev: Elga „Nika – Center”, 2004. – 711 p.

2. Grundi T. Strategia financiară a afacerilor / T. Grundi, K. Ward: trad. din engleza – M.: Cunoașterea, 1996. – 241 p.

3. Davydova L.V. Formarea unei strategii financiare pentru dezvoltarea întreprinderilor. Monografie / L.V. Davydova, N.N. Sokolova. – Orel: Universitatea Tehnică de Stat Orel, 2007. – 202 p.

4. Davydova L.V. Selectarea unei strategii financiare pentru o întreprindere bazată pe analiza factorială a mediului financiar / L.V. Davydova, N.N. Sokolova. – Orel: Buletinul OrelGIET, 2010. – Nr. 3. – P. 68–73.

5. Ilysheva N.N. Strategia financiară a organizației: concept, conținut și analiză / N.N. Ilysheva, S.I. Krylova // Finanțe și credit. 2004. – Nr. 17 (155). – P. 8–17.

6. Kamenskaya N.Yu. Strategia pe termen scurt și lung a companiei: Manual educațional și metodologic. – Novosibirsk: SibAGS, 2000. – P. 27.

7. Korepanov, D.V. Formarea strategiei financiare a unei organizații în condițiile pieței: abstract. insulta. Ph.D. econ. Sci. – M.: Editura Ros.acad. stat servicii, 2009.

8. Sokolova N.N. Formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este baza succesului afacerii pe termen lung. – Orel: Universitatea Tehnică de Stat Izvestia Orel, 2009. – Nr. 8. – P. 92–101.

9. Khominich I.P. Strategia financiară a companiilor. – M.: Editura Ross. econ. Academia, 1998. – 156 p.

Majoritatea întreprinderilor rusești nu au practic nicio strategie de dezvoltare eficientă sau au un „surogat” al acesteia, care poate fi numită o strategie reală cu mare întindere, deoarece astfel de documente reprezintă un set de măsuri promițătoare, ale căror posibilități de implementare sunt departe de a corespunde cu realitățile de dezvoltare atât ale întreprinderii în sine, cât și ale mediului în care își desfășoară activitatea.

Strategiile moderne se bazează pe înțelegerea condițiilor în care funcționează un anumit sector economic sau industrie; conștientizarea provocărilor cu care se confruntă întreprinderea. Acest lucru contribuie la apariția unei varietăți de proiecte de dezvoltare, permițându-vă să alegeți o opțiune care va asigura supraviețuirea întreprinderii și posibilitatea ca aceasta să obțină rezultate economice bune.

Pe măsură ce relațiile de piață s-au dezvoltat, atenția cercetătorilor a fost din ce în ce mai atrasă de problema modalităților și mijloacelor de a obține succesul și prosperitatea. În condițiile relațiilor de piață, în cercetarea științifică se acordă din ce în ce mai multă atenție dezvoltării structurilor economice și mijloacelor prin care acestea să aibă succes. Aspectele strategice ale activității vin astfel în prim-plan.

Ca parte a acestei provocări globale, este important să se formuleze o înțelegere clară a strategiei companiei.

Primele cercetări serioase în domeniul strategiei întreprinderii și managementului strategic datează de la sfârșitul anilor '40 - începutul anilor '50 ai secolului nostru. O contribuție specială la studiul acestei probleme au avut-o lucrările unor oameni de știință precum R. Akoff, I. Ansoff, I.A. Blank, A.P. Vinokurov, P.F. Gradov, P.F. Drucker, V. Krasnova, B.G. Litvak, D. Target, M. Porter, E.A. Utkin şi colab.

Există două puncte de vedere opuse asupra înțelegerii strategiei. Primul se bazează pe următorul proces. Starea finală este determinată destul de precis, ceea ce trebuie atins după o perioadă lungă de timp. În continuare, se înregistrează ce trebuie făcut pentru a atinge această stare finală. După aceasta, se întocmește un plan de acțiune, defalcat pe intervale de timp (planuri cincinale, ani și trimestre), a cărui implementare ar trebui să conducă la atingerea unui obiectiv final, clar definit. Practic, această înțelegere a strategiei a existat în sistemele cu economii planificate central. Cu această înțelegere, strategia este un plan specific pe termen lung pentru a atinge un obiectiv specific pe termen lung, iar dezvoltarea strategiei este găsirea unui scop și elaborarea unui plan pe termen lung.

Această abordare se bazează pe faptul că toate schimbările sunt previzibile, iar toate procesele care au loc în mediu sunt deterministe și pot fi controlate și gestionate pe deplin. Cu toate acestea, această premisă este incorectă. Dezvoltarea sistemelor economice de piață în ultimele decenii indică faptul că viteza proceselor de schimbare a mediului este în continuă creștere. Prin urmare, strategia comportamentului unei companii într-o economie de piață ar trebui să includă, în primul rând, posibilitatea de a obține beneficii în urma schimbărilor.

Cu a doua înțelegere a strategiei, care este folosită în managementul strategic, strategia este o direcție pe termen lung, definită calitativ, a dezvoltării companiei, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații din cadrul companiei, precum precum și poziția sa în mediu, conducând compania către obiectivele sale.

Această înțelegere a strategiei elimină determinismul în comportamentul companiei, deoarece strategia, în timp ce determină direcția către starea finală, lasă libertatea de alegere ținând cont de situația în schimbare. În acest caz, strategia poate fi caracterizată în general ca direcția aleasă, calea comportamentului ulterioară în mediu, funcționarea în cadrul căreia ar trebui să conducă compania la atingerea obiectivelor sale.

Este necesar să se facă distincția între conceptul de strategie generală de piață corporativă a unei companii și componentele sale individuale (strategii funcționale). Cunoscuta „piramidă” a strategiilor este o combinație de patru strategii funcționale: marketing, financiar, tehnologia informației, strategie de management al resurselor umane

În opinia noastră, analiza unei componente atât de importante a strategiei generale precum strategia financiară prezintă un interes deosebit.

În ultimii ani, multe lucrări ale economiștilor străini și autohtoni au fost dedicate diverselor aspecte ale problemei managementului strategic. În același timp, în stadiul actual, cercetătorii acordă în mod evident o atenție insuficientă dezvoltării unei strategii financiare - una dintre cele mai importante strategii funcționale ale unei întreprinderi.

Necesitatea de a izola componenta financiară atunci când se creează o strategie globală de întreprindere, în opinia noastră, se datorează:

Diversificarea activităților marilor întreprinderi în ceea ce privește acoperirea acestora pe diverse piețe, inclusiv pe cele financiare;

Necesitatea de a găsi surse de finanțare pentru proiecte strategice și întreg complex de producție strategică și comportament economic;

Prezența unui singur obiectiv final pentru toate întreprinderile la alegerea orientărilor strategice - maximizarea efectului financiar;

Dezvoltarea rapidă a piețelor financiare naționale internaționale și interne ca „domeniu” funcțional pentru extragerea (împrumutarea) resurselor financiare și, în același timp, plasarea profitabilă a capitalului.

Strategia financiară a companiei acționează ca o categorie economică care caracterizează diverse relații dintre entitățile de piață din sectorul financiar. Această categorie determină comportamentul companiei pe piață, formarea poziției sale pe piață în legătură cu statul, utilizarea fondurilor de resurse financiare cu participarea activă a instrumentelor monetare.

În opinia noastră, trebuie menționat că conținutul conceptului de „strategie financiară” nu trebuie identificat, cu atât mai puțin înlocuit cu finanțarea corporativă, întrucât se referă la o întreagă zonă de prevederi, concepte, concepte care se interconectează și interdetermină. piețele financiare.

Nu există o definiție clară și uniformă a strategiei financiare în literatură, deși există anumite abordări și studii. Potrivit lui I.P. Hominich, strategia financiară trebuie înțeleasă ca „un model generalizat de acțiuni necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite în cadrul misiunii generale bazate pe formarea, distribuirea, utilizarea și coordonarea resurselor financiare ale companiei”.

D.V. Korepanov consideră că strategia financiară este „un sistem de acțiuni în domeniul finanțelor pentru a dezvolta și atinge obiectivele organizației. Acest sistem reprezintă planuri de obținere, acumulare și distribuire a resurselor financiare necesare atingerii obiectivelor organizației și se bazează pe o prognoză a posibilelor impacturi asupra mediului asupra organizației și, de asemenea, ia în considerare consecințele așteptate ale acestor impacturi.”

Potrivit autorilor monografiei „Strategic Business Finance” T. Grundy și K. Ward, „strategia financiară este un proces care aliniază sursele externe de resurse financiare cu strategia de formare, dezvoltare și extindere a corporației”.

Esența definițiilor avute în vedere este aceea că strategia financiară face parte din strategia economică, prin urmare principiile, regulile, legile și mecanismele care guvernează strategia generală se aplică și strategiei financiare.

Astfel, o strategie financiară poate fi definită ca un sistem de decizii și domenii de activitate planificate, concepute pe termen lung și care asigură realizarea unor scopuri și obiective financiare stabilite pentru a asigura funcționarea optimă și stabilă a structurii economice, pe baza actualului realitatea și rezultatele planificate. Totodată, sunt evidențiate sarcini și direcții prioritare pentru dezvoltarea diferitelor forme de activitate și dezvoltarea unui mecanism de implementare a acestora. Strategia de management financiar într-un anumit sens poate fi numită politică financiară strategică. Ca cea mai importantă componentă a strategiei de ansamblu, strategia financiară are ca scop atingerea obiectivelor companiei pe termen lung în conformitate cu misiunea acesteia prin asigurarea formării și utilizării resurselor financiare, i.e. gestionarea fluxurilor financiare ale companiei și, mai ales, asigurarea competitivității acesteia, care, după unii economiști, stă în sustenabilitate: creșterea volumelor de producție; activitate de investiții; activitate de inovare; bunăstarea lucrătorilor și a proprietarilor corporației. Astfel, formarea strategiei financiare a unei companii este asociată cu adoptarea de investiții pe termen lung și decizii financiare.

Pe baza celor de mai sus, o strategie financiară poate fi definită ca o direcție pe termen lung, definită calitativ, în urma căreia întreprinderea rezolvă problema alegerii structurii optime a capitalului și a managementului capitalului; elaborarea unei politici de dividende, mentinerea bazei materiale si tehnice si a stocurilor la un nivel care sa asigure o crestere constanta a statutului competitiv al companiei.

Cel mai adesea, strategia financiară a unei întreprinderi este evaluată ca instrument de reglementare și utilizată împreună cu o strategie de investiții, care, în general, este de înțeles, ținând cont de perspectivele și decalajul de timp al deciziilor de investiții și de legătura lor strânsă cu procesele financiare. . Unele studii interpretează strategia financiară ca parte a managementului financiar, ceea ce este destul de justificat din punctul nostru de vedere.

Dezvoltarea strategiei financiare a unei întreprinderi în etapa actuală se bazează pe principiile metodologice ale unui nou concept de management - „managementul strategic”, care reflectă poziționarea strategică clară a întreprinderii (inclusiv poziția sa financiară), prezentată în sistemul de principii. și scopurile funcționării acestuia, mecanismul de interacțiune dintre subiect și obiectul managementului, natura relației dintre elementele structurii economice și organizaționale și formele de adaptare a acestora la condițiile de mediu în schimbare.

Ținând cont de locul strategiei financiare în ansamblul strategic al unei întreprinderi, este posibil să se determine caracteristicile esențiale ale acesteia în lumina paradigmei managementului strategic. În conformitate cu aceasta, strategia financiară:

1. Este unul dintre tipurile de strategie funcțională ale unei întreprinderi.

2. Asigură acoperirea tuturor domeniilor principale de dezvoltare a activităților financiare și a relațiilor financiare ale întreprinderii.

3. Formează obiective financiare specifice pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii.

4. Oferă alegerea celor mai eficiente direcții pentru atingerea obiectivelor financiare ale întreprinderii.

5. Ia în considerare și răspunde în mod adecvat la schimbările din condițiile externe ale activităților financiare ale întreprinderii.

6. Asigură adaptarea la schimbările condițiilor externe de mediu prin ajustarea direcțiilor de formare și utilizare a resurselor financiare ale întreprinderii.

Identificarea celor mai importante caracteristici esențiale ale unei strategii financiare în lumina paradigmei moderne de management al întreprinderii ne permite să formulăm conținutul acesteia astfel: „Strategia financiară este o parte importantă a conceptului general de dezvoltare a întreprinderii, concepută pe termen lung și definirea obiectivelor sale, diferențierea acesteia de concurenți și permițând selectarea celor mai eficiente modalități de realizare a acestora, direcții adecvate pentru formarea și utilizarea resurselor financiare atunci când condițiile de mediu se schimbă.”

Strategia financiară asigură soluționarea problemelor și obiectivelor prioritare (în special în ceea ce privește determinarea categoriilor de costuri și a indicatorilor strategiei de afaceri, un set de alternative și decizii finale), și joacă, de asemenea, un rol principal în procesul de evaluare a potrivirea strategică și adecvarea resurselor, pe de o parte, și a mediului extern (mediu competitiv), pe de altă parte, simultan în ceea ce privește oportunitățile și potențialele amenințări.

Există, de asemenea, un alt domeniu important care face posibilă creșterea atractivității pe piață a unei întreprinderi, evaluarea activelor acesteia prin dezvoltarea unei strategii financiare „adaptate” corespunzător. De fapt, acest tip de strategie financiară precisă este semnificativ dacă orice avantaje competitive ale întreprinderii, care sunt identificate în timpul funcționării și dezvoltării cu succes a afacerii, pot fi transformate în planul valorii adăugate pentru acționar.

Procesul de creare continuă a valorii pentru acționar necesită ca strategia financiară să se schimbe și să se adapteze în mod necesar în timp, legată indisolubil de schimbările în strategiile competitive specifice pe care le dezvoltă compania.

Astfel, o strategie financiară care vizează consolidarea poziției companiei pe piață și obținerea unui profit maxim posibil este concepută pentru a crește sustenabilitatea și competitivitatea acesteia.

Ținând cont de cele de mai sus, pare oportună intensificarea procesului de creștere a nivelului managementului financiar strategic ca componentă obligatorie a modernizării sectorului corporativ rus.

Concluzie

În prezent, există necesitatea implementării unui astfel de management al întreprinderilor care să asigure adaptarea lor efectivă la un mediu aflat în schimbare rapidă. Datorită gradului ridicat de instabilitate a mediului, procesul de management, bazat pe prezicerea viitorului prin extrapolarea tendințelor istorice, face loc managementului strategic, a cărui funcție principală este dezvoltarea strategiei. În cadrul acestei probleme, este important să se formuleze o idee clară a strategiei companiei, este necesar să se stabilească principiile, componentele și nivelurile implementării acesteia. Analiza unei astfel de componente precum strategia financiară este deosebit de importantă. Absența unei strategii financiare dezvoltate poate duce la faptul că deciziile financiare ale diviziilor structurale individuale ale întreprinderii vor fi de natură multidirecțională, ducând la apariția contradicțiilor și la scăderea eficienței activităților financiare în ansamblu. Dimpotrivă, strategia financiară dezvoltată vă permite să adaptați activitățile financiare ale companiei la schimbările fundamentale viitoare ale posibilităților de dezvoltare economică a acesteia.

Recenzători::

Lazarenko A.L., doctor în economie, profesor, prorector pentru cercetare, șef. Departamentul de Finanțe și Credit, Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior Oryol Institutul de stat de economie și comerț, Orel;

Stroeva O.A., Doctor în Economie, Conferentiar, Profesor al Departamentului de Economie și Finanțe, interimar. cap Departamentul de Economie și Finanțe, filiala Orel a Academiei Ruse de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, Orel.

Lucrarea a fost primită de redactor la 1 aprilie 2015.

Link bibliografic

Sokolova N.N., Egorova T.N. STRATEGIA FINANCIARĂ CA O COMPONENTĂ IMPORTANTĂ A STRATEGIEI GENERALE A COMPANIEI // Cercetare fundamentală. – 2015. – Nr. 2-12. – P. 2701-2704;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37549 (data accesului: 25/07/2019). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”