Rekomendasi metodologis untuk entitas konstituen Federasi Rusia tentang organisasi pengadaan produk makanan bayi. Pedoman pemilihan metode pengadaan Bagaimana mewujudkan potensi optimalisasi pengadaan

Pengenalan aturan umum pelaksanaan pengadaan dengan berbagai cara merupakan tindakan yang perlu untuk mencegah kesalahan dan memperlancar proses pengadaan. Oleh karena itu, khususnya, pilihan metode pengadaan yang tepat untuk barang, pekerjaan, dan jasa tertentu merupakan faktor kunci yang mempengaruhi efisiensi pengadaan secara keseluruhan.

Salah satu hasil dari pekerjaan ini adalah pengembangan rekomendasi untuk memilih metode pengadaan yang optimal untuk produk tertentu.

Seperti yang telah disebutkan di bab kedua, pilihan metode pengadaan bergantung pada banyak parameter dan, yang terpenting, pada karakteristik objek pengadaan serta waktu dan sumber daya material yang tersedia bagi pelanggan. Di bawah ini adalah faktor-faktor utama yang harus dipertimbangkan pelanggan ketika memutuskan metode pengadaan mana yang akan dipilih.

1. Urgensi pembelian. Pertama-tama, pelanggan harus memahami dengan jelas berapa banyak waktu yang dapat dia habiskan untuk pengadaan. Jika pembelian direncanakan, persiapannya dimulai pada waktu tertentu dan pelanggan memiliki cadangan waktu untuk pengembangan dokumentasi, rancangan kontrak, dan pengorganisasian prosedur. Dalam hal ini, pelanggan tidak memiliki batasan dalam memilih metode pengadaan. Namun perlu diperhatikan bahwa yang paling memakan waktu adalah mengadakan kompetisi (terutama yang dua tahap - mulai 1,5 bulan), melakukan lelang elektronik membutuhkan waktu lebih sedikit (dari 20 hari), dan bahkan lebih sedikit waktu - meminta penawaran ( sekitar 1 minggu).

Jika pelanggan mempunyai kebutuhan yang mendesak dan tidak terduga akan suatu produk, pekerjaan atau jasa, atau telah terjadi situasi darurat yang memerlukan objek pengadaan sesegera mungkin, maka metode prioritasnya adalah permintaan proposal dan negosiasi kompetitif. Pelanggan meninjau proposal para peserta dalam beberapa hari, bernegosiasi dengan mereka untuk memperjelas kondisi dan menyimpulkan kontrak dengan kondisi yang paling sesuai untuk dirinya sendiri. Anda juga tidak boleh melupakan permintaan penawaran yang dapat dilakukan dalam waktu singkat, namun batasan di sini adalah karakteristik objek pengadaan (hanya standar produk, karya, jasa) dan harga (jika batasan harga ditetapkan. dalam peraturan pengadaan). Seringkali, dalam tenggat waktu yang ketat, kontrak diselesaikan dengan satu pemasok (syarat penggunaan metode ini harus diatur dalam peraturan pengadaan), namun opsi ini tidak diinginkan, karena sengaja membatasi persaingan, yang bila menggunakan metode pengadaan lain, memungkinkan pelanggan memilih kondisi yang sesuai dari beberapa pilihan.

2. Karakteristik objek pengadaan. Jika barang standar dibeli yang memiliki karakteristik kualitas, teknis, dan operasional yang jelas dan tidak ambigu, maka pelanggan harus menggunakan metode yang lebih sederhana - lelang elektronik atau permintaan penawaran. Dalam teori ekonomi, barang-barang tersebut diklasifikasikan sebagai barang inspeksi (mutunya dapat diamati dan diverifikasi), dan mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: Sistem negara. pengadaan: menuju kualitas baru: laporan. Negara Universitas - Sekolah Tinggi Ekonomi / resp. ed. A A. Yakovlev. - M.: Penerbitan. Gedung Negara Universitas - Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi, 2010. - Hal.51.
· karakteristik dan tingkat kualitas yang diperlukan dapat dicatat secara formal dalam kontrak, dengan menentukan persyaratan dan spesifikasi teknis;
· mutu barang dapat dinilai pada saat penyerahan, sehingga tuntutan mutu dapat diselesaikan melalui pengadilan;
· objek pengadaan tidak memerlukan keahlian profesional;
· pasar untuk barang-barang tersebut sudah matang dan kompetitif;
· pengalaman dan reputasi pelaku tidak memainkan peran penting, karena risiko tidak terpenuhinya kontrak rendah (Anda selalu dapat membeli dengan cepat di tempat lain);
· parameter dan kondisi pengiriman standar;
· Saat menentukan rasio harga/kualitas, parameter utamanya adalah harga (signifikansi 80-100%).

Dalam hal ini, persyaratan standar untuk peserta ditetapkan dalam dokumentasi, dan persaingan utama terjadi berdasarkan harga. Karena barang pengadaan tersebut terwakili secara luas di pasaran (tersedia dari banyak penjual yang saling bersaing harga) dan tidak mempunyai ciri pembeda khusus, maka mencapai harga terendah untuk barang pengadaan tersebut menjadi tujuan utama pelanggan. Jika harga belinya relatif kecil, prioritasnya adalah meminta penawaran (formulir elektronik dipersilakan). Lelang memungkinkan Anda mencapai penghematan lebih besar dengan biaya pembelian yang signifikan (dihitung dalam jutaan rubel). Menghabiskan lebih banyak waktu dan sumber daya keuangan untuk mengadakan kompetisi tidak layak secara ekonomi, karena biaya prosedur mungkin melebihi manfaat penerapannya.

Apabila objek pengadaan tidak termasuk dalam kategori standar dan sederhana, maka pelanggan harus mengambil keputusan dengan juga mempertimbangkan faktor-faktor berikut.

3. Kriteria pemilihan pemenang. Seperti disebutkan di atas, hanya menggunakan kriteria harga saat menentukan pemenang akan efektif dalam hal pembelian produk standar dan sederhana. Jika objek pengadaan secara teknis rumit, karakteristiknya dapat bervariasi, dan tidak terpenuhinya atau pelaksanaan kontrak yang tidak tepat dapat menimbulkan konsekuensi serius (termasuk kerugian bagi pelanggan), maka yang paling tepat adalah menggunakan serangkaian kriteria yang digunakan. pemenangnya ditentukan. Kesempatan ini disediakan oleh organisasi kompetisi. Sebagai bagian dari prosedur kompetitif, pelanggan dapat menetapkan daftar kriteria yang akan digunakan untuk mengevaluasi aplikasi. Harga memang suatu keharusan, namun bukan faktor utama dalam mengambil keputusan. Karakteristik teknis dan kualitas, waktu pengiriman, jaminan (termasuk layanan garansi), prosedur pembayaran, pengiriman, pemasangan, dll. mungkin jauh lebih penting bagi pelanggan. Item terpisah dalam daftar ini adalah pengalaman dan reputasi pemasok. Kualifikasi peserta mungkin menjadi faktor terpenting yang diperhatikan pelanggan.

Jika objek pengadaannya berteknologi tinggi, spesifik dan sangat mahal, akan lebih efektif jika mengadakan kompetisi dalam beberapa tahap. Selain menggunakan seperangkat kriteria evaluasi (termasuk kualifikasi pemasok), pelanggan dapat mengklarifikasi parameter produk yang dibutuhkan dari peserta, dan dia, pada gilirannya, dapat menyesuaikan proposal dan menambahkan kondisi yang diperlukan untuk pelanggan.

Akibat persaingan tersebut, pelanggan mempunyai kesempatan untuk memilih karakteristik terbaik dan kondisi pembelian terbaik (jika ada persaingan antar peserta).

Dalam situasi di mana barang pengadaan benar-benar unik (diproduksi atau disediakan hanya oleh satu pemasok), pelanggan tidak memiliki pilihan lain selain membuat kontrak dengan pemasok tunggal tersebut.

4. Kemampuan (ketidakmampuan) pelanggan untuk merumuskan persyaratan yang jelas terhadap objek pengadaan. Faktor ini erat kaitannya dengan faktor-faktor sebelumnya, untuk produk yang sederhana dan sebanding, tidak sulit bagi pelanggan untuk menyusun deskripsi dan persyaratan objek pembelian. Namun, situasi muncul ketika pelanggan tidak memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang perlu dia terima sebagai hasil pembelian, dan kriteria pemilihan pemenang juga tidak terbentuk secara spesifik dan jelas. Jelas, memastikan persaingan berdasarkan kriteria harga tidak akan memberikan hasil yang diinginkan di sini, karena Tidak ada persyaratan seragam untuk lamaran peserta. Menggunakan pendekatan yang fleksibel lebih efisien dan efektif. Fleksibilitas dalam menentukan kondisi dan karakteristik objek pengadaan diberikan kepada pelanggan melalui penggunaan permintaan proposal dan negosiasi kompetitif. Penting untuk dicatat bahwa kemungkinan negosiasi adalah kuncinya di sini, karena Sebagai bagian dari diskusi dengan calon pemasok, pelanggan dapat mengklarifikasi persyaratannya, menjelaskannya kepada peserta, dan menerima berbagai proposal dan opsi untuk memecahkan masalah. Hasilnya, pelanggan mendapatkan pemahaman yang lebih jelas tentang kemampuan rekanannya, menentukan persyaratannya dan memilih opsi yang paling sesuai. Perlu dicatat bahwa diskusi dapat dilakukan secara berurutan dengan masing-masing peserta atau secara bersamaan, pada semua aspek proposal atau hanya pada beberapa aspek yang menimbulkan kesulitan bagi pelanggan.

Berdasarkan analisis berbagai metode pengadaan pada bab kedua karya ini, disarankan bahwa metode pengadaan yang paling sesuai untuk pembelian bensin motor adalah permintaan penawaran dan lelang terbuka dalam bentuk elektronik. Asumsi ini dikonfirmasi selama analisis praktik pembelian. Jadi, dalam kerangka perintah negara, sebagian besar pembelian senilai hingga 500 ribu rubel dilakukan dengan menggunakan permintaan penawaran; dengan NMCC yang lebih tinggi, pelanggan menggunakan lelang sebagai prosedur serupa. Dalam banyak hal, pilihan ini tidak hanya didasarkan pada daftar barang yang harus dibeli melalui lelang elektronik, tetapi juga pada sifat hubungan antara karakteristik barang dan metode pengadaannya.

Oleh karena itu, bensin motor bukanlah produk yang spesifik atau unik; produk ini sangat tersebar luas dan mempunyai karakteristik standar tertentu, dan pasar bagi pemasok bensin sudah lama terbentuk dan kompetitif. Untuk produk dengan karakteristik seperti itu, dokumentasi pengadaannya relatif sederhana, karena Tidak perlu mengembangkan persyaratan kualitas, persyaratan tersebut ditetapkan oleh standar negara bagian dan dokumen peraturan lainnya. Dalam hal ini, pelanggan menetapkan semua persyaratan yang diperlukan untuk aplikasi peserta, dan ketika melakukan pembelian, ia hanya dipandu oleh harga yang ditawarkan dan memilih harga terendah. Karena objek pengadaannya tidak rumit, disarankan untuk memilih prosedur yang pengorganisasiannya tidak memerlukan investasi waktu dan uang yang besar, jika salah satu tujuannya adalah untuk mencapai penghematan tertentu sebagai hasil pengadaan.

Pernyataan ini benar, misalnya juga untuk pembelian perlengkapan kantor, org. peralatan, suku cadang, berbagai perlengkapan, bahan bangunan, makanan, dll.

Mengadakan kompetisi tidak praktis karena durasi dan biaya prosedur; selain itu, pemasok tidak boleh memiliki karakteristik unik yang harus dievaluasi secara cermat. Mengenai permintaan proposal, penggunaannya untuk pembelian semacam itu dimungkinkan, tetapi tampaknya tidak rasional jika pelanggan tahu persis apa yang ingin dia dapatkan dari pembelian tersebut.

Oleh karena itu, metode pengadaan yang paling optimal untuk produk standar adalah dengan meminta penawaran harga. Karena UU Nomor 223-FZ tidak mengatur tentang penggunaan permintaan penawaran dan batasan harganya, maka hal tersebut dapat diterapkan pada NMCC mana pun. Namun, dengan NMCC yang signifikan (misalnya, lebih dari 500 ribu rubel, seperti dalam perintah negara), mengadakan lelang elektronik lebih tepat, karena Penghematan yang lebih besar dapat dicapai dengan mengizinkan pemasok menurunkan harga berkali-kali jika lelangnya kompetitif.

Menetapkan tujuan yang ingin dicapai selama pengadaan dan membandingkan manfaat dan biaya ketika menggunakan metode pengadaan tertentu harus menjadi komponen wajib dalam setiap proses perencanaan dan penyiapan prosedur pengadaan. Analisis awal berkontribusi dalam pengambilan keputusan yang tepat, mengurangi biaya waktu, tenaga dan uang, dan sebagai hasilnya, meningkatkan efisiensi pengadaan.

Pembentukan kerangka peraturan untuk mengatur proses pengadaan di bawah 223-FZ

Sangat penting untuk memperkenalkan pelanggan pada kerangka peraturan pengadaan di bawah 223-FZ dan pengalaman proses pengadaan menggunakan contoh Bank of Moscow OJSC, untuk menyoroti kesulitan, area masalah, dan tahapan. Tugas utamanya adalah menemukan solusi optimal dan sukses untuk semua masalah, mengidentifikasi “pro” dan “kontra” dari model ini. Mengerjakan proses ini memang berhasil, tetapi bisa juga disebut kreatif. Perubahan terus dilakukan pada 223-FZ, dan solusi baru digunakan.

Jika sebuah perusahaan baru memulai jalur 223-FZ, maka perusahaan tersebut harus mendaftar pada platform seperti Layanan Negara, Pengadaan Negara, serta pada platform perdagangan terakreditasi. Tanpa ini, mustahil untuk memulai aktivitas Anda di bawah 223-FZ. Di sinilah semua dokumen peraturan yang wajib diterbitkan oleh undang-undang diposting. Semua aktivitas perdagangan dilakukan hanya di sana dan tidak di tempat lain.

Dengan situs, prosesnya cukup sederhana, karena mereka telah lama memberikan saran kepada pengguna, menjelaskan secara rinci dan populer semua seluk-beluk sistem.

Proses pendaftarannya sendiri tidak rumit. Seperti yang Anda ketahui, Anda selalu perlu memberikan waktu ekstra untuk tahap persiapan. Hal ini diperlukan untuk menyetujui peraturan dan menyiapkan dokumen standar platform perdagangan.

Setelah akreditasi, peraturan pengadaan perusahaan harus segera diposting di platform perdagangan. Dokumen ini tunduk pada publikasi wajib dalam domain publik.

Ini adalah dokumen mendasar (eksternal bersyarat) dari setiap organisasi, sesuai dengan 223-FZ, yang mengatur kegiatan pengadaan dan berisi:

istilah, definisi, ketentuan umum;
persyaratan dukungan informasi pengadaan (termasuk daftar dan waktu penempatan informasi dalam Sistem Informasi Terpadu (UIS));
persyaratan bagi peserta prosedur pengadaan dan dokumentasi yang disediakannya;
persyaratan pengadaan, cara dan bentuk tata cara pengadaan (termasuk uraian tentang tata cara dan syarat penerapan cara pengadaan - yang dilakukan melalui kompetisi, lelang, permintaan penawaran, permintaan proposal, pengadaan dari satu pemasok dan cara lainnya (sebelum disetujui) perubahan terhadap 223-FZ yang membatasi keragaman cara);
tata cara penutupan dan pelaksanaan kontrak, serta ketentuan lain yang berkaitan dengan pengadaan;
undang-undang menentukan siapa yang menyetujuinya (“Bank of Moscow” - Dewan Direksi).

Penting juga untuk memposting rencana pembelian. Sampai perusahaan menerbitkan dokumen-dokumen ini, perusahaan tersebut tidak dianggap beroperasi berdasarkan 223-FZ. Segala sesuatu yang tercakup dalam dokumen-dokumen ini selalu ditinjau oleh otoritas pengatur. Rencana pengadaan dan peraturan pengadaan perlu mendapat perhatian khusus. Para ahli menyarankan untuk mengambil peraturan pengadaan dari beberapa perusahaan besar yang serupa secara spesifik. Ini akan lengkap dan komprehensif - dapat dijadikan dasar dengan aman, karena pengalaman perusahaan di sini sulit untuk ditaksir terlalu tinggi: semua tahapan prosedur, ketentuan akses peserta dan banyak poin lainnya dijabarkan di sana.

Peraturan Komisi Tender (Komisi Pembelian). Komposisi Komisi Tender.

Ini adalah dokumen yang menjelaskan maksud, tujuan, fungsi, wewenang, tugas dan tanggung jawab anggota komisi, tata cara organisasi dan perilaku.

Undang-undang tidak menentukan siapa yang menyetujuinya (“Bank of Moscow” - Dewan Bank)

Tata cara interaksi antar departemen dalam melaksanakan kegiatan pengadaan.

Ini adalah dokumen yang menjelaskan keseluruhan proses pengadaan internal mulai dari permulaan persyaratan hingga pelaporan pelaksanaan kontrak.

Undang-undang tidak menentukan siapa yang menyetujuinya (“Bank of Moscow” - atas Perintah Presiden Bank)

Ada juga dokumen yang akan membantu Anda merumuskan proses pengadaan dengan kompeten:

Aturan pembentukan harga awal (maksimum). Dokumen ini berguna dari sudut pandang metodologi pembentukan harga kontrak. Ini akan berguna bagi para pemain.
Peraturan tentang perencanaan dan pengorganisasian pengendalian pelaksanaan anggaran dan Rencana Pengadaan.
Metodologi untuk mengevaluasi dan membandingkan aplikasi. Digunakan pada tahap tertentu ketika ada penilaian terhadap hasil.
Peraturan tentang penutupan kontrak bisnis. Mengatur proses penyusunan kontrak standar perusahaan. Menentukan secara spesifik pembuatan kontrak.
Standar untuk menghitung efisiensi pengadaan. Indikator prospek pengadaan jangka pendek dan jangka panjang.

Semakin banyak pengadaan diatur, maka akan semakin mudah bagi seluruh karyawan perusahaan untuk bekerja.

Sistem dan alat internal untuk mengoptimalkan kegiatan pengadaan

Pengembangan formulir dokumen standar dengan petunjuk pengisiannya. Hal ini akan membantu menyediakan bentuk dokumen paling standar dan item pengadaan paling standar. Formulir standar diambil dari versi Word, bidang tertentu dilindungi kata sandi, proses bekerja dengan pelaku dan proses departemen pengecekan diatur. Hal ini meminimalkan kemungkinan kesalahan dan menyederhanakan proses penyiapan dokumen bagi karyawan.
Detail dan pengaturan proses pengadaan yang maksimal.
Implementasi platform khusus untuk pengadaan/penyempurnaan yang sudah ada (SAS, 1C, Cognitive, LanDocs, SDO-Purchases, dll., dll.).
Otomatisasi rute persetujuan, konsistensi, kontrol versi, pencatatan kesimpulan dan kemungkinan risiko.
Portal perusahaan/jaringan berbagi.

Tidak semua perusahaan mampu melakukan otomatisasi sistem. Anda selalu dapat menyederhanakan proses pengadaan, serta meningkatkan database yang ada. Bank of Moscow tidak membeli program; pekerjaan dimulai dengan aliran dokumen kertas tradisional, yang kemudian menjadi elektronik dalam sistem LanDocs. Penting untuk menghindari pekerjaan kertas sebisa mungkin dengan mengoptimalkan prosesnya, karena siklus pengadaan berskala besar, dan otoritas pengatur dapat melakukan pemeriksaan pada periode mana yang paling efektif dalam penyediaan dokumen elektronik.

Efisiensi penerapan sistem elektronik khusus:

Basis data informasi pengadaan yang lengkap, termasuk untuk menghasilkan data statistik untuk analisis jangka panjang tentang faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi pengadaan, tergantung pada spesifikasinya, waktu kontrak, musim, kriteria evaluasi, dan parameter lainnya.
Kontrol siklus penuh untuk analisis aktivitas pembelian yang lebih mendalam. Penentuan efisiensi maksimum tidak hanya pada saat pengadaan, memperoleh penawaran optimal di pasar, tetapi juga pada saat pelaksanaan kontrak, termasuk. memenuhi tenggat waktu, mungkin dengan mempertimbangkan denda/denda dan kewajiban jaminan lainnya yang mempengaruhi efisiensi kegiatan pengadaan secara keseluruhan, serta kualitas pemenuhan kewajiban dan pengambilan keputusan untuk mengoptimalkan biaya pada tingkat yang berbeda.
Meminimalkan biaya tenaga kerja untuk aktivitas mekanis departemen yang bertanggung jawab atas pembelian, membebaskan sumber daya untuk tugas-tugas strategis guna memaksimalkan optimalisasi pengadaan.
Kemampuan untuk menghasilkan laporan tentang kontrak yang telah diselesaikan dan pelaksanaannya, laporan bulanan dan SMPS, yang juga meminimalkan biaya tenaga kerja dan kemungkinan kesalahan teknis saat membuat laporan secara manual.
Kemungkinan untuk menyelesaikan kontrak dalam bentuk elektronik melalui EETP, untuk mengoptimalkan pengumpulan dan penempatan informasi dalam daftar kontrak, serta untuk pelaksanaannya.

Peserta, wewenang dan tanggung jawab mereka dalam keseluruhan proses pengadaan.

Fitur pengadaan di jaringan regional.

Di organisasi mana pun, ketika melakukan prosedur pengadaan, ada 3 kelompok utama. Merupakan unit independen yang menciptakan kebutuhan barang/pekerjaan/jasa untuk menunjang aktivitas organisasi.

Unit pemrakarsa/pelaksana. Mereka adalah mereka yang mempunyai kebutuhan pembelian dan mereka yang memiliki anggaran, yaitu pemegang anggaran. Mereka merumuskan kebutuhan barang, pekerjaan, dan jasa untuk mendukung kegiatan organisasi dan bertanggung jawab atas pengadaan di bidang-bidang yang berada dalam kompetensi unit-unit tersebut sesuai anggaran yang disetujui, dan memberikan dukungan untuk kontrak pembelian. Paling sering, unit-unit ini mengirimkan spesifikasi teknis kepada orang lain. Seluruh proses dokumentasi pengadaan berada pada orang yang bertanggung jawab untuk mematuhi 223-FZ.

Departemen Koordinasi. Ini adalah layanan keuangan apa pun. Mengkoordinasikan pendokumentasian prosedur pengadaan sesuai kompetensinya.

Badan/orang yang berwenang. Badan kolegial (termasuk Komisi/pejabat Tender (kepala unit struktural independen), Pembeli, yang diberi wewenang mengambil keputusan tentang tata cara pengadaan sesuai kewenangannya sesuai dengan peraturan dan dokumen administrasi.

Ringkasnya, ini adalah 3 subjek utama: yang pertama memulai pembelian dan merencanakannya, yang kedua mengoordinasikannya, yang ketiga bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat.

Departemen Hubungan Pemasok

Dia terlibat dalam pengadaan berdasarkan 223-FZ dan menggabungkan fungsi ekonomi dan hukum. Beliau telah bekerja di Bank of Moscow sejak 2013 dan awalnya bekerja sebagai salah satu spesialis. Proses pembentukan departemen seperti itu selalu sulit, karena banyak organisasi berpikir bahwa tidak ada hal penting yang boleh terjadi dalam hal dokumen, yang penting hanya mematuhi 223-FZ. Namun penting untuk mengetahui secara spesifik pekerjaan dan terus memperluas staf untuk pekerjaan yang efektif. Penting untuk menyampaikan hal-hal spesifik dalam departemen, serta memiliki manajer pembelian khusus (manajer kategori) dalam stafnya. Selain persyaratan umum 223-FZ dan pengetahuan ekonomi, mereka juga memiliki kekhususan subjek itu sendiri. Mereka dapat membuat rekomendasi dan bernegosiasi dengan struktur lain. Ada juga posisi penting sebagai spesialis dukungan pengadaan. Mereka adalah orang-orang yang mengetahui secara detail semua nuansa platform perdagangan, mempublikasikan informasi dan laporan, memahami Sistem Informasi Terpadu, menangani rencana pengadaan dan melakukan fungsi lainnya.

Kegiatan departemen hubungan pemasok:

memeriksa kebenaran pengisian Rencana Pengadaan/perubahan Rencana Pengadaan, melakukan pemantapan, menyampaikan untuk mendapat persetujuan Panitia Teknis, dan menempatkannya dalam Sistem Informasi Terpadu;
memantau, mengelola dan mengendalikan proses pengadaan, termasuk koordinasi bentuk dan metode pengadaan dan dokumentasi pengadaan sesuai dengan persyaratan undang-undang Federasi Rusia dan dokumen administrasi peraturan;
memeriksa dokumentasi tata cara pengadaan/PQS untuk kebenaran pengisiannya sesuai dengan formulir standar yang telah disetujui, termasuk menyepakati metodologi dan evaluasi permohonan, persyaratan pelamar/peserta tata cara pengadaan/PQS;
melakukan pembukaan amplop berisi lamaran keikutsertaan, kebenaran penilaian dan perbandingan lamaran serta menyimpulkan hasilnya; mengambil keputusan dan menyetujui dokumen sesuai dengan wewenang yang didelegasikan kepada Komite Perburuhan;
memberikan dukungan informasi untuk kegiatan pengadaan sesuai dengan Peraturan Pengadaan dan undang-undang Federasi Rusia. Berpartisipasi dalam negosiasi dengan pemasok;
mengkonsolidasikan dan menempatkan dalam Sistem Informasi Terpadu/menyediakan pelaporan kontrak yang diselesaikan sebagai hasil dari prosedur pengadaan dan pelaporan kegiatan pengadaan ke Layanan Statistik Negara Federal, Badan Federal untuk Pengelolaan Barang Milik Negara;
menghasilkan pelaporan internal bagi manajemen mengenai efektivitas kegiatan pengadaan;
membuat kesimpulan ketika mengajukan pertanyaan kepada badan kolegial tentang persetujuan pembelian dari satu pemasok;
membentuk dan memprakarsai persetujuan kerangka peraturan dan metodologi yang mengatur prosedur pengadaan;
bertanggung jawab untuk memperbarui informasi secara tepat waktu di portal perusahaan.

Peserta, wewenang dan tanggung jawab mereka dalam keseluruhan proses pengadaan. Fitur pengadaan di jaringan regional

Persetujuan pembelian di setiap organisasi berlangsung secara berbeda: semuanya tergantung pada bagaimana perusahaan menuliskan prosesnya di atas kertas. Undang-undang Federal 223 tidak memberikan batasan ketat tentang cara mengatur pengadaan di dalam perusahaan. Namun harus ada peraturan mengenai kegiatan ini - ini penting, pertama-tama, bagi karyawan perusahaan dan efisiensi kerja mereka.

Misalnya, di Bank of Moscow terdapat nilai ambang batas di mana kontrak harus dibuat. Pembayaran atas tagihan tanpa membuat perjanjian diperbolehkan sampai dengan jumlah yang ditentukan. Ini bisa menjadi ambang batas hingga 100.000 rubel atau 500.000 rubel.

Ada juga praktik pendelegasian ke cabang. Misalnya, penetapan jumlah ambang batas yang berbeda di mana cabang dapat melakukan pembelian sendiri.

Kegiatan pengadaan. Tahapan.

Perencanaan dan inisiasi prosedur pengadaan. Hal ini mencakup pembentukan anggaran dan rencana pengadaan. Seperti diketahui, sejak tahun 2016 tidak mungkin melakukan pembelian tanpa mempublikasikan rencana pengadaan terstruktur untuk tahun depan. Setiap pembelian dilampirkan pada garis rencana. Perencanaan jangka panjang prosedur pengadaan di Bank dilakukan dengan membentuk Rencana Pengadaan, yang periode perencanaannya adalah satu tahun kalender atau periode lain yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia, dalam hal pembelian produk inovatif. Selama masa berlaku Rencana Pengadaan, karena kebutuhan produksi, dalam hal ditentukan oleh undang-undang Federasi Rusia, perubahan dapat dilakukan pada Rencana Pengadaan.

Sesuai dengan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia No. 932, ada kalanya perubahan tidak perlu dilakukan. Hal ini terjadi ketika jumlah hanya berubah 10% dari jumlah yang dinyatakan sebelumnya jika bentuk pembelian dan masalah lainnya berubah. Rencana pengadaan diterbitkan sebelum tanggal 31 Desember dan berlaku sepanjang tahun kalender berikutnya.

Perencanaan pengadaan dilaksanakan sesuai dengan anggaran, namun rencana pengadaan bukan anggaran. Rencana tersebut mencakup pembelian yang bersifat jangka panjang. Jumlah dalam Rencana mungkin lebih dari yang direncanakan untuk tahun tersebut. Namun rencana pengadaannya berdasarkan anggaran.

Paket tidak termasuk pembelian yang tidak dipublikasikan (hingga 500/100 ribu rubel). Pada saat yang sama, inspeksi dan pengendalian dilakukan untuk penghancuran buatan (untuk menghindari 223-FZ), dan juga diberikan proposal untuk menggabungkan pembelian untuk mendapatkan penawaran yang paling optimal. Tidak diperkenankan memulai dan melakukan pembelian tanpa mencantumkannya dalam Rencana Pengadaan.

Jika Rencana mencakup pembelian untuk periode yang berbeda, misalnya pembelian monitor pada kuartal pertama dan pembelian monitor pada kuartal keempat, maka pembelian tersebut dapat digabungkan untuk menghasilkan pembelian yang lebih besar. Pembelian seperti itu bisa multi-lot jika ada kekhususan seperti itu. Banyak pelanggan yang mengetahui bahwa semakin besar volume barang yang dibeli, semakin besar diskon yang bisa diterima dari pemasok.

penyesuaian terjadwal secara berkelanjutan (bulanan/triwulanan)
penyesuaian yang mendesak/tak terduga (kewenangan yang didelegasikan)

Pada tahap persetujuan/penandatanganan kontrak berdasarkan hasil prosedur pengadaan, dalam hal anggaran tidak ada/tidak mencukupi, maka prosedur penandatanganan ditangguhkan sampai sumber pembiayaan ditentukan.

Pembentukan, koordinasi dan persetujuan dokumentasi pengadaan; penempatan pengadaan pada Sistem Informasi Terpadu, penyiapan tanggapan terhadap permintaan Pemohon (jika diperlukan), melakukan perubahan dokumentasi pengadaan (jika diperlukan). Pada tahap ini dimungkinkan untuk membatalkan prosedur pengadaan.

Proses persetujuan dokumentasi pengadaan di Bank of Moscow dilakukan dengan menggunakan sistem SDO Media. Ini memungkinkan Anda untuk secara otomatis membangun rute, mulai dari inisiasi (kontraktor mengirimkan permintaannya ke departemen pengadaan yang diinginkan). Kontraktor membuat aplikasi dan mengirimkannya ke departemen administrasi. Divisi ini menghasilkan dokumentasi pengadaan. Ada sistem yang memungkinkan Anda melakukan ini dengan cara yang persis sama seperti pada platform perdagangan dan Sistem Informasi Terpadu menggunakan templat. Artinya, ini adalah kolom yang diisi dan dipublikasikan. Dokumentasi ini disetujui oleh manajer dan secara otomatis dikirim ke departemen terkait untuk disetujui. Penting untuk menggunakan ide-ide spesialis TI untuk menyempurnakan proses perusahaan jika tidak memungkinkan untuk membeli perangkat lunak yang mahal.

Dokumen yang dihasilkan dalam sistem ini, setelah disetujui oleh manajer, ditransfer ke departemen jasa keuangan dan akuntansi. Jika ada komentar pada dokumen tersebut, maka kembali ke pelaksana. Kontraktor, pada gilirannya, menyelesaikan dokumen tersebut dan kembali ke kedua departemen ini melalui jalur yang sama: layanan keuangan harus melihat versi final dokumen tersebut. Dokumen tersebut kemudian dikirim ke departemen hukum. Ada praktik ketika departemen hukum melihat dokumen dari awal, tetapi ini opsional.

Setelah komisi tender berlangsung, dokumen tersebut mungkin disetujui atau tidak. Jika diperlukan revisi, dokumen tersebut dikirim kembali ke kontraktor, dan kemudian ke sekretaris komisi tender.

Selanjutnya, protokol ditempatkan dan diteruskan ke departemen hubungan pemasok. Departemen melakukan publikasi. Tergantung pada metode pengadaan, informasi tentang nuansa diisi sebelum menyimpulkan hasil pengadaan. Setelah pembelian dipublikasikan di website, kontraktor mulai mengontrol pembelian di Sistem Informasi Terpadu. Setelah amplop dibuka, Anda dapat dengan jelas melihat kalender dengan pengingat tentang tahapan proses dan pekerjaan departemen hubungan pemasok dimulai di area memulai penjumlahan. Namun kesimpulannya sendiri tetap pada pelakunya. Tahap selanjutnya adalah verifikasi pihak lawan oleh pihak keamanan. Tergantung pada jumlah pembelian, dokumen dikirim ke kepala BSC atau ke komisi tender jika jumlah pembelian lebih dari 5 juta rubel. Sekretaris panitia lelang menyiapkan paket dokumen dan memasukkannya ke dalam agenda rapat.

Jika hasilnya disetujui dan tidak diperlukan operasi tambahan, maka protokol persetujuan dibuat dan dikirim ke departemen hubungan pemasok untuk ditempatkan. Ini adalah tahap akhir pengadaan - menyimpulkan hasil di situs web. Selanjutnya, proses persetujuan kontrak dan pembuatan laporan dimulai.

Proses ini mungkin mencakup langkah-langkah lain, tetapi berikut adalah daftar langkah-langkah dasarnya.

Selain itu, dapat dikatakan tentang pengadaan yang tidak dipublikasikan di situs EIS dan tidak termasuk dalam rencana pengadaan. Ini adalah pembelian hingga 100/500 ribu rubel. Skema persetujuan yang disederhanakan disediakan untuk mereka. Tidak ada dokumentasi pengadaan yang dibuat dalam kasus seperti ini. Koordinasi hanya terjadi pada tahap awal (departemen jasa-profil pelaksana-layanan akuntansi-layanan keuangan-hukum). Namun di sini penting untuk menghindari fragmentasi pembelian. Tahap audit oleh bagian keuangan dilakukan secara cermat, sehingga pembelian yang dapat digabungkan dapat diidentifikasi.

Unit kontrol memeriksa keberadaan “fragmentasi” buatan. Jika rincian pembelian yang sengaja dibuat menjadi kecil ditemukan, bahkan dengan kontraktor yang berbeda, jika jumlahnya melebihi 500 (100) ribu rubel, pembelian berikutnya dilakukan sesuai dengan persyaratan dokumen peraturan yang berlaku untuk pembelian lebih dari 500 (100) ) ribu rubel.

Permulaan pembelian yang termasuk dalam Rencana Pengadaan dilakukan 30 hari kalender sebelum awal bulan rencana pembelian, dan/atau 60 hari kalender sebelum tanggal berakhirnya kontrak untuk barang serupa.

Agar tidak memperlambat proses pengadaan yang memiliki banyak nuansa, Bank of Moscow telah mengembangkan protokol ketidaksepakatan yang dapat dibuat pada setiap tahap persetujuan. Perbedaan pendapat ini mungkin timbul antara departemen pelaksana dan departemen koordinator. Protokol ini diajukan untuk dipertimbangkan oleh komisi atau badan lain. Otoritas yang lebih tinggilah yang mengambil keputusan atas pilihan yang dipilih dan menerima risikonya atau tidak. Selama audit, protokol ketidaksepakatan menunjukkan dengan tepat bagaimana proses pengambilan keputusan terjadi.

Struktur Peraturan komisi tender di Bank Moskow dibuat berdasarkan wewenang anggota komisi ini. Untuk mengoptimalkan kerja Komisi Tender dan mengurangi waktu pengadaan, wewenang untuk menyetujui pembelian hingga 5 juta rubel. didelegasikan kepada kepala departemen.

Pada isu-isu tertentu, ada kemungkinan bagi otoritas yang lebih tinggi untuk mengambil keputusan (Dewan/Presiden). Kemungkinan-kemungkinan ini perlu dipertimbangkan, karena situasinya berbeda-beda. Seringkali keputusan yang diambil oleh Dewan bank membantu mempertahankan posisinya di FAS.

Eksekusi dan kesimpulan kontrak. Berdasarkan hasil prosedur, rancangan perjanjian yang telah selesai disepakati dengan DBU, PED, dan YD (lihat slide 15). Dimungkinkan untuk mengubah ketentuan kontrak sebelum penandatanganan untuk perbaikan. Tahap ini harus dimasukkan untuk menghindari masalah pada saat penandatanganan kontrak. Diperbolehkan melakukan perubahan pada saat pelaksanaan kontrak dalam hal: Volume/Harga/Syarat. Jika pihak lawan menyetujui hal ini, maka perubahan diperbolehkan. Perjanjian tersebut tidak boleh berbeda dengan protokol akhir. Misalnya, Anda dapat menentukan kemungkinan perubahan harga pembelian dari satu pemasok tidak lebih dari 15%. Perubahan disepakati dan disetujui oleh badan/orang yang berwenang yang sebelumnya mengambil keputusan untuk menyimpulkan kontrak.

Pembukaan amplop (kecuali pembelian dari satu pemasok), penawaran ulang dan pasca kualifikasi (jika diperlukan), permintaan kepada Peserta (jika diperlukan). Peserta pengadaan juga dapat hadir pada tahap ini. Penawaran ulang diperlukan untuk mendapatkan penawaran yang paling optimal dari lamaran peserta.

Menyimpulkan dan menilai efektivitas pembelian (kecuali pembelian dari satu pemasok) dan persetujuan pemenang pembelian (kecuali pembelian dari satu pemasok).

Koordinasi dan penyelesaian kontrak berdasarkan hasil prosedur pengadaan dan perubahan kontrak tersebut.

Pembentukan, penyediaan dan penempatan laporan hasil kegiatan pengadaan. Sesuai dengan persyaratan 223-FZ dan tindakan hukum peraturan lainnya dari Federasi Rusia, pelanggan membuat laporan tentang kegiatan pengadaan. Hal ini juga perlu ditempatkan dalam Sistem Informasi Terpadu. Apa itu pelaporan?

Informasi untuk daftar kontrak yang telah diselesaikan. Unit yang mengadakan kontrak mengirimkan/memasuki sistem tertentu:

informasi tentang perjanjian yang telah disepakati untuk ditempatkan di Sistem Informasi Terpadu (diposting dalam waktu tiga hari sejak tanggal berakhirnya perjanjian),
informasi tentang perubahan volume, harga dan syarat (penempatan dalam waktu 10 hari sejak tanggal dilakukannya perubahan tersebut),
informasi tentang hasil pelaksanaan kontrak yang diselesaikan sebagai hasil pengadaan, termasuk pembayaran kontrak (diposting dalam waktu 10 hari sejak tanggal pelaksanaan kontrak),
informasi tentang pemutusan kontrak yang diselesaikan sebagai akibat dari pengadaan.

Pelaporan bulanan. Ini dibentuk dan diposting di Sistem Informasi Terpadu sebelum tanggal 10 setiap bulan setelah bulan pelaporan dan mencakup pembelian yang dipublikasikan dan pembelian yang tidak dipublikasikan. Disetujui oleh orang yang berwenang dalam organisasi.

Pelaporan tahunan pembelian dari UKM. Dibentuk dan ditempatkan dalam Sistem Informasi Terpadu paling lambat tanggal 1 Februari tahun berikutnya setelah tahun laporan. Disetujui oleh orang yang berwenang dalam organisasi.

Proses pelaksanaan dan publikasi pelaporan harus diikuti dengan ketat untuk menghindari denda dari otoritas pengatur. Ada tabel denda (slide No. 20). Anda perlu mengetahuinya dan berusaha mengoptimalkan proses pengadaan agar terhindar dari biaya finansial.

Memantau pelaksanaan kontrak + memposting laporan kontrak.

Model yang disajikan untuk mengatur kegiatan pengadaan di bawah 223-FZ selama 3,5 tahun memungkinkan:

melakukan 2000 pembelian yang diterbitkan,
meningkatkan efisiensi pengadaan, termasuk. dengan memperoleh pengurangan maksimum dari harga awal (maksimum) sebagai akibat dari prosedur persaingan,
mengotomatiskan rute aliran dokumen tanpa biaya tambahan untuk sistem yang mahal,
tidak termasuk denda dan perintah dari otoritas pengatur di bidang pengadaan: 10 pengaduan diajukan terhadap tindakan Bank of Moscow OJSC, 0 dianggap dibenarkan. Tidak ada instruksi tambahan dari otoritas pengatur. Oleh karena itu, model Bank of Moscow dapat dianggap berhasil dan efektif.

Selain itu, setiap perusahaan dapat membuat sumber daya perusahaannya sendiri untuk bertukar informasi terkini dan dokumentasi pembelian.

Pertanyaan dari peserta

Apakah mungkin mengadakan tender bersama dalam kerangka 223-FZ? Misalnya, 2 perusahaan kesatuan sedang membeli perbaikan jalan.

Iya itu mungkin. Hanya kemungkinan dan prosedur pengadaan bersama yang harus ditentukan dalam Peraturan Pengadaan baik dari satu organisasi maupun organisasi lainnya.

Apakah ada batasan jumlah pembelian dari satu pemasok berdasarkan 223-FZ?

Tidak ada batasan seperti itu, tetapi perusahaan harus berpedoman pada akal sehat, serta dokumen peraturan lainnya (135-FZ) dan menghindari pembatasan persaingan. Selain itu, ketentuan pengadaan dari satu pemasok harus ditentukan dalam Peraturan Pengadaan dan dokumen peraturan.

Rencana pengadaan baru yang disetujui. Institusi tersebut tidak diwajibkan untuk mendukung EMS. Haruskah saya mengisi bagian ini, membiarkannya kosong, atau menghapusnya?

Tidak perlu dihapus: formulir sudah disetujui dengan Keputusan Pemerintah. Bagian ini dapat dikosongkan dengan memasukkan angka nol.

Saat menyusun rencana pengadaan, pemberitahuan dan informasi, kata-kata pengadaan dapat berubah. Seberapa pentingkah perubahan tersebut?

Perubahan tersebut sangat penting karena publikasi pembelian terkait dengan rencana pengadaan. Subjek pembelian diambil dari sana. Sebaiknya dihindari, harus ada keseragaman.

Bagaimana cara Bank of Moscow menghitung ulang biaya pembelian mata uang asing di kolom “Total volume”? Apakah ini dilakukan secara otomatis atau manual?

Ketika tidak ada sistem dan rencana pengadaan dibentuk dalam spreadsheet Excel, ketika membuat rencana tahun tersebut, mata uang dijabarkan pada kurs yang disetujui oleh Bank. Untuk perencanaan anggaran, tarif diturunkan “dari atas” hingga tanggal persetujuan. Anggaran dibentuk sesuai dengan indikator-indikator tersebut.

Jangka waktu untuk membuat perjanjian dengan EP setelah berakhirnya 10 hari, serta setelah prosedur pengadaan?

Ini adalah hal yang kontroversial, karena tidak ada larangan langsung. Untuk pengadaan yang kompetitif, lebih baik memenuhi tenggat waktu ini semaksimal mungkin. Namun jika Anda ingin melakukannya lebih cepat, maka tidak ada masalah.

Apabila dalam peraturan tersebut tidak diatur mengenai justifikasi harga kontrak awal (maksimum) dan justifikasi pemilihan pemasok apabila membeli dari satu pemasok. Apakah perlu untuk membenarkan pilihan pemasok tertentu?

Tidak perlu mempublikasikan pembenarannya di situs web. Namun perlu Anda pahami bahwa hal ini harus dituangkan dalam organisasi, yaitu dalam peraturan pengadaan. Saat diperiksa oleh otoritas pengatur, pembenaran tersebut harus diberikan.

Jika semua pembelian di bawah 223-FZ berjumlah hingga 100 ribu rubel dari satu pemasok. Apakah perlu dibentuk komisi tender?

Ini mungkin tidak diperlukan, namun harus ada orang yang berwenang yang bertanggung jawab untuk menyetujui pembelian. Juga harus ada rencana pengadaan nol, yang diposting di situs web.

Kontrak untuk layanan berbayar. Anggap saja itu pembelian?

Ya, jika tidak melebihi ambang batas pembelian yang dipublikasikan. Pembelian seperti itu hanya perlu dimasukkan dalam laporan bulanan.

Apakah Peraturan Pengadaan bisa diubah? Jika ya, maka ada tenggat waktu untuk melakukan pembelian setelah melakukan perubahan.

Anda dapat melakukan perubahan, tidak ada batasan, tetapi ada kewajiban untuk mempublikasikan perubahan tersebut sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh undang-undang (15 hari sejak tanggal persetujuan).

Menurut 44-FZ, rancangan perjanjian tidak dapat diubah. Apakah mungkin untuk melakukan perubahan kontrak pada tahap penandatanganannya?

Perubahan dapat dilakukan. Namun tidak boleh ada tindakan yang dapat memperbaiki keadaan pemenang.

Dokumen apa yang memberi wewenang kepada spesialis untuk membuat perubahan kecil pada dokumentasi?

Di Bank of Moscow, wewenang tersebut diberikan kepada komisi tender.

Apakah metodologi penilaian ditempatkan sebagai bagian dari dokumentasi pengadaan setiap kali prosedur penilaian ditentukan oleh 223-FZ?

Tidak setiap saat. Metodologi evaluasi merupakan dokumen tambahan dan digunakan dalam kompetisi dan permintaan proposal (dimana terdapat kriteria lain selain harga).

Siapa yang meminta proposal komersial dan menentukan harga kontrak awal (maksimum)?

Di Bank of Moscow, ini dilakukan oleh para pemain. Proses pembelian dimulai dengan persyaratan pembelian. Departemen pelaksana menyiapkan dokumentasi untuk membenarkan harga. Harga dan kondisi rekanan saat ini digunakan, dan jika pembeliannya baru, permintaan dikirim ke seluruh pasar. Setelah proposal diterima, dilakukan evaluasi. Struktur harga dapat ditemukan di situs zakupki.gov. Jika pemasoknya unik, maka tidak ada yang bisa membandingkan penawarannya, tetapi juga diperiksa kecukupan biaya serupa di perusahaan lain.

Pembelian pemeriksaan kesehatan untuk karyawan hingga 100 ribu rubel. Apa saja batasan metode pembelian dari satu pemasok? Apakah saya perlu menyiapkan spesifikasi teknis?

Di sini pembeliannya langsung, tidak perlu dipublikasikan. Kerangka acuan diperlukan jika diperlukan oleh dokumen peraturan untuk persetujuan kontrak.

Siapa dan bagaimana mengendalikan pelaksanaan kontrak, serta penempatan informasi dalam Sistem Informasi Terpadu?

Eksekusi kontrak dikendalikan oleh pemrakarsa. Dia juga melakukan pengadaan dan penutupan kontrak. Pembeli menempatkan informasi dalam Sistem Informasi Terpadu.

Bagaimana pembagian tanggung jawab diatur antara pengelola kategori dan penerbit?

Manajer kategori bertanggung jawab atas esensi pembelian dan isinya. Penerbit - untuk waktu penerbitan, pengendalian tenggat waktu dan prosedur pembukaan. Penerbit tidak menyelidiki esensi pembelian dan tidak melakukan pemeriksaan tambahan.

Selama pekerjaan, kontrak hingga 100 ribu rubel diidentifikasi yang tidak termasuk dalam pelaporan.

Situasi seperti ini seharusnya tidak terjadi, namun laporan dapat disesuaikan. Penyesuaian ini terlihat. Lebih baik menempatkan kontrak daripada menyembunyikannya.

Apakah Bank of Moscow bekerja dengan perjanjian kerangka kerja untuk pasokan listrik?

Semua organisasi terkadang dipaksa untuk menyetujui persyaratan rekanan mereka. Suatu kesepakatan dapat disimpulkan dari sudut pandang melakukan perubahan terhadap perjanjian itu sendiri. Biasanya, harga maksimum tidak disebutkan di sana, karena sebenarnya volumenya dijumlahkan. Sesuai tarif, hal itu sudah ditetapkan dalam rencana pengadaan. Jika ada perubahan tarif, Anda dapat bekerja sama dengannya tanpa perjanjian tambahan.

Pengaturan hukum hubungan persaingan dan hubungan yang berkaitan dengan penempatan pesanan melibatkan maksud dan tujuan yang saling berkaitan. Dengan demikian, salah satu prinsip Undang-Undang Federal 04/05/2013 No. 44-FZ “Tentang sistem kontrak di bidang pengadaan barang, pekerjaan, jasa untuk memenuhi kebutuhan negara bagian dan kota” (selanjutnya disebut sebagai Undang-Undang Sistem Kontrak) adalah untuk menjamin persaingan. Menurut Bagian 2 Pasal 8 Undang-Undang Sistem Kontrak, pelanggan, organisasi khusus, pejabatnya, komisi pengadaan, anggota komisi tersebut, atau peserta pengadaan dilarang melakukan tindakan apa pun yang bertentangan dengan persyaratan Undang-Undang tentang Sistem Kontrak. Sistem Kontrak, termasuk yang mengarah pada pembatasan persaingan, khususnya pembatasan jumlah peserta pengadaan yang tidak wajar. Sesuai dengan Bagian 1 Pasal 2 Undang-Undang tentang Sistem Kontrak, undang-undang Federasi Rusia tentang sistem kontrak di bidang pengadaan barang, pekerjaan, jasa untuk memenuhi kebutuhan negara bagian dan kota didasarkan pada ketentuan-ketentuan dari Konstitusi Federasi Rusia, KUH Perdata Federasi Rusia, Kode Anggaran Federasi Rusia dan terdiri dari Undang-Undang tentang Sistem Kontrak dan undang-undang federal lainnya yang mengatur hubungan yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan negara bagian dan kota.
Salah satu undang-undang tersebut adalah Undang-Undang Federal tanggal 26 Juli 2006 No. 135-FZ “Tentang Perlindungan Persaingan” (selanjutnya disebut Undang-Undang tentang Perlindungan Persaingan), yang tujuannya adalah untuk menjamin kesatuan persaingan usaha. ruang ekonomi di Federasi Rusia, melindungi persaingan dan menciptakan kondisi untuk berfungsinya pasar komoditas secara efektif (Bagian 2 Pasal 1).
Larangan tindakan pembatasan persaingan terhadap penyelenggara atau pelanggan tender pada saat pengadaan penyediaan barang untuk keperluan pemerintah, yang ditetapkan dengan undang-undang, juga saling terkait.
Sesuai dengan Bagian 1 Pasal 24 UU Sistem Kontrak, dalam melakukan pembelian, pelanggan menggunakan metode kompetitif untuk menentukan pemasok (kontraktor, pelaksana) atau melakukan pembelian dari satu pemasok (kontraktor, pelaksana). Menurut Bagian 1 Pasal 25 Undang-Undang Sistem Kontrak, apabila dua atau lebih pelanggan membeli barang, pekerjaan, jasa yang sama, pelanggan tersebut berhak mengadakan tender atau lelang bersama.
Pada saat yang sama, pelanggan harus berpedoman pada aturan penjabaran objek pengadaan yang diatur dalam Pasal 33 Undang-Undang Sistem Kontrak.
Sesuai dengan ayat 1 bagian 1 Pasal 33 UU Sistem Kontrak, uraian objek pengadaan tidak boleh memuat persyaratan barang, informasi, pekerjaan, jasa, dengan ketentuan persyaratan tersebut memerlukan pembatasan jumlah pengadaan. peserta.
Selain itu, Bagian 3 Pasal 33 UU Sistem Kontrak mengatur bahwa tidak diperbolehkan mencantumkan persyaratan dalam dokumentasi pengadaan (termasuk berupa persyaratan mutu, karakteristik teknis suatu produk, pekerjaan atau jasa, persyaratan untuk karakteristik fungsional (sifat konsumen) suatu produk) kepada produsen barang, kepada peserta pengadaan (termasuk persyaratan kualifikasi peserta pengadaan, termasuk pengalaman kerja), serta persyaratan reputasi bisnis pengadaan. peserta, persyaratan ketersediaan kapasitas produksi, peralatan teknologi, tenaga kerja, keuangan dan sumber daya lainnya, yang diperlukan untuk produksi barang, yang penyediaannya tunduk pada kontrak, untuk pelaksanaan pekerjaan atau penyediaan jasa yang merupakan pokok bahasan kontrak, kecuali kemungkinan penetapan persyaratan tersebut bagi peserta pengadaan diatur oleh Undang-Undang tentang Sistem Kontrak.
Sesuai dengan Bagian 1 Pasal 17 Undang-Undang Perlindungan Persaingan Usaha, selama penawaran, tindakan yang mengarah atau dapat mengarah pada pencegahan, pembatasan atau penghapusan persaingan dilarang. Berdasarkan Bagian 2 Pasal 17 Undang-Undang tentang Perlindungan Persaingan Usaha, serta larangan yang ditetapkan oleh Bagian 1 Pasal 17 selama lelang, jika penyelenggara atau pelanggan lelang adalah otoritas eksekutif federal, otoritas eksekutif entitas konstituen dari Federasi Rusia, badan pemerintah daerah, dana ekstra-anggaran negara, serta Saat mengadakan tender untuk memesan penyediaan barang, pelaksanaan pekerjaan, penyediaan layanan untuk kebutuhan negara bagian atau kota, pembatasan akses untuk berpartisipasi dalam tender tidak diatur oleh undang-undang federal atau tindakan hukum pengaturan lainnya dilarang.
Berdasarkan penafsiran harafiah dan semantik terhadap ketentuan peraturan Pasal 17 Undang-Undang Perlindungan Persaingan Usaha, segala tindakan yang mengarah atau dapat mengakibatkan pencegahan, pembatasan atau penghapusan persaingan pada saat penawaran adalah dilarang, karena daftar larangan tercantum dalam Pasal 17 UU Perlindungan Persaingan Usaha tidaklah lengkap.
Biasanya, ketika menyiapkan dokumentasi lelang, pelanggan melakukan lot dalam jumlah besar, baik dari segi jenis produk maupun jumlah produk yang dipasok.
Pada saat yang sama, ketika mempertimbangkan masalah serupa, Layanan Antimonopoli Federal Rusia menemukan bahwa banyak pemasok makanan bayi tidak dapat memasok seluruh jenis makanan yang dibutuhkan sesuai dengan spesifikasi teknis. Pada saat yang sama, banyak pemasok yang mampu memasok sebagian dari jumlah yang dibutuhkan.
Dengan demikian, jika suatu kavling besar dibagi menjadi beberapa, maka jumlah calon peserta lelang akan bertambah. Pembagian produk makanan bayi menjadi beberapa lot selama lelang tersebut mendorong berkembangnya persaingan, termasuk memberikan kesempatan bagi produsen untuk berpartisipasi langsung dalam lelang.
Saat melakukan pemesanan, pelanggan mempunyai hak untuk mengalokasikan lot secara mandiri, namun asosiasi tersebut tidak boleh bertentangan dengan prinsip umum Undang-Undang Sistem Kontrak dalam hal memberikan jaminan kepada calon penawar atas pelaksanaan haknya untuk berpartisipasi. dalam tender, efisiensi penggunaan dana anggaran dan pengembangan persaingan yang sehat, serta memenuhi persyaratan Pasal 17 Undang-Undang Perlindungan Persaingan, yang melarang dilakukannya tindakan apa pun yang mengarah atau dapat mengarah pada pencegahan, pembatasan atau penghapusan persaingan selama penawaran.
Dengan demikian, konsolidasi kavling mengakibatkan terbatasnya persaingan dalam penawaran karena berkurangnya jumlah badan usaha yang dapat mengikuti lelang, dan menyebabkan tidak efisiennya pengeluaran dana anggaran.

Selama lebih dari sepuluh tahun, persaingan didorong oleh globalisasi. Selama ini, para pemimpin bisnis di seluruh dunia telah menyadari bahwa manajemen pengadaan dan pasokan yang tepat dapat memberikan berbagai manfaat strategis. Hal ini mencakup pengurangan biaya yang signifikan melalui kolaborasi dengan pemasok di negara-negara berbiaya rendah, serta peningkatan daya saing rantai pasokan, pengembangan produk yang disederhanakan, dan waktu pemasaran produk baru yang lebih cepat. Pada saat yang sama, perubahan dalam pendekatan manajer terhadap masalah manajemen pembelian dan pasokan sering kali tidak mencerminkan hasil yang nyata. Beberapa perusahaan mengalami kekurangan personel yang berkualifikasi, sehingga meniadakan upaya optimalisasi; yang lain mengalami masalah karena targetnya terlalu rendah atau tidak tepat, atau karena ada perbedaan antara strategi pembelian dan strategi perusahaan secara keseluruhan.

Di banyak perusahaan, peran fungsi pembelian masih terbatas pada serangkaian aktivitas rutin yang sempit, seperti perolehan bahan mentah, komponen, dan jasa. Pada saat yang sama, di beberapa perusahaan, departemen pengadaan dan manajemen pasokan membawa aktivitas mereka ke tingkat yang baru. Dengan bekerja lebih dekat dengan pelanggan internal, beberapa departemen pembelian telah mencapai pengurangan biaya yang signifikan di bidang non-tradisional (seperti pemasaran dan tunjangan kesehatan) di mana upaya optimalisasi biaya sebelumnya gagal. Unit manajemen pembelian lainnya melangkah lebih jauh lagi, termasuk fungsi produksi dan administrasi. Yang terakhir, ada pula yang mengubah pembelian menjadi ajang pengujian inovasi: dengan menarik pemasok baru barang berwujud dan tidak berwujud, unit-unit ini berkontribusi pada perluasan aktivitas pengembangan produk baru.

Tak satu pun dari perusahaan yang pengalamannya kami pelajari mampu sepenuhnya mewujudkan potensi yang ada di bidang manajemen pembelian dan pasokan. Namun, menganalisis pengalaman bisnis dengan kinerja terbaik dapat menjelaskan cara mencapai hasil maksimal di bidang ini. Pertama, perusahaan yang berhasil mengoptimalkan pengadaan lebih fokus pada sumber daya manusianya: Mereka berupaya mengembangkan keterampilan para profesional pengadaan sambil mencari cara efektif untuk menyatukan semua orang dalam organisasi dengan tujuan yang sama. Kedua, perusahaan-perusahaan ini menetapkan tujuan berskala besar, yang perencanaannya tidak hanya mempertimbangkan konsep strategis pengembangan masa depan, tetapi juga menentukan cara-cara spesifik untuk mencapai hasil yang diinginkan. Terakhir, organisasi pembelian dan manajemen rantai pasokan dengan kinerja terbaik memberikan penekanan khusus pada memastikan bahwa fungsi pengadaan selaras dengan prioritas strategis perusahaan. Hal ini tidak hanya memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang penghematan biaya yang ada dengan lebih baik, namun juga memberikan manfaat yang lebih besar di masa depan seiring dengan percepatan tren globalisasi. Bisnis-bisnis pionir ini merintis pendekatan baru terhadap pengadaan—sebuah pendekatan yang mungkin ingin dipertimbangkan oleh perusahaan-perusahaan yang kurang sukses.

PERMASALAHAN TERKAIT MANAJEMEN PENGADAAN

Potensi taktis dari manajemen pembelian dan pasokan sebagai mekanisme pengurangan biaya sudah diketahui dengan baik. Secara umum, biaya pembelian barang dan jasa menyumbang hingga 70% dari total biaya perusahaan, sehingga manajer sangat menyadari bahwa mengoptimalkan pengadaan dapat meningkatkan keuntungan. Oleh karena itu, peran manajemen pengadaan sangat berkaitan dengan gagasan pengurangan biaya. Hal ini dicapai, misalnya, dengan memperoleh diskon dari pemasok eksternal atau dengan memperkenalkan prosedur yang bertujuan untuk mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu yang tidak termasuk dalam anggaran. Saat ini, langkah-langkah seperti itu wajib dalam banyak situasi yang berkaitan dengan manajemen penawaran dan permintaan (dalam kasus pertama, kita terutama berbicara tentang pengendalian harga, yang kedua, tentang menentukan kisaran optimal barang dan jasa yang dibeli). Perusahaan yang mengabaikan teknik optimalisasi pengadaan utama ini biasanya kesulitan mencapai penghematan biaya, apalagi mendapatkan manfaat tambahan.

Banyak perusahaan yang umumnya memiliki kinerja baik dalam manajemen pembelian tidak menyadari adanya masalah serius: fungsi departemen pembelian mereka belum berkembang melampaui aktivitas transaksional. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh kekurangan personel. Sebagian besar perusahaan secara sistematis meremehkan peran personel yang berkualifikasi dalam manajemen pengadaan, sehingga berdampak negatif terhadap indikator kinerja. Di salah satu perusahaan di Eropa yang berhubungan dengan konsumen, misalnya, departemen pemasaran dan pembelian tidak dapat menyepakati strategi pengadaan baru karena tim pembelian memiliki sedikit pemahaman tentang kegiatan pemasaran dan oleh karena itu tidak dapat membangun dialog konstruktif dengan mereka. Setelah menganalisis situasi saat ini, manajer senior sampai pada kesimpulan bahwa interaksi yang bermanfaat antara kedua departemen tidak akan mungkin terjadi sampai perusahaan memiliki spesialis manajemen pembelian baru yang, melalui pengalaman mereka, dapat lebih memahami kebutuhan pelanggan internal. Dan beberapa spesialis seperti itu dipekerjakan.

Masalah lain dalam pembelian adalah departemen memiliki tujuan yang rendah dan mentalitas transaksional di antara para profesional pengadaan. Perhatikan contoh berikut: di perusahaan barang konsumsi, fungsi utama departemen pembelian secara tradisional adalah pemesanan transaksional. Dalam hal ini, manajemen perusahaan tidak berupaya memperluas kewenangan departemen pembelian (khususnya, memberinya hak untuk mengalihkan sebagian pekerjaan secara terpusat ke outsourcing), sedangkan dalam kondisi lain, spesialis pembelian dapat menerima kewenangan ini. Akibatnya, keputusan untuk melakukan outsourcing pekerjaan tertentu dibuat secara sembarangan oleh masing-masing unit bisnis. Masalah ini diselesaikan hanya sebagai bagian dari reorganisasi skala besar.

Ada masalah lain, yang intinya adalah tindakan spesialis pengadaan mungkin bertentangan dengan strategi perusahaan. Biasanya, masalah ini berhubungan langsung dengan dua masalah yang dijelaskan sebelumnya. Pada perusahaan yang berkinerja buruk, hal ini muncul karena masalah pembelian tidak diperhitungkan pada tahap awal perencanaan strategis. Seiring waktu, hal ini berdampak negatif pada seluruh organisasi. Misalnya, departemen pembelian yang tidak efektif membuat satu perusahaan Eropa tertinggal lebih dari dua tahun dari pesaingnya dalam pengembangan produk baru. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa ketika mengambil keputusan, spesialis pembeliannya hanya dipandu oleh harga barang tertentu. Akibatnya, perusahaan berselisih dengan pemasok teknologi baru, sehingga kolaborasi dalam inovasi menjadi tidak mungkin dilakukan. Di perusahaan lain, spesialis pembelian memiliki kemampuan bahasa Inggris yang buruk, yang pada akhirnya menyebabkan faktor geografis menjadi pertimbangan utama dalam mengembangkan kolaborasi dengan pemasok dibandingkan kualitas dan jangkauan produk yang ditawarkan. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat mengoptimalkan basis pemasoknya untuk mengurangi biaya (walaupun pengurangan biaya telah menjadi salah satu prioritas strategis perusahaan), dan spesialis pengadaan hampir tidak memperoleh pengetahuan dan pengalaman baru di bidang pengadaan kategori produk tertentu. dan, oleh karena itu, tidak dapat memperoleh kepercayaan dari pelanggan internal. Terakhir, perusahaan lain dihadapkan pada masalah berikut: restrukturisasi besar-besaran memerlukan pengurangan biaya, dan untuk mengatasi masalah ini, spesialis pengadaan mengurangi biaya TI di salah satu unit bisnis. Namun, hasilnya tidak sesuai harapan. Ternyata karena ketidaksesuaian antara prioritas departemen pembelian dan tujuan departemen keuangan, penghematan akibat pengurangan biaya tidak mempengaruhi keuntungan perusahaan. Akibatnya, anggaran TI unit bisnis tetap sama ketika perlu dikurangi untuk mencerminkan penghematan yang dicapai.

MENCIPTAKAN NILAI DILUAR KEGIATAN PENGADAAN TRADISIONAL

Beberapa perusahaan masih berhasil menghindari kesalahan tersebut dan meningkatkan efisiensi departemen pengadaannya. Perusahaan yang paling sukses memberdayakan fungsi-fungsi ini dalam organisasi dengan menyelaraskan tindakan mereka dengan tindakan pelanggan internal, departemen pengembangan produk, dan unit fungsional lainnya. Hal ini dilakukan dalam rangka menemukan dan menganalisis peluang penciptaan nilai baru.

Cakupan kategori non-tradisional

Departemen pembelian terbaik berhasil terutama karena upaya pemotongan biaya mereka meluas ke bidang aktivitas yang sebelumnya tidak menarik atau sulit untuk dioptimalkan. Misalnya, di salah satu instansi pemerintah, spesialis pengadaan membantu rekan HR mereka memilih program tunjangan karyawan terbaik dengan melakukan analisis komparatif terhadap beberapa program alternatif. Setelah menganalisis biaya historis untuk semua program yang ada, departemen pembelian bekerja dengan departemen sumber daya manusia untuk mengembangkan dan mengevaluasi beberapa opsi untuk sistem baru. Kemudian para spesialis memperkenalkan opsi ini kepada karyawan biasa dan meminta mereka mengevaluasi setiap proposal. Baru setelah itu program tunjangan dan kompensasi baru disetujui. Oleh karena itu, spesialis pengadaan membawa pengalaman analitis mereka ke dalam proyek, serta menerapkan keterampilan mereka dalam mengevaluasi dan bernegosiasi dengan pemasok. Pada gilirannya, departemen SDM menyelaraskan sistem tunjangan dan kompensasi dengan persyaratan internal dan memastikan persetujuannya. Hasilnya, biaya sistem baru ini 7% lebih rendah dibandingkan sistem sebelumnya; Pada saat yang sama, tingkat kepuasan karyawan meningkat sebesar 25%.

Perusahaan lain, melalui perencanaan pengadaan yang cerdas, mampu menghentikan kenaikan biaya hukum. Hal ini dicapai dengan mengkomoditisasi layanan-layanan ini dan memisahkannya ke dalam segmen-segmen terpisah (termasuk layanan hukum dan pemeriksaan terkait). Strategi pengadaan terpisah dikembangkan untuk masing-masing segmen ini. Pada saat yang sama, perusahaan mengembangkan sistem indikator evaluasi - misalnya, menetapkan jumlah rata-rata jaminan ganti rugi - dan membentuk divisi independen di bawah arahan penasihat umum. Divisi baru ini mencakup pengacara yang terlatih khusus dalam dasar-dasar manajemen pengadaan. Berkat seluruh kegiatan tersebut, perusahaan mampu mengurangi jumlah penyedia jasa hukum dari 900 menjadi sembilan, serta menurunkan biaya jasa hukum secara signifikan.

Optimalisasi sistem bisnis

Beberapa profesional pengadaan tidak hanya mencari peluang nilai tersembunyi, namun juga bekerja sama dengan departemen lain untuk mengoptimalkan pemasaran produk dan layanan perusahaan. Misalnya, di salah satu konglomerat Eropa, departemen pembelian bersikeras untuk meningkatkan jumlah proses produksi yang dialihdayakan. Perusahaan melakukan analisis komparatif terhadap kemampuannya dan kemampuan organisasi pihak ketiga, setelah itu lingkaran mitra outsourcing ditentukan. Berkat upaya ini, serta manajemen kerja sama yang efektif dengan kontraktor, perusahaan mengurangi volume operasi produksi yang dilakukan sendiri sebesar 30% dan secara signifikan mengurangi waktu pemasaran produk baru. Selain itu, ternyata, bekerja sama dengan pemasok yang sama telah memperbaiki hubungan yang biasanya tegang antara kedua unit bisnis tersebut.

Spesialis pengadaan dapat secara langsung membantu departemen lain dalam memecahkan masalah yang mereka hadapi. Saat ini, beberapa perusahaan telah menggunakan pusat pasokan mereka sendiri yang berlokasi di negara-negara berbiaya rendah sebagai basis untuk meningkatkan penjualan di negara-negara tersebut. Departemen pengadaan yang paling efektif mengembangkan kolaborasi jenis ini secara lebih luas. Oleh karena itu, bagian pembelian salah satu jaringan restoran keluarga, bersama dengan bagian penjualan, mengembangkan sistem untuk mengubah menu dengan cepat jika terjadi peningkatan biaya pembelian produk tertentu. Misalnya, jika udang menjadi lebih murah dibandingkan daging sapi pada minggu ini, tim penjualan dapat dengan cepat membuat menu baru yang lebih menonjolkan udang daripada daging sapi, dan sebaliknya. Dengan demikian, perusahaan mampu merespons perubahan yang sedang berlangsung dengan memengaruhi permintaan dari pelanggannya, dan pendekatannya terhadap manajemen penjualan memungkinkan jaringan restoran meningkatkan keuntungan dan meminimalkan risiko yang terkait dengan gangguan pasokan bahan-bahan utama.

Kemampuan untuk memperluas wawasan fungsi pengadaan yang paling efektif dapat menjadi hal yang sangat strategis. Mari kita lihat contoh berikut: ketika harga bahan bakar penerbangan meningkat, salah satu maskapai penerbangan memutuskan untuk menganalisis struktur konsumsi bahan bakarnya dan mempercayakan pekerjaan ini kepada departemen pasokan. Bekerja sama dengan para insinyur, spesialis pengadaan membentuk kelompok kerja. Hasil analisisnya meyakinkan manajemen senior maskapai bahwa ujung sayap diperlukan untuk mengurangi konsumsi bahan bakar pada pesawat yang lebih tua. Berkat modernisasi ini, volume konsumsi bahan bakar penerbangan tahunan dapat dikurangi sebesar 3-5%. Selain itu, jangkauan penerbangan pesawat perseroan bertambah lebih dari 200 km sehingga memungkinkan dibukanya penerbangan baru.

"Bahan Bakar untuk Inovasi"

Pemasok selalu menyediakan “bahan bakar untuk inovasi” yang penting bagi perusahaan – misalnya, dengan menjadi sumber potensial pengetahuan dan teknologi berharga yang diperlukan untuk meningkatkan produk dan proses. Pada gilirannya, spesialis pembelian berfungsi sebagai penghubung penting antara pemasok perusahaan dan seluruh rantai pasokan. Beberapa perusahaan menggunakan model hubungan ini dengan sangat efektif. Oleh karena itu, Procter & Gamble telah mencapai kemajuan signifikan dalam melaksanakan rencana ambisiusnya untuk memperluas kerja sama dengan pengembang inovasi pihak ketiga. Spesialis pembelian Procter & Gamble berperan penting dalam penciptaan salah satu produk perusahaan yang paling terkenal, sikat gigi elektrik bertenaga baterai yang murah, SpinBrush. Sikat gigi ini dikembangkan oleh pihak ketiga berdasarkan teknologi eksklusif yang sebelumnya digunakan untuk membuat stik lolipop yang berputar. Perusahaan besar lainnya, Apple, juga menggunakan jasa pengembang pihak ketiga. Misalnya, sebagian besar perangkat lunak dan elektronik iPod dikembangkan oleh kontraktor luar. Bahkan ide untuk membuat perangkat ini datang ke Apple dari luar - penulisnya adalah pengusaha Tony Fadell.

Perlu dicatat bahwa hanya sedikit perusahaan yang melakukan restrukturisasi proses inovasi mereka secara radikal. Dalam banyak kasus, langkah seperti itu tidak bijaksana, karena model inovasi perusahaan harus mempertimbangkan banyak faktor - strategi unik perusahaan, posisinya di pasar, industrinya, dll. Namun, para profesional pengadaan yang berpikiran maju dapat membangun kolaborasi yang erat dengan penyedia layanan dalam pengembangan proses dan produk inovatif, yang tidak hanya akan menghemat uang, namun juga mungkin menghasilkan manfaat strategis tambahan. Misalnya, di salah satu perusahaan teknologi tinggi, spesialis pengadaan bekerja keras dengan salah satu pemasok mereka untuk mengembangkan antarmuka perangkat lunak guna mengontrol peralatan produksi penting (kegiatan ini dilakukan sebagai bagian dari program lean manufacturing yang lebih luas). Munculnya antarmuka perangkat lunak menghemat waktu berharga bagi operator, yang kemudian mengambil bagian dalam aktivitas modernisasi pabrik.

BAGAIMANA MEWUJUDKAN POTENSI OPTIMASI PENGADAAN

Meskipun saat ini beberapa perusahaan aktif menggarap bidang-bidang tersebut, namun belum ada yang mampu sepenuhnya merealisasikan potensi setidaknya pada salah satu bidang optimalisasi pengadaan, apalagi semuanya sekaligus. Pada saat yang sama, jika Anda melihat pengalaman perusahaan yang telah mencapai hasil maksimal di bidang ini dan memahami apa yang mendasari kesuksesan mereka - yang luar biasa dibandingkan kebanyakan perusahaan lain - Anda dapat menentukan keterampilan dan metode kerja apa yang diperlukan untuk mengoptimalkan secara komprehensif. pengadaan.

Memperkuat hubungan antara manajemen pengadaan dan kegiatan inti

Peran orang-orang terampil dalam efisiensi pengadaan tidak dapat dilebih-lebihkan. Di sebagian besar industri, negosiasi komersial yang kompeten hanya menyumbang 20-30% dari total penghematan yang dapat dicapai melalui optimalisasi pengadaan. Biaya lainnya dikurangi dengan menggunakan alat seperti manajemen permintaan dan penyesuaian persyaratan untuk produk yang dibeli. Untuk menguasai kedua metode ini, spesialis pengadaan perlu memahami secara menyeluruh pekerjaan berbagai divisi perusahaan, serta menganalisis kategori barang dan jasa yang dikonsumsi olehnya. Selain itu, para spesialis ini harus memahami tujuan strategis perusahaan dan belajar menerapkan pengalaman mereka dalam berbagai situasi. Menyadari semua faktor ini, perusahaan-perusahaan terkemuka mulai mengoptimalkan pengadaan dengan menunjuk para spesialis yang memiliki pemahaman yang jelas tentang item pengeluaran utama perusahaan ke posisi kunci di departemen pasokan. Misalnya, untuk perusahaan dirgantara, biaya ini adalah biaya pembelian material komposit, dan untuk operator telekomunikasi, biaya ini adalah biaya pemasaran. Dengan berfokus pada menarik profesional sejati, perusahaan meningkatkan tingkat kepercayaan terhadap departemen pengadaan dari unit bisnis internal, dan juga menciptakan kondisi untuk pengembangan kerjasama antara departemen ini dan departemen lainnya. Departemen pembelian yang paling efektif secara aktif menarik para profesional tersebut dari unit struktural lain perusahaan. Misalnya, departemen pengadaan mungkin mendatangkan insinyur pengembangan berbakat untuk mengelola pasokan suku cadang listrik, atau meminta spesialis TI terkemuka untuk mengembangkan strategi untuk mencari sumber dan memperoleh teknologi baru. Pengalaman kami menunjukkan bahwa melibatkan pakar di bidangnya dalam manajemen pengadaan bisa sangat berguna, terlepas dari mana pakar tersebut berasal.

Selain itu, departemen pengadaan terbaik secara sistematis menerapkan program pengembangan sumber daya manusia yang dirancang untuk membantu para profesional pengadaan memperluas pengetahuan bisnis mereka dan mengembangkan hubungan profesional dengan pelanggan internal. Kegiatan pengembangan personel yang ditujukan untuk lulusan universitas yang menjanjikan dapat dilakukan dalam bentuk “program rotasi personel” yang memungkinkan mereka mengenal berbagai aktivitas perusahaan. Dalam beberapa kasus, program pelatihan khusus dikembangkan bagi karyawan yang telah lama bekerja di perusahaan. Misalnya, manajemen konglomerat logistik besar menyatakan bahwa interaksi antara departemen pembelian pusat dan salah satu unit bisnis terpenting konglomerat tersebut sulit dilakukan karena kurangnya atau kurangnya keterampilan yang diperlukan di antara spesialis pengadaan. Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan telah mengembangkan program pelatihan dua tahun yang ditujukan bagi kandidat berpotensi besar. Program ini mencakup pelatihan teori, lokakarya pembelian khusus kategori, dan kegiatan pengembangan keterampilan yang disesuaikan dengan kemampuan individu karyawan.

Selain itu, kriteria evaluasi yang ketat ditetapkan bagi para profesional pengadaan yang mengelola proyek pengadaan. Untuk memenuhinya, para spesialis ini harus memiliki pengetahuan yang baik tentang kekhususan pekerjaan unit fungsional, serta memiliki keterampilan dalam manajemen proyek, interaksi informasi, dan pekerjaan kepemimpinan.

Hasilnya, hubungan antara departemen pembelian dan unit bisnis menjadi lebih baik: karyawannya kini memandang spesialis pengadaan setara (bahkan, beberapa dari mereka telah ditawari posisi kepemimpinan di unit bisnis ini). Kolaborasi antara divisi pembelian dan pelanggan internal konglomerat menjadi jauh lebih efisien.

Perusahaan terkemuka secara aktif melibatkan spesialis pengadaan dalam pekerjaan departemen lain. Beberapa organisasi menugaskan personel pembelian utama untuk bekerja di berbagai bidang seperti desain, manufaktur, pemasaran, dan manajemen mutu. Pada saat yang sama, semua perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa kemitraan berkembang antara departemen pembelian dan layanan yang bertanggung jawab atas bidang-bidang di atas. Untuk tujuan ini, kelompok lintas fungsi khusus dibentuk, dipimpin oleh spesialis pengadaan. Masing-masing kelompok ini berspesialisasi dalam kategori barang dan jasa tertentu, dan bersama-sama mereka membentuk landasan aktivitas pembelian perusahaan. Tim lintas fungsi dapat menentukan persyaratan barang dan jasa yang dibutuhkan, mengembangkan strategi pasokan, dan melakukan analisis pasar dan struktur pasokan. Mari kita lihat contoh spesifiknya. Mengikuti pendekatan ini, sebuah pabrikan besar Eropa membentuk lebih dari 50 tim lintas fungsi yang bertugas mengidentifikasi peluang penghematan tersembunyi dan mengembangkan strategi pengadaan baru. Berkat upaya penelitian dan pemikiran komersial lintas fungsi, perusahaan berhasil menghemat sekitar €100 juta selama sembilan bulan, sebuah hasil yang luar biasa. Kami memperkirakan bahwa pembentukan tim lintas fungsi dapat melipatgandakan efektivitas program pengurangan biaya (lihat grafik).

Tetapkan tujuan besar, tapi mulailah dari yang kecil

Tim pengadaan terbaik berupaya mengubah peran mereka dalam organisasi. Memecahkan masalah ini dimulai dengan menetapkan tujuan yang ambisius. Dengan demikian, karyawan dari departemen pembelian yang berkinerja tinggi lebih cenderung menganggap pengurangan biaya sebagai langkah yang sangat penting (walaupun bukan satu-satunya) menuju kesuksesan perusahaan dibandingkan rekan-rekan mereka dari departemen yang kurang sukses. Spesialis pengadaan terbaik menganggap wilayah mereka tidak hanya sebagai basis kegiatan komersial suatu perusahaan, tetapi juga sebagai sumber informasi terpenting tentang situasi pasar.

Meskipun mempunyai tujuan yang ambisius, unit-unit pengadaan terkemuka sangat pragmatis dalam tindakan mereka. Para profesional di bidang pengadaan biasanya mulai melihat manfaat dari pendekatan ini ketika kepala bagian pembelian, bekerja sama dengan CEO dan eksekutif senior lainnya, menetapkan sasaran pengurangan biaya yang ambisius di seluruh organisasi dan kemudian mewujudkan sasaran tersebut. Tindakan para manajer mungkin tampak berlawanan dengan intuisi: dalam upaya memangkas biaya, mereka juga bersedia melakukan aktivitas yang mahal. Namun, penting untuk diingat bahwa banyak departemen pengadaan dengan efisiensi rendah dan bahkan rata-rata tidak menetapkan tujuan tersebut sama sekali, atau mencapainya dengan sangat tidak konsisten - misalnya, tanpa bersusah payah menganalisis secara cermat item biaya utama atau karakteristiknya. unit usaha kerja tertentu. Akibatnya, batasan tanggung jawab menjadi kabur, dan rasa pentingnya kegiatan yang dilakukan melemah. Pada akhirnya, pekerjaan departemen pengadaan hanya menghasilkan sedikit atau tidak ada perbaikan berkelanjutan.

Segalanya bisa saja berbeda. Ketika CPO bekerja dengan eksekutif senior lainnya untuk menetapkan sasaran pengoptimalan yang mencakup beberapa divisi perusahaan dan mencakup beberapa lini produk, hal ini tidak hanya meningkatkan potensi penghematan biaya, namun juga meningkatkan citra departemen pembelian dalam organisasi. Melalui upaya pengurangan biaya yang berhasil, departemen pembelian dapat memperoleh kepercayaan dari unit bisnis lainnya. Jalur inilah yang diambil oleh pabrikan besar Eropa, yang telah kita bahas di atas. Manajemen perusahaan ini menetapkan tujuan untuk menurunkan biaya pembelian barang sebesar 13%. Untuk mengatasi masalah ini, diusulkan rencana aksi yang dikembangkan dengan baik, yang melibatkan kerja sama berbagai divisi perusahaan. Seiring berjalannya waktu, direktur pembelian menemukan bahwa hubungan antara departemen pembelian dan unit bisnis lainnya telah membaik; Selain itu, inisiatif spesialis pengadaan mendapat tanggapan di antara tim perusahaan secara keseluruhan. Seiring dengan diterapkannya rencana pengurangan biaya, manfaat bekerja lebih dekat dengan pemasok pada tahap awal pengembangan produk dan produksi juga menjadi jelas. Kepala teknisi perusahaan, yang sebelumnya menolak penerapan praktik semacam itu, secara bertahap mulai menerapkannya. Hasilnya, kurang dari setahun setelah peluncuran program pengurangan biaya, direktur pembelian mengetahui bahwa beberapa insinyur senior dari unit bisnis utama telah menyatakan minatnya untuk bergabung dengan kelompok pembelian baru.

Di salah satu perusahaan telepon seluler, kepala bagian pengadaan yang baru menetapkan tujuan ambisius untuk optimalisasi biaya. Pada saat yang sama, ia secara terbuka mengambil tanggung jawab untuk mengurangi bagian terbesar dari biaya, yang optimalisasinya diakui sebagai mungkin dalam kerangka program restrukturisasi baru. Setelah tujuannya tercapai, fungsi pengadaan berfokus pada perluasan perannya dalam perusahaan, berupaya mengubah dirinya dari sekadar pembeli menjadi mitra penuh dengan unit bisnis lainnya. Seiring berjalannya waktu, divisi ini telah memperoleh kekuatan yang tidak terbayangkan empat tahun lalu, seperti kemampuan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan mengenai rangkaian ponsel yang diproduksi oleh perusahaan.

Menyesuaikan pekerjaan departemen pembelian sesuai dengan tujuan strategis perusahaan

Pengalaman perusahaan telekomunikasi yang disebutkan di atas menunjukkan bahwa ketika fungsi pengadaan menciptakan nilai baru dan membangun kolaborasi yang setara dengan bagian lain dari perusahaan, fungsi tersebut dapat beralih ke penyelesaian masalah yang lebih besar pada tingkat strategis. Kepala bagian pembelian dan eksekutif senior lainnya harus memformalkan peran departemen pembelian yang baru dan diperluas dan mengkomunikasikannya ke seluruh perusahaan. Hal ini penting untuk memastikan bahwa manajer dan karyawan unit bisnis memahami dan menghormati tanggung jawab profesional pengadaan serta hak pengambilan keputusan mereka. Tentu saja, tanggung jawab departemen pasokan akan berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain - ini akan bergantung pada tujuan strategis perusahaan tersebut. Apakah perusahaan fokus mencapai pertumbuhan melalui inovasi? Apakah manajemen melakukan outsourcing sejumlah proses manufaktur untuk bersaing dengan pesaing berbiaya rendah? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti ini akan menentukan prioritas profesional pengadaan yang akan mencari pemasok dan mengelola hubungan dengan mereka.

Setelah wewenang fungsi pembelian didefinisikan dengan jelas, kepala bagian pembelian dapat bergabung dengan upaya perencanaan strategis sejak dini untuk bekerja dengan eksekutif senior lainnya untuk menyelaraskan prioritas pembelian dengan tujuan strategis perusahaan. Selain itu, akumulasi pengalaman dalam manajemen pengadaan bisa sangat berguna dalam berbagai situasi. Misalnya, melalui program optimalisasi pengadaan besar-besaran, salah satu pengecer AS mampu mendapatkan pembiayaan untuk rencana restrukturisasi komprehensif yang mencakup perubahan tampilan toko perusahaan dan perbaikan kebijakan pemasarannya. Contoh lain: divisi pengadaan sebuah perusahaan dirgantara berperan penting dalam proses divestasi salah satu divisi dari perusahaan tersebut. Pada saat yang sama, departemen pengadaan mampu menyelesaikan sejumlah permasalahan kompleks terkait formalisasi hukum kondisi keluar dan memastikan penerapan peluang sinergis yang terbuka melalui kerja sama dengan organisasi yang baru dibentuk sebagai pemasok.

Terakhir, unit pembelian yang sangat efektif yang bertindak sebagai penghubung antara berbagai bagian dalam suatu perusahaan bahkan dapat mempengaruhi perubahan dalam struktur organisasinya. Misalnya, salah satu pabrikan Eropa menderita kerugian serius dalam industrinya akibat krisis dot-com. Untuk mengurangi biaya, manajemen perlu mengembangkan cara berpikir baru yang lebih berorientasi pada keuntungan di kalangan teknisi. Selanjutnya, CEO perusahaan mencatat bahwa kelompok kerja lintas fungsi yang dipimpin oleh spesialis pengadaan tidak hanya berhasil menyampaikan posisi manajemen baru kepada karyawan di semua departemen, tetapi juga mempersiapkan perusahaan untuk bersaing dalam kondisi baru.

PEMBELIAN DAN PENGGABUNGAN

Potensi pengurangan biaya melalui optimalisasi PMS begitu besar sehingga dapat menjadi salah satu argumen penentu yang mendukung merger. Misalnya, dalam merger baru-baru ini antara dua perusahaan energi AS, persetujuan transaksi oleh regulator negara bagian dan federal sangat difasilitasi oleh fakta bahwa jumlah uang yang direncanakan untuk dihemat selama sepuluh tahun pertama setelah merger adalah sekitar $1 miliar, dan hampir separuh dari jumlah tersebut diharapkan disalurkan melalui perbaikan di bidang PSM. Contoh lain: manajer salah satu perusahaan produksi elektronik sepenuhnya yakin akan kelayakan merger yang akan datang hanya ketika mereka menilai jumlah uang yang akan dihemat dengan mengoptimalkan PMS. Hasilnya, penghematan aktual perusahaan yang dicapai melalui merger berjumlah sekitar dua pertiga dari premi yang dibayarkan kepada entitas yang diakuisisi.

Perlu dicatat bahwa menangkap peluang nilai pemegang saham tersembunyi yang tersedia melalui optimalisasi PSM sebenarnya merupakan tugas yang menantang. Faktanya, peluang-peluang ini sering kali diremehkan karena untuk memanfaatkannya secara efektif, diperlukan upaya yang signifikan dan pemikiran yang cermat. Namun, hasilnya pasti sepadan dengan usaha yang dilakukan. Di sebagian besar perusahaan, bagian pengeluaran untuk jasa kontraktor pihak ketiga dan pembelian berbagai barang dari pemasok - mulai dari perabot kantor hingga bahan mentah - dapat mencapai 75% dari total biaya. Faktanya, angka ini mungkin melebihi angka tersebut karena semakin banyaknya perusahaan yang melakukan outsourcing untuk aktivitas pendukung seperti manajemen penggajian, manajemen call center, penagihan utang, manajemen inventaris, dan bahkan perakitan dan pengiriman produk.

Dengan demikian, PSM dapat menjadi sumber penghematan biaya yang signifikan bagi perusahaan mana pun - terlepas dari apakah perusahaan tersebut didirikan melalui merger atau tidak. Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa optimalisasi PMS sebagai alat untuk mengurangi biaya sangat efektif selama minggu-minggu dan bulan-bulan pertama kerja sama perusahaan-perusahaan yang bergabung. Hal ini disebabkan proses merger atau akuisisi menimbulkan suasana tekanan waktu dan ketidakpastian dalam perusahaan. Pada tahap awal merger dan akuisisi, potensi pengurangan biaya lebih tinggi dan lebih mudah direalisasikan dibandingkan tahap selanjutnya. Semua divisi dan departemen menghadapi tugas yang sama: mengintegrasikan personel dan proses beberapa perusahaan dalam satu kesatuan dan mencapai tujuan skala besar untuk meningkatkan efisiensi dalam waktu sesingkat mungkin.

Oleh karena itu, usulan untuk mengoptimalkan PSM, yang implementasinya sebelumnya hanya direncanakan dalam masa depan yang sangat tidak pasti, menjadi salah satu prioritas yang paling signifikan. Dihadapkan pada kebutuhan untuk segera menyelesaikan banyak masalah, departemen yang sebelumnya tidak terlibat dalam PMS dapat fokus pada penyederhanaan proses untuk menemukan cara mengurangi biaya yang tidak memerlukan PHK. Dengan demikian, PSM yang selama ini hanya berperan kecil, dapat menjadi kegiatan prioritas bagi perusahaan baru yang dibentuk melalui merger.

Selama penggabungan kedua lembaga keuangan tersebut, spesialis perbankan ritel dan korporasi bekerja dengan kelompok kerja PSM dalam sejumlah kegiatan bersama untuk mengidentifikasi peluang penghematan biaya di berbagai bidang seperti pelaporan kredit, pencetakan cek, layanan ATM, dan periklanan. buklet. Apalagi sebelumnya jenis kegiatan tersebut tidak termasuk dalam kompetensi departemen PMS. Untuk mengurangi biaya, kelompok kerja mengambil langkah-langkah berikut: konsolidasi “pengadaan tersebar” (yang kami maksud dengan “pengadaan tersebar” adalah situasi di mana pembelian barang dan pemesanan jasa dilakukan dengan partisipasi terlalu banyak pemasok dan pelanggan ), pengembangan strategi asli untuk menyelesaikan kontrak dengan pemasok, mencari pemasok baru, mengubah pola permintaan (misalnya, menyesuaikan volume bahan dan jasa yang dipesan dan digunakan pada setiap periode waktu). Berkat langkah-langkah ini, selama tahun pertama setelah merger, kelompok kerja mampu mengurangi biaya di bidang-bidang di atas sebesar 8-20% (penghematan minimum - 8% - dicatat di bidang layanan ATM, dan maksimum - 20% di bidang pelaporan kredit dan pencetakan iklan).

Penggabungan dan konsekuensinya tidak hanya relevan bagi perusahaan gabungan yang baru. Penggabungan menciptakan ketidakpastian bagi pemasok kedua perusahaan yang terlibat - terutama jika merger memaksa pemasok untuk bersaing satu sama lain. Meskipun beberapa pemasok yakin dapat memenangkan bisnis baru, pemasok lainnya berisiko kehilangan pelanggan. Itulah sebabnya banyak pemasok menawarkan harga yang lebih baik dan persyaratan kerja sama yang baru kepada perusahaan baru, sehingga memberi mereka lebih banyak peluang untuk melakukan perubahan yang diperlukan pada kontrak. Bahkan pengurangan biaya sekecil apa pun untuk semua barang atau jasa yang dibeli oleh suatu perusahaan dapat membebaskan sejumlah besar uang tunai. Pada saat yang sama, tawaran dari pemasok yang ingin mempertahankan pelanggannya seringkali jauh melebihi ekspektasi mereka.

Misalnya, sebuah perusahaan elektronik yang didirikan melalui merger baru-baru ini meminta diskon 10 persen kepada pemasoknya untuk perakitan papan sirkuit cetak. Pemasok mengajukan tawaran balasan di mana klien dapat menggandakan tabungannya. Hal ini dimungkinkan karena kerjasama dengan perusahaan baru membuka prospek yang luas bagi pemasok: dapat mengurangi biaya dengan meningkatkan volume produksi, serta menjalin kerjasama yang lebih erat dengan perusahaan baru di berbagai bidang seperti optimalisasi produksi dan penyusunan spesifikasi teknis untuk produk individu.

Pada minggu-minggu pertama setelah merger, CEO dan manajemen senior perusahaan baru dihadapkan pada pertanyaan dari mana harus mulai mengoptimalkan aktivitas pembelian mereka. Strategi pengoptimalan yang benar-benar efektif harus mengatasi jangka pendek dan jangka panjang. Agar berhasil menerapkan strategi, pertama-tama Anda harus mengidentifikasi peluang pemotongan biaya yang tersedia saat ini dan kemudian mengevaluasi keuntungan yang dapat diperoleh dalam jangka panjang. Untuk memanfaatkan tekanan waktu dan ketidakpastian yang muncul pada tahap awal organisasi baru, para pemimpin senior harus mengambil enam tindakan berikut, sebaiknya dalam bulan pertama setelah merger.

1. Kembalikan stabilitas. Ketidakpastian yang muncul setelah merger mendorong pemasok untuk menetapkan tujuan baru dan mencapainya, namun juga dapat melumpuhkan organisasi baru jika karyawan sangat mengkhawatirkan masa depan mereka. Manajemen senior perlu segera meyakinkan karyawan yang mengkhawatirkan tiga hal: mengapa merger terjadi (tujuan), siapa yang bertanggung jawab (tanggung jawab), dan apa yang akan terjadi pada karyawan (prospek). Memulihkan stabilitas sangatlah penting - hanya setelah pertanyaan tentang nasib masa depan perusahaan terselesaikan, organisasi baru akan dapat mengarahkan semua upaya untuk mengambil tindakan guna meningkatkan efisiensi. Dalam kerangka PSM, alat optimasi utama adalah pengurangan biaya yang signifikan, sehingga menghindari pengurangan staf.

Berita bahwa situasi internal perusahaan baru telah stabil dan manajemennya fokus pada penciptaan nilai harus dikomunikasikan kepada pemasok. Pemasok juga harus menyadari bahwa perusahaan baru kemungkinan besar akan mengubah basis pemasok yang ada. Semua ini akan mempersiapkan pemasok untuk pekerjaan selanjutnya dan mendorong mereka untuk mengambil tindakan.

2. Beri tahu karyawan bahwa pengoptimalan PMS adalah cara paling efektif untuk menghemat uang, yang memungkinkan Anda mengkompensasi bonus yang dibayarkan kepada perusahaan yang diakuisisi. Di banyak perusahaan, departemen pembelian mengalami kurangnya disiplin karena citra area fungsional ini yang tidak menarik, serta rendahnya tingkat ekspektasi manajemen. Secara tradisional, manajemen pengadaan belum dianggap sebagai tempat berkembang biaknya para eksekutif berbakat. Pengadaan sering kali dilihat hanya sebagai kegiatan administratif, bukan sebagai “tempat pengembangan keterampilan” di mana perusahaan dapat bekerja secara aktif untuk mencapai peningkatan efisiensi yang berkelanjutan.

Untuk menghilangkan stereotip yang ada mengenai pengadaan, perusahaan harus menjelaskan kepada karyawannya bahwa PSM sangat penting bagi keberhasilan pasca-merger. Penting untuk menarik perhatian karyawan pada bagaimana biaya pembelian barang dan pembayaran jasa mempengaruhi seluruh indikator keuangan perusahaan secara keseluruhan, serta jumlah total nilai yang diciptakan bagi pemegang saham. Terakhir, karyawan harus diberi tahu tentang pekerjaan yang akan datang untuk mengoptimalkan PMS, di mana semua biaya perusahaan akan dianalisis secara cermat.

3. Tetapkan tujuan yang sulit dicapai untuk mengurangi biaya pembelian dan pasokan. CEO yang menghadapi tantangan pasca merger dapat berhasil dengan menetapkan tujuan yang menantang untuk seluruh fungsi perusahaan. Untuk divisi PMS, tujuan yang signifikan namun masih dapat dicapai adalah mengurangi biaya setidaknya 10-15% selama tahun pertama setelah merger. Mari kita beri contoh. CEO sebuah perusahaan energi terdiversifikasi yang dibentuk melalui merger dua perusahaan menengah menetapkan sasaran pengurangan biaya sebesar $100 juta tanpa PHK, dengan penghematan sebesar $20 juta yang diperlukan dalam enam bulan pertama merger. Perusahaan berhasil mencapai tujuannya, dan penghematan biaya mencapai lebih dari sepertiga dari jumlah total yang direncanakan untuk dihemat melalui merger. Selain itu, penghematan tersebut mencapai hampir 75% dari total pembagian kepada pemegang saham yang rencananya akan dilakukan pada tahun pertama.

Solusi terbaik adalah menetapkan sasaran pengurangan biaya PSM sebelum merger selesai, sehingga pekerjaan dapat dimulai segera setelah organisasi baru terbentuk.

4. Menunjuk seorang pemimpin yang berpengalaman dan berwibawa untuk mengelola pembelian dan pasokan. Di satu sisi, PSM memainkan peran yang sangat penting dalam memastikan tingkat penghematan biaya yang tepat; di sisi lain, dalam mengoptimalkan sistem pengadaan, perlu mengatasi hambatan organisasi, seperti rendahnya status departemen PSM di perusahaan dan perlunya menjalin interaksi dengan departemen lain. Oleh karena itu, manajemen pengadaan dan pasokan harus dipercayakan kepada manajer senior yang memiliki reputasi baik. Perusahaan yang paling sukses sering kali menunjuk seorang manajer puncak dari departemen lain untuk mengepalai fungsi pengadaan. Setelah menjabat, ia segera mengembangkan rencana kegiatan aktif di bidang PMS, mengidentifikasi bidang kerja prioritas dan, jika perlu, merekrut karyawan baru untuk bekerja di berbagai bidang seperti manajemen portofolio pengadaan, manajemen inventaris, analisis keuangan, dan pengadaan. kategori barang tertentu. Sementara itu, kegiatan yang dilakukan di bidang PSM harus mencakup seluruh jenis barang dan jasa yang dikonsumsi oleh perusahaan baru.

Beberapa perusahaan mencari tenaga profesional PMS yang berpengalaman dan mapan di luar organisasinya, namun penelitian kami menunjukkan bahwa pendekatan ini mungkin salah arah. Ketika efisiensi kerja menjadi prioritas utama, yang terbaik adalah menarik spesialis yang kompeten dari staf perusahaan. Seorang spesialis penuh waktu sangat memahami operasi setidaknya salah satu perusahaan yang menggabungkan diri, dapat segera mengambil posisi baru dan segera mulai bekerja untuk mengurangi biaya. Selain itu, tidak banyak spesialis PMS yang kompeten di dunia, dan sangat sulit untuk menemukan pekerja seperti itu di luar organisasi.

Terkadang perusahaan yang mengakuisisi beruntung dan, melalui merger, tidak hanya mendapatkan perusahaan lain, tetapi juga direktur pengadaan yang berpengalaman. Secara umum, evaluasi kandidat pihak ketiga harus dilakukan sebagai bagian dari uji tuntas pihak yang diakuisisi sebelum merger.

5. Mendorong karyawan untuk menerapkan dan menggunakan model PSM yang baru. Model organisasi PSM yang baru memiliki dua ciri khas yang sangat penting untuk mewujudkan potensi penuh PSM, namun mungkin juga tidak biasa bagi karyawan perusahaan.

Pertama, model PSM baru memperluas kompetensi departemen pembelian ke seluruh biaya perusahaan. Yang mengejutkan, seringkali perusahaan menciptakan situasi di mana departemen PMS hanya mengendalikan setengah dari biaya perusahaan untuk pembelian barang dan pembayaran jasa. Di sebuah perusahaan asuransi besar, departemen pembelian hanya mengendalikan 30% dari biaya-biaya ini, sementara semua teknologi baru dan sebagian besar kontraktor dibeli oleh departemen lain. Ketika pengadaan dilakukan oleh beberapa departemen sekaligus, perusahaan tidak dapat membuat kontrak dengan pemasok dengan persyaratan yang paling menguntungkan bagi dirinya sendiri. Selain itu, situasi ini mempersulit pencarian dan evaluasi pemasok baru, dan juga membuat pengendalian seluruh biaya eksternal tidak mungkin dilakukan secara ketat.

Kedua, model KMS baru menunjukkan bahwa pengambilan keputusan harus memperhitungkan tidak hanya biaya masing-masing item, namun juga total biaya kepemilikan dalam perusahaan baru. Total biaya kepemilikan mencakup biaya dan kerugian operasional internal (termasuk biaya pemindahan inventaris, kehilangan produksi dan produktivitas, tingkat penggunaan inventaris), serta biaya yang tidak ditanggung bersama dalam menjalankan bisnis dan bekerja dengan kontraktor (termasuk biaya pemrosesan dan pemenuhan pesanan , biaya jasa ekspedisi, biaya transportasi, serta biaya penyusunan spesifikasi dan standardisasi).

Di beberapa perusahaan, langkah-langkah untuk mengurangi biaya pasokan terbatas pada negosiasi dengan pemasok, di mana perusahaan mencapai harga yang lebih rendah dengan meningkatkan volume pembelian. Namun, dengan pendekatan ini, hingga dua pertiga dari potensi penghematan dapat terlewatkan, karena secara umum hanya sedikit pengurangan biaya yang dapat dicapai - tidak lebih dari 2-3%. Mari kita ambil contoh lain: dalam salah satu merger, divisi UCS mengidentifikasi peluang untuk menerima diskon volume sebesar lima persen saat membeli komputer pribadi baru. Namun, melalui kerja sama dengan departemen TI, peluang penghematan tambahan berikut diidentifikasi: mengurangi jumlah program yang digunakan dan mengurangi kebutuhan perangkat keras; melakukan outsourcing pemeliharaan dan perbaikan komputer; cari tahu pengguna mana yang dapat sepenuhnya bekerja pada komputer yang dianggap ketinggalan jaman. Penggunaan kemampuan ini memungkinkan kami menghemat tiga kali lipat dalam pembelian komputer baru.

Analisis total biaya kepemilikan membuka prospek baru untuk mengurangi biaya: memilih penawaran kompetitif yang paling menguntungkan bukan lagi satu-satunya sumber penghematan. Dengan mempertimbangkan total biaya kepemilikan, dimungkinkan tidak hanya untuk menentukan tingkat harga yang diinginkan, tetapi juga untuk merumuskan persyaratan yang tidak selalu termasuk dalam kontrak standar, khususnya persyaratan mengenai parameter seperti berat, volume dan kualitas produk. , serta jumlah biaya yang terkait dengannya siklus hidup.

Selama penggabungan dua bank, salah satu perusahaan percetakan terkemuka memutuskan untuk memenangkan kontrak pencetakan formulir dari pemasok yang telah lama melayani bank-bank tersebut. Perusahaan tidak hanya menawarkan harga cetakan formulir yang lebih rendah dibandingkan pesaingnya, tetapi juga menyatakan kesiapannya untuk memberikan empat peluang untuk mengurangi total biaya kepemilikan: pembelian kembali formulir lama dari kedua bank yang menggabungkan diri; bantuan dalam membuat versi elektronik dari formulir yang paling umum digunakan; menyimpan formulir yang paling tidak populer di gudang Anda, dan bukan di gudang klien; bantuan dalam pengembangan percetakan mini otomatis untuk mencetak formulir (sistem berikut diusulkan: komputer secara otomatis mengirimkan data ke printer berkecepatan tinggi, kemudian mesin khusus mengemas formulir ke dalam amplop, dan mesin prangko memberi prangko amplop).

Contoh di atas menunjukkan bahwa PMS tidak hanya menjadi alat untuk mengurangi biaya, tetapi juga menjadi keunggulan kompetitif, terutama bagi perusahaan yang mampu terus mengoptimalkan kerja sama dengan pemasok, dan tidak hanya menerima keuntungan satu kali saja dari transaksi dengan mereka. Mengurangi biaya hanya dengan menurunkan harga pembelian dan menghilangkan peluang penghematan lainnya akan membuat perusahaan kehilangan manfaat yang diberikan oleh model hubungan pelanggan-pemasok yang baru. Dan pemasok, pada gilirannya, tidak diberi insentif untuk meningkatkan kinerja.

6. Mengembangkan dan melaksanakan kegiatan yang mempunyai dampak langsung. Biasanya, organisasi yang beroperasi secara efisien yang dibentuk sebagai hasil merger dengan cepat menyusun database khusus tentang biaya mereka untuk mengidentifikasi 20 barang dan jasa paling mahal. Perusahaan kemudian menyusun daftar pemasok barang dan jasa tersebut, memperjelas harga saat ini, tingkat persediaan saat ini, syarat pengiriman dan distribusi, informasi tentang sistem registrasi pesanan otomatis, serta tanggal kontrak pasokan terbaru. Setelah memiliki semua informasi yang diperlukan tentang produk dan layanan penting, unit PMS dalam organisasi baru dapat membentuk kelompok kerja pengadaan lintas fungsi. Tugas utama kelompok ini, yang hampir selalu mencakup perwakilan pemasok, adalah mengidentifikasi peluang pengurangan biaya dan menggunakannya secara efektif. Optimalisasi PMS harus ditujukan untuk mencapai tujuan berikut: dalam dua tahun, mengurangi seluruh biaya perusahaan, tidak hanya biaya pembelian barang dan jasa, sebesar 10-15%, dengan setengah dari penghematan yang direncanakan tercapai dalam enam bulan pertama atau tahun pertama.

Penghematan paling signifikan sering kali dapat dicapai dalam pengadaan barang dan jasa yang pemasoknya (atau bahkan seluruh pasarnya) mengalami kesulitan akibat kelebihan kapasitas, globalisasi, dan munculnya teknologi baru. Biaya pembelian sumber daya tersebut - yang mencakup, namun tidak terbatas pada, perlengkapan kantor, layanan komunikasi, pekerja sementara, pemeliharaan komputer, layanan TI, perjalanan karyawan dan aktivitas rekreasi - umumnya dibebankan sebagai biaya tidak langsung. Mari kita beri contoh. Biaya tidak langsung tahunan dari salah satu perusahaan yang telah kami sebutkan adalah sekitar $100 juta. Untuk mengurangi biaya-biaya ini, kelompok kerja pasokan yang kompeten melakukan sejumlah kegiatan: menentukan total volume konsumsi, menemukan pemasok baru, menstandardisasi spesifikasi dan mengurangi jumlahnya, beralih ke analog yang lebih murah untuk beberapa item, mengoptimalkan permintaan, menunjuk manajer yang bertanggung jawab untuk memantau kepatuhan kebijakan pasokan baru. Hasilnya, peluang pengurangan biaya senilai lebih dari $20 juta diidentifikasi dan diterapkan dalam waktu enam bulan.

Pengalaman menunjukkan bahwa gugus tugas PSM hanya membutuhkan delapan minggu setelah merger untuk sepenuhnya menilai item biaya utama. Oleh karena itu, Anda dapat memulai program pengurangan biaya dalam tiga bulan pertama keberadaan perusahaan baru. Sebuah perusahaan elektronik membentuk beberapa kelompok kerja untuk mengevaluasi 12 item biaya utama. Para spesialis hanya membutuhkan 180 hari untuk menyelesaikan tugas ini. Berkat ini, perusahaan dapat mempercepat langkah-langkah pengurangan biaya (penghematan yang direncanakan mencapai 10-15%).

Optimalisasi pembelian tidak boleh terbatas pada menemukan peluang untuk mengurangi biaya secepat mungkin. Manajemen senior di perusahaan baru harus melakukan segala upaya untuk memastikan bahwa sistem pengadaan tetap efektif dalam jangka panjang. Hal ini dapat dicapai melalui langkah-langkah yang tercantum di bawah ini.

1. Mengembangkan kriteria penilaian efisiensi yang memungkinkan Anda melacak dengan tepat bagaimana penghematan yang diberikan oleh PMS tercermin dalam keuntungan perusahaan. Setengah dari potensi penghematan dari PSM mungkin belum terealisasi jika perusahaan tidak memiliki sistem pengukuran khusus untuk membantu melacak konversi tabungan menjadi keuntungan. Dengan demikian, penghematan yang dicapai dengan mengganti satu produk dengan produk lain - misalnya, mengganti pompa mahal dengan banyak fungsi yang tidak perlu dengan pompa murah dan berdaya rendah - dapat menjadi keuntungan tambahan bagi unit bisnis tertentu. Namun pada kenyataannya, para manajer unit usaha pada umumnya tidak meningkatkan keuntungan, hanya membuang-buang tabungan.

Perlu dikemukakan sejumlah faktor yang menyulitkan penilaian efektivitas PSM. Pertama, sistem pelaporan keuangan perusahaan seringkali kurang selaras dengan pos-pos pengeluaran utama. Kedua, ketika dua perusahaan bergabung, menciptakan sistem akuntansi umum seringkali menjadi tugas yang sulit, karena nomor pusat biaya dan kode produk yang diterapkan di setiap organisasi tidak cocok. Selain itu, perusahaan mungkin mencatat biaya barang dan jasa tertentu dengan sangat berbeda, dan mungkin juga mempunyai keputusan berbeda mengenai biaya mana yang harus dibebankan pada investasi dan mana pada biaya operasional. Terakhir, masalah yang paling serius adalah sebagian besar sistem pelaporan keuangan didasarkan pada harga pokok penjualan (termasuk, antara lain, biaya bahan baku), sedangkan biaya pembelian barang dan jasa individual (misalnya, biaya pembelian komputer) atau membayar jasa kontraktor, biaya operasional, pemeliharaan dan perbaikan peralatan, dan sebagainya) tidak mendapat perhatian sebagaimana mestinya. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan sistem yang dapat membantu mereka melacak dan mengevaluasi pengurangan biaya melalui optimalisasi PMS, serta mengidentifikasi sumber penghematan (penghematan penting dicapai dengan mengoptimalkan anggaran perusahaan gabungan).

Pada saat yang sama, perusahaan tidak boleh menghentikan atau memperlambat pelaksanaan kegiatan pengurangan biaya karena tidak adanya atau ketidaksempurnaan sistem informasi. Permasalahan TI penting yang memakan waktu dapat ditunda hingga proses merger selesai. Dalam jangka pendek, semua informasi yang diperlukan dapat diperoleh dengan menggunakan database komputer yang sederhana dan praktis di mana semua informasi biaya perusahaan dimasukkan.

Pendekatan kreatif terhadap penggunaan sistem TI dapat mengurangi biaya transaksi; Selain itu, sistem TI dapat membantu melacak dan mengendalikan biaya pasca merger. Baru-baru ini, sebuah perusahaan yang dibentuk sebagai hasil merger, bersama dengan salah satu pemasoknya, mengembangkan dan menempatkan halaman elektronik khusus di intranet perusahaan, yang dengannya karyawan perusahaan dapat secara mandiri memesan perlengkapan kantor yang mereka butuhkan. Hal ini membebaskan departemen pembelian dari sejumlah tugas rutin, sehingga profesional pengadaan dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada aktivitas yang menciptakan nilai (seperti mengelola hubungan pemasok). Perusahaan telah melakukan integrasi vertikal dengan satu mitra dan kini membeli sebagian besar perlengkapan kantor dari mitra tersebut, dengan diskon volume yang signifikan. Dengan demikian, ia mampu menghilangkan kebutuhan untuk bekerja sama dengan ratusan pemasok kecil. Selain itu, saat ini perusahaan dapat melacak dinamika konsumsi perlengkapan kantor dengan akurasi yang tidak terbayangkan sebelumnya.

2. Mengkonsentrasikan upaya untuk menciptakan unit PMS yang memenuhi standar dunia. Setelah merger, departemen pengadaan kemungkinan besar perlu menarik spesialis baru dari departemen lain yang tidak terkait dengan PMS. Hal ini diperlukan untuk memastikan kepatuhan terhadap tuntutan manajemen yang meningkat tajam dan untuk meningkatkan tingkat kompetensi karyawan yang akan mengelola seluruh biaya perusahaan. Untuk mengatasi tantangan-tantangan ini mungkin diperlukan penggantian setidaknya setengah dari tim pengadaan. Namun, keputusan tersebut mungkin memakan waktu terlalu lama untuk diterapkan pada saat merger, dimana pengurangan biaya merupakan hal yang sangat penting. Menemukan dan mempekerjakan profesional pengadaan yang berkualifikasi dapat menjadi tugas yang menakutkan dan mungkin memerlukan waktu lebih lama serta biaya lebih besar dari perkiraan CEO.

3. Menetapkan status kegiatan mandiri pada UZS. Di perusahaan terkemuka dunia, fungsi PSM bekerja dengan pelanggan internal utama (yang mencakup unit bisnis yang bertanggung jawab atas aktivitas inti serta departemen individual seperti manufaktur dan pengembangan produk) untuk mengembangkan dan menerapkan proposal pengurangan biaya berkelanjutan, yang tidak melibatkan pengurangan staf. . Kerja efektif departemen PMS dapat meningkatkan seluruh indikator keuangan perusahaan secara signifikan. CEO sebuah perusahaan jasa kelistrikan mengatakan bahwa aktivitas pengadaannya adalah “bisnis dengan ROI tertinggi”.

Banyak perusahaan terkemuka di dunia memandang PLM dengan cara yang sama, dengan memberinya status sebagai lini aktivitas independen yang memiliki laporan laba rugi virtual dan neracanya sendiri. Dalam hal ini, pendapatan yang tercermin dalam laporan laba rugi harus terdiri dari dana yang disimpan oleh unit PMS, dan pengeluaran - dari biaya langsung PMS, seperti biaya tenaga kerja. Neraca harus memperhitungkan nilai persediaan dan hutang - ini diperlukan untuk mencerminkan dampak PSM terhadap indikator-indikator ini di seluruh perusahaan secara keseluruhan (lihat diagram). Dengan demikian, pemisahan PMS menjadi area aktivitas independen memungkinkan Anda untuk fokus pada penghematan yang dapat diberikan unit ini.

PENGALAMAN MANAJEMEN

Perwakilan perusahaan seperti SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum dan Gazprom Neft bertukar pengalaman dalam manajemen pengadaan dan berbicara tentang solusi menarik ditemukan oleh perusahaan mereka.

PESERTA MEJA BULAT

Sergei Archipenko- Direktur Pasokan, Divisi Produk Baja dan Rolled, Metinvest Holding LLC
Vladimir Bezzubov - Deputi Direktur Jenderal Pasokan JSC Silvinit
Natalya Grigorovich - Wakil Direktur Departemen, Kepala Departemen Metodologi dan Penetapan Harga Perusahaan Negara Rosatom
Konstantin Gusev- Kepala Departemen Pengadaan Investasi JSC Fortum
Felix Itskov- Direktur Departemen Pengadaan Bahan dan Peralatan serta Pengelolaan Persediaan, BN “Pengolahan dan Perdagangan”, OJSC “Manajemen TNK-BP”
Fyodor Kirsanov - Direktur Departemen Pendukung Produksi OJSC SIBUR Holding
Igor Lastovka- Direktur Jenderal JSC Atomkomplekt
Pavel Lezhnev- Direktur Pembelian ZAO Severstal-Resource
Sergei Mikhailov- Wakil Presiden Manajemen Sistem Pasokan Manajemen OJSC TNK-BP
Andrey Sokolov- Direktur Logistik OJSC "TGC-1"
Maksim Stepanov - Kepala Departemen Direktorat Pemeliharaan Material dan Sistem Pengendalian JSC Gazprom Neft
Marina Ustinova- Kepala Departemen Pasokan dan Logistik, Mosenergo
Ruslan Khalfin - Wakil Presiden, Kepala Departemen Metodologi dan Organisasi Kegiatan Pengadaan CJSC IES
Taras Shevchenko- Kepala Departemen Kegiatan Pembelian JSC IDGC Holding

Berapa banyak KPI yang dimiliki manajer pembelian di perusahaan Anda? Seberapa rutin target KPI ditetapkan dan kinerja aktual dinilai? Sampai di tingkat manakah KPI diterapkan di perusahaan?

Tempat apa yang ditempati departemen pembelian dalam struktur organisasi perusahaan?

Andrey Sokolov: Kami berdiskusi panjang dan panas tentang blok mana - produksi atau keuangan - yang seharusnya menjadi bagian dari fungsi pengadaan. Dia akhirnya ditugaskan langsung ke CEO. Kami telah hidup dengan prinsip ini selama dua tahun sekarang. Sekarang menjadi lebih mudah untuk bekerja dan menyelesaikan tugas yang diberikan kepada kami.

Igor Lastovka: Di Rosatom State Corporation, fungsi pengadaan juga melapor langsung kepada CEO. Dan mengingat pentingnya bidang kegiatan ini, yang diakui bahkan oleh negara, kami menganggap subordinasi tersebut sebagai yang paling benar. Secara lokal, dalam organisasi yang dikelola, fungsi ini paling sering berada di bawah wakil ketua organisasi.

Fungsi apa yang dilakukan departemen pembelian di perusahaan Anda dan bagaimana aktivitas mereka dikendalikan?

Ruslan Khalfin: Pengadaan kami disusun sebagai proses bisnis, yang dimulai dari saat kebutuhan akan pembelian muncul dan diakhiri dengan pemenuhan kewajiban pihak lawan kepada pelanggan. Proses bisnis pengadaan secara institusional dibagi menjadi tiga bidang: metodologi pengadaan dan blok kontrol, menetapkan aturan dan mengontrol pelaksanaannya; blok komersial melakukan negosiasi langsung dengan peserta dan mengepalai komisi kompetisi; Blok pelanggan menghasilkan permintaan pembelian. Dengan cara ini, perusahaan menghilangkan konflik kepentingan selama pengadaan.

Taras Shevchenko: Di IDGC, pembeli secara bersamaan membangun metodologi untuk keseluruhan proses pengadaan dan menerapkannya. Dimulai dengan perencanaan pengadaan dan diakhiri dengan penerbitan protokol dengan keputusan komisi pengadaan. Auditor kami mengendalikan proses ini.

Konstantin Gusev: Di Fortum, departemen pengadaan mengembangkan metodologi dan melaksanakan pengadaan, dan departemen audit internal memantau penerapan metodologi tersebut. Pembeli berpartisipasi dalam pembentukan rencana pengadaan peralatan, bahan dan jasa dalam hal perencanaan waktu dan anggaran untuk proyek investasi dan pembelian yang sedang berlangsung.

Natalya Grigorovich: Di Rosatom State Corporation, Departemen Metodologi dan Organisasi Pengadaan menentukan metodologi industri untuk melaksanakan kegiatan pengadaan, memastikan organisasi dan mengendalikan proses perencanaan kegiatan pengadaan, dan melakukan prosedur pengadaan. Untuk memilih pemenang prosedur pengadaan secara objektif, komisi campuran harus dibentuk, yang mencakup perwakilan pelanggan, konsumen, dan penyelenggara pengadaan. Kepatuhan terhadap metodologi dalam melaksanakan kegiatan pengadaan dikendalikan oleh divisi pengendalian internal dan audit yang juga berada di bawah langsung Direktur Jenderal.

Tugas apa yang diselesaikan oleh departemen pasokan dan pembelian di perusahaan Anda?

Pavel Lezhnev: Tugas utama pembeli adalah meminimalkan biaya produksi dan total biaya kepemilikan. Tugas ini terutama bersifat operasional - untuk menyediakan sumber daya produksi pada waktu yang tepat, karena penghentian produksi menyebabkan kerugian besar.

Fyodor Kirsanov: Pembeli menentukan strategi pengadaan barang yang efektif dan langsung memilih pemasok untuk aplikasi tertentu; sepanjang perjalanan mereka disertai dengan back office khusus, yang melakukan semua operasi dokumenter yang tidak biasa bagi pembeli, tetapi diperlukan untuk pengadaan. Namun, pembeli bertanggung jawab atas pengiriman sumber daya material dan teknis ke gudang pelanggan.

Maksim Stepanov: Di perusahaan kami, pengadaan dimulai dengan pengumpulan dan pemrosesan aplikasi dan diakhiri dengan transfer bahan dan peralatan ke produksi. Departemen pengadaan mengembangkan metodologi. Departemen Pengadaan Jasa dan Bahan dan Peralatan mengendalikan pembelian di anak perusahaan, dan seluruh prosesnya dikendalikan oleh audit internal.

Sergei Archipenko: Departemen pengadaan membantu membangun metodologi pengadaan, yang merupakan “seperangkat hukum dan peraturan,” dan melaksanakan pengadaan. Audit internal melakukan audit komprehensif terhadap kegiatan pengadaan setahun sekali.

Banyak orang percaya bahwa yang terbaik adalah mengoptimalkan aktivitas pembelian di perusahaan industri dengan sistem pasokan terpusat. Prinsip apa yang dianut oleh perusahaan Anda?

Fyodor Kirsanov: Kami telah menetapkan lembar pemisahan yang jelas untuk barang-barang yang dibeli secara terpusat dan di perusahaan, yang rata-rata pada tahun tersebut memberikan sekitar 60% sentralisasi untuk bahan dan peralatan dan 95% untuk bahan baku kimia. Rencana jangka pendeknya adalah meningkatkan tingkat sentralisasi material dan peralatan menjadi 90-95%.

Sergei Archipenko: Pengadaan di perusahaan kami ditandai dengan sentralisasi tingkat tinggi: 80% pembelian dikendalikan oleh divisi pusat.

Marina Ustinova: Proses pengadaan di Mosenergo dipusatkan semaksimal mungkin. Stasiun-stasiun itu sendiri tidak membeli apa pun; mereka hanya menentukan kebutuhan sumber daya dan tenggat waktu, yaitu, mereka adalah “pelanggan internal”. Pembeli Direktorat Jenderal bertanggung jawab langsung untuk memastikan pasokan aset material dan teknis, pekerjaan dan jasa. Mereka juga mengembangkan metodologi pengadaan. Itu disetujui oleh dewan direksi.

Sergei Mikhailov: Pembelian utama di TNK-BP dilakukan oleh dua bidang usaha: “Eksplorasi dan Produksi” dan “Pemurnian dan Perdagangan”. Pengadaan bahan dan peralatan serta layanan untuk area bisnis Eksplorasi dan Produksi sebagian besar dikonsolidasikan: barang-barang yang paling kritis dan kritis terhadap biaya (sekitar 55% dari biaya dalam istilah moneter) dibeli di Moskow, biaya rata-rata - di pusat regional (sekitar 30% dari biaya). Sekitar 10% bahan dan peralatan serta 20% jasa (sekitar 15% biaya) dibeli secara lokal.

Felix Itskov: Kami secara bertahap mulai mendelegasikan wewenang kepada karyawan tertentu. Komite pembelian mungkin merekomendasikan sesuatu, tetapi keputusan akhir dibuat oleh orang tertentu. Dia memikul tanggung jawab penuh atas keputusan yang diambil.

McKinsey: Salah satu tugas prioritas fungsi pembelian adalah mengurangi biaya produksi. Bagaimana cara menghitung penghematan dan KPI apa yang harus dimiliki departemen pembelian?

Vladimir Bezzubov: Kami menentukan penghematan pembelian barang inventaris dengan cukup sederhana - berdasarkan hasil masa lalu. Data dari periode lalu pada barang yang dibeli diindeks menurut buku referensi tata nama MEDT. Kalau kita mengalahkan indeks pertumbuhan, berarti kita efektif. Jadi Anda dapat mengevaluasi efektivitas Anda berdasarkan nomenklatur yang berpotongan antar tahun, dan di negara kita bagiannya adalah sekitar 80% dari total volume barang dan bahan yang dibeli.

Untuk beberapa item terpenting, kami menyesuaikan harga menggunakan koefisien khusus. Misalnya, kami memasukkan indeks perubahan harga tembaga di London Metal Exchange ke dalam kontrak dengan revisi bulanan.

Sergei Mikhailov: TNK-BP menggunakan pendekatan yang sama - mengurangi dampak inflasi. Target inflasi ditetapkan untuk tahun perencanaan, dimana harga harus dijaga. Inflasi ditentukan oleh item-item yang sebanding. Dari tahun ke tahun, setidaknya 70% rangkaian produk tumpang tindih (seluruh kebutuhan operasional dan sebagian kebutuhan investasi). Pada saat yang sama, sebagian besar kebutuhan belanja modal bersifat unik. Dalam hal ini, untuk menghitung proyek investasi, kami secara ahli menentukan tingkat harga yang direncanakan. Setelah proyek disetujui, pelaksanaan anggaran proyek investasi dipantau. Pada saat yang sama, kami secara aktif berupaya untuk menstandardisasi peralatan yang digunakan, menyatukan solusi desain dan, akibatnya, harga dalam konstruksi modal, yang di masa depan akan memungkinkan kami untuk memastikan perbandingan kebutuhan yang hampir lengkap.

Dalam kondisi penghematan, ketika tampaknya semua sumber telah habis, perhatikan sekali lagi biaya material. Dan tidak hanya untuk bahan mentah dan perlengkapan, tetapi juga untuk peralatan, jasa dan pekerjaan pada tingkat yang lebih luas.

Ikuti dengan ketat semua aturan di bawah ini organisasi pengadaan, Anda akan dengan cepat meningkatkan efisiensi dan pengendalian bisnis Anda karena pengurangan biaya yang nyata, tetapi tanpa kehilangan kualitas. Pada saat yang sama, Anda akan memiliki keunggulan yang tidak dapat disangkal dibandingkan pesaing yang menganggap aturan ini terlalu revolusioner atau konyol.

Anda mungkin harus mengatasi penolakan dari manajer pembelian, konstruksi, dan investasi Anda sendiri; mereka pasti akan membuktikan bahwa ini adalah cara yang tepat untuk mereka, jika tidak lebih baik. Jika proses bisnis mereka benar-benar didasarkan pada aturan yang sama, Anda tidak perlu membaca lebih jauh: pengadaan Anda sudah selesai. Namun tetap saja, untuk mengontrolnya, lihatlah skor perusahaan Anda pada hasil “Peringkat Transparansi Pengadaan Nasional” atau hitunglah skor tersebut menggunakan metodologi dasar yang dijelaskan di sana. Jika Anda tidak berada di peringkat teratas, Anda pasti memiliki ruang untuk mengurangi biaya. Bisnis inti dan hubungan bisnis jangka panjang perusahaan Anda tidak akan terpengaruh. Dalam artikel ini, saya menjelaskan pengalaman yang diperoleh dengan mengatasi kesalahan saya sendiri, serta penemuan tak terduga dan solusi paradoks.

Aturan No. 1. Pertama, hancurkan konsep “pelanggan selalu benar”

Pikirkan kembali konsep “pelanggan selalu benar.” “Pemasok selalu benar” menguntungkan Anda. Pikirkan tentang itu. Siapa yang melakukan pembelian di perusahaan Anda? Pemasok, pembangun, kepala spesialis teknis, pengacara, dll. Apakah mereka pembeli? Memang, dalam semua kontrak pasokan, tanda tangan Anda ada di kolom “Pembeli”. Anda adalah pembeli sejati, dan mereka hanyalah karyawan Anda, yang memagari diri mereka dengan pepatah “pembeli selalu benar” dari pemasok baru yang menawarkan analog atau bahan yang lebih murah dengan properti konsumen baru, peralatan modern, lebih produktif, teknologi baru dalam konstruksi , dll. Di bawah slogan “pelanggan selalu benar”, hampir semua pemasok bisa tertinggal! Dan semakin banyak pemasok, semakin tinggi persaingan, semakin tinggi kualitasnya, dan semakin rendah harga. Ini adalah hukumnya! Berikan saja kesempatan kepada pemasok dan kontraktor untuk mencapai potensi mereka. Bagaimana cara melakukannya? Bangun sistem pengadaan kompetitif yang adil dan terbuka di perusahaan Anda.

Peraturan No. 2. Mulailah dengan memilih kepala departemen penawaran

Syarat utamanya adalah pengalaman dalam memperkenalkan inovasi dan keinginan untuk bekerja dengan metode baru. Syarat penting adalah pengalaman dan reputasi yang baik di bidang pengadaan. Tanggung jawab utama adalah menerapkan prinsip-prinsip yang dijelaskan dalam artikel. Beri dia wewenang yang cukup untuk mengembangkan, menyesuaikan peraturan, dan mengelola personel. Pengalamannya di bidang pengadaan sudah cukup. Hal ini hanya akan merugikan bawahannya. Dalam hal ini, lebih mudah mengajar daripada mendidik kembali. Begitu pemimpin teridentifikasi, ia harus menemukan asisten yang setia: teknisi yang jujur, komunikatif, super bertanggung jawab, dan tidak memiliki pengalaman di bidang pengadaan. Insinyur desain adalah kandidat yang bagus. Kompetensi teknis dan ketepatan waktu mereka adalah apa yang Anda butuhkan.

Tanggung jawab utama mereka adalah mendorong persaingan, yaitu menciptakan persaingan maksimal di antara pemasok dan kontraktor Anda.

Peraturan No. 3. Pantau secara pribadi hanya dua indikator utama

Indikator pertama adalah rata-rata jumlah peserta yang mengajukan proposal pada kompetisi. Pertama, instal minimal 3, dan setelah enam bulan minimal 5. Ini adalah indikator terpenting yang menjadi ciri tidak hanya pekerjaan para asisten, tetapi juga sistem pengadaan secara keseluruhan. Skor ideal adalah rata-rata 8 atau lebih per kompetisi. Hal ini dapat dicapai, namun sangat sulit. Jika angka 3-4 peserta dapat dicapai oleh asisten, maka 8 adalah hasil kerja seluruh tim yang terdiri dari pemasok, ahli teknis, ekonom, ahli keamanan, tukang bangunan, pengacara, dll. Faktanya, pencapaian 8 peserta merupakan indikator keterlibatan tertinggi layanan perusahaan dalam proses pengadaan yang efektif. Tugas utama manajer pembelian baru Anda adalah mengatur tim ini. Mereka yang tidak puas akan pergi dengan sendirinya. Saat menerima produk baru, cukup beri tahu mereka bahwa semua pembelian dari Anda dilakukan secara adil dan kompetitif. Reaksinya akan luar biasa. Biasanya, pelamar memiliki sikap yang sangat negatif terhadap hal ini, yang sangat aneh untuk wawancara. Mereka mulai berdebat, memberikan contoh ketidakmungkinan mengadakan kompetisi untuk ini atau itu. Kami melakukan sekitar 50 wawancara dan menyimpulkan bahwa penolakan terhadap integritas dalam pengadaan sudah menjadi darah banyak orang. Jangan mempekerjakan karyawan dengan pengalaman dalam pengadaan klasik.

Indikator kedua adalah porsi pengadaan yang dilakukan secara kompetitif dari total jumlah pengadaan. Penting untuk tidak terjebak dalam detail. Bagian terbesar dari tabungan hanya terletak pada 20% item anggaran, biasanya mencapai 80% dari jumlahnya. Fokus pada biaya-biaya ini. Kompetisi bagi mereka akan membawa hasil yang cepat dan signifikan. Berbeda dengan indikator pertama, tidak diperlukan tahapan di sini. Segera pasang penghalang.

Instruksikan kepala departemen penawaran untuk menyiapkan perintah bahwa implementasi platform perdagangan elektronik (ETP) telah dimulai, dan setelah 1,5-2 bulan semua kontrak untuk penyediaan, penyediaan layanan dan kinerja pekerjaan lebih dari 100-300 ribu rubel (misalnya) akan ditandatangani hanya jika ada persetujuan dari komisi kompetisi dan lembar kompetisi yang disetujui oleh direktur, yaitu Anda. Oleh karena itu, jika penerimaan dan pembayaran barang inventaris, pekerjaan dan jasa tanpa kontrak yang ditandatangani sudah dilarang dan dikontrol dengan hati-hati (jika tidak, termasuk dalam pesanan yang sama), maka tidak ada satu pun pembelian yang lolos dari prosedur persaingan, kecuali dari daftar pemasok prioritas yang disetujui. Penyusunan daftar harus dilakukan dengan hati-hati dan sangat praktis. Tentu saja, ini harus mencakup 20% biaya yang sama: barang dan bahan, pekerjaan dan jasa yang dipasok oleh perusahaan monopoli, lembaga pemerintah, pemerintah daerah, perusahaan kesatuan negara bagian, perusahaan kesatuan kota, dll. daftarkan bahan-bahan bernilai rendah yang membentuk item biaya berikut: obat-obatan, alat tulis, kebutuhan rumah tangga, makanan, dll. Secara umum, daftar tersebut harus memuat segala sesuatu yang bodoh atau tidak praktis secara ekonomi untuk melakukan prosedur persaingan. Hati-hati! Pemodal pasti akan menuntut agar organisasi kredit, leasing dan asuransi dimasukkan dalam daftar. Akuntansi – Perusahaan audit Rusia dan asing. Pengacara – penilai dan pengembang tanah. Hal ini merupakan suatu kendala; di daerah inilah ladang belum dibajak. Anda akan terkejut dengan hasilnya. Jika muncul pertanyaan: “mengadakan kompetisi atau tidak”, maka jawabannya hanya satu: “mengadakan”. Prinsip ini tidak pernah mengecewakan kita.

Peraturan No. 4. Memilih asisten elektronik

Langkah terpenting dalam penyelenggaraan pengadaan adalah pemilihan platform perdagangan elektronik (ETP). Mereka sangat mirip, tetapi pilihannya harus didasarkan pada kehadiran fungsi-fungsi berikut: log kompetisi (kemampuan untuk memantau kemajuan prosedur dan tindakan perbaikan tepat waktu), tidak adanya tanda tangan digital elektronik, kemungkinan partisipasi gratis untuk pemasok, lembar kompetisi, laporan kinerja. Jika bisnis Anda memiliki struktur induk, dan perusahaannya berlokasi di berbagai wilayah Rusia, Anda masih memerlukan kesempatan untuk membangun perusahaan induk virtual di ETP. Jika Anda sudah mengerjakan EPT, ini tidak berarti apa-apa. Efektivitas kerja bukan terletak pada ETP-nya, namun pada cara pemanfaatannya.

Cara membuat departemen pembelian: 2 model konstruksi yang efektif

Prinsip terpenting dalam bekerja pada platform perdagangan elektronik

1. Tidak ada hambatan bagi pemasok. Hilangkan sepenuhnya segala sesuatu yang mempersempit jumlah pemasok, yaitu: tenggat waktu pelaksanaan prosedur yang terlalu pendek, pemilihan awal pemasok, setoran tunai, garansi bank, tanda tangan digital elektronik, biaya partisipasi, tumpukan dokumen konstituen, dll.

2. Melakukan penawaran dua tahap untuk barang-barang kompleks dan bernilai tinggi. Kompetisi terbuka (pengumpulan proposal) ditambah lelang penurunan peringkat di antara peserta kompetisi yang proposalnya sepenuhnya memuaskan pakar teknis Anda. Untuk bahan standar dan murah, kompetisi satu tahap dengan harga minimum terbuka sudah cukup. Faktanya, ini adalah kompetisi dengan efek lelang yang menurun.

3. Keterbukaan penuh. Terlepas dari argumen obyektif dari karyawan “berpengalaman”, jangan mengadakan kompetisi tertutup yang hanya mengundang peserta tertentu. Keterbukaan maksimal pada tahap pertama menjadi kunci keberhasilan lelang downgrade di masa mendatang. Ikuti aturan: “informasi apa pun yang mungkin tersedia untuk setidaknya satu karyawan Anda harus tersedia untuk semua orang.” Biarkan semuanya tersedia bagi peserta kompetisi: harga minimum, nama peserta, nama pemenang dan harga pemenang. Jika ada tiga peserta atau lebih, risiko kolusi pemasok dapat diabaikan. Dalam latihan kami, hal ini terjadi beberapa kali dalam 3000 kompetisi. Tentu saja lelang dapat dilakukan secara tertutup, namun harus dilakukan pada platform perdagangan elektronik. Secara umum, lupakan kompetisi kertas yang membosankan! Di ETP Anda dapat melakukan lelang untuk segala hal.

4. Pernyataan diri. Pertimbangkan bahwa setiap peserta yang mengajukan proposal teknis dan komersial untuk kompetisi secara apriori setuju dengan ketentuan kompetisi dan merupakan pemasok yang bonafid, pembayar pajak, dll. Jika dia berbuat curang dan penipuan itu membawanya pada kemenangan, tidak apa-apa. Layanan keamanan masih akan mendeteksi penipuan pada tahap penyelesaian kontrak atau lebih awal. Buat kesepakatan dengan penawar berikutnya. Prinsip ini akan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memeriksa seluruh peserta. Dan mungkin ada lebih dari 30!

5. Tidak ada daftar “hitam”. Melarang pembentukan daftar “hitam” pemasok di perusahaan Anda. Seringkali mereka berakhir bukan karena alasan obyektif, tetapi, misalnya, karena pelanggaran tenggat waktu pengiriman yang tidak kritis. Beri mereka kesempatan untuk merehabilitasi diri mereka sendiri. Sekalipun seorang pemasok benar-benar layak masuk daftar hitam, tetap undang dia ke kompetisi. Abaikan saja saat melihat hasilnya. Menemukannya dalam kompetisi akan meningkatkan persaingan dan karenanya meningkatkan tabungan Anda.

6. Selalu tutup prosedur persaingan dengan alasan yang nyata, meskipun alasan tersebut tidak menyenangkan bagi Anda. Jika ditutup dengan pemenang, tunjukkan apa yang menyebabkan keputusan ini. Jika ditutup tanpa pemenang, tunjukkan mengapa hal ini sebenarnya terjadi. Jika Anda menutup tata cara pemindahannya ke suatu lelang, sebutkan siapa yang boleh ikut lelang dan siapa yang tidak boleh ikut serta karena alasan apa, berapa harga awalnya, sebutkan tanggal lelang, dan sebagainya. Pendekatan ini berpengaruh positif terhadap loyalitas pemasok terhadap perusahaan Anda. Peserta, meski kalah atau tidak lolos ke tahap selanjutnya, harus mengetahui alasannya. Jika alasannya memadai, maka sikap mereka terhadap perusahaan Anda juga akan memadai. Jika alasannya terdistorsi, maka pemasok yang tidak puas akan membela diri. Ada kalanya pemasok tidak diperbolehkan mengikuti lelang karena ketidaksesuaian teknis dengan materi yang diusulkan. Pemasok, setelah mengetahui hal ini, menawarkan produk lain. Pakar teknis mengonfirmasi kepatuhan. Dia diizinkan mengikuti pelelangan dan menang dengan memberikan harga terendah. Dan akan ada ratusan kisah sukses kecil seperti itu.

7. Jangan biarkan karyawan Anda memanipulasi pemasok Anda, dan pemasok Anda akan berhenti memanipulasi Anda.

8. Pemasok cerdas dan gigih. Anda hanya perlu memberi mereka kesempatan untuk mempresentasikan perusahaan mereka secara terbuka, mengusulkan solusi teknis atau proyek di depan semua peserta lainnya. Percayalah, tidak ada seorang pun di pertemuan seperti itu yang membiarkan dirinya berbicara terlalu banyak. Pesaing akan cepat membaik. Dan baru kemarin, mekanik dan tukang yang fasih terdiam, karena... Ternyata, mereka keluar dari topik. Tapi baru kemarin, dengan mulut berbusa, mereka menjelaskan kepada Anda istilah dan keuntungan yang tidak bisa dipahami. Faktanya adalah hanya produsen, pemasok, dan kontraktor yang memiliki informasi teknis terkini. Anda hanya perlu memberi mereka kesempatan. Tidak perlu mengumpulkan semua orang di aula pertemuan. Yang dekat bisa datang langsung, yang jauh bisa ikut lewat Skype. Hal utama dalam pertemuan teknis tersebut adalah menghilangkan sepenuhnya pembahasan harga dan syarat pembayaran. Pilih semua orang yang cocok untuk Anda dari sudut pandang teknis dan lakukan lelang singkat elektronik. Dan Yang Mulia Lelang akan menempatkan semua pemasok pada tempatnya masing-masing. Dan mereka yang mendobrak pintu Anda kemarin akan menjadi kecil dan sangat akomodatif.

Peraturan No.5.Pembagian fungsi dalam tim

Tentu saja semua karyawan yang sebelumnya memilih pemasok dan kontraktor akan menyabotase perubahan tersebut. Secara terbuka dan diam-diam. Bersama dan sendirian. Penemuan terpenting untuk mengatasi masalah ini adalah pembagian fungsi dan tanggung jawab secara normal. Saat mengatur proses, penting untuk mempertimbangkan pembagian tanggung jawab berikut:

1. Pemasok – mengadakan tender untuk pembelian barang dan bahan dan mengadakan kontrak dengan pemenang.

2. Spesialis teknis, pembangun, pemodal - menyiapkan spesifikasi teknis untuk peralatan, pekerjaan dan layanan di bidangnya, berpartisipasi dalam pekerjaan komisi kompetisi dan membuat kontrak dengan para pemenang.

3. Karyawan departemen perdagangan baru:

memeriksa kompetisi yang dibentuk oleh pemasok dan mempromosikannya;
membentuk kompetisi untuk spesifikasi teknis dan mempromosikannya;
mengatur pertemuan komisi kompetisi;
menyiapkan, mengoordinasikan, dan menyetujui protokol kompetisi dan lelang oleh Anda.

4. Pengacara mengembangkan kontrak standar untuk berbagai jenis pengadaan. Kontrak-kontrak ini harus dilampirkan pada tender terlebih dahulu untuk mengurangi waktu penyelesaian di masa depan secara signifikan.

5. Peran pemodal dalam penawaran hanya membandingkan penawaran dengan syarat pembayaran yang berbeda. Jika Anda menginstruksikan mereka untuk mengembangkan tabel perbandingan terlebih dahulu, ini akan sangat memudahkan pekerjaan semua anggota komisi dan dapat digunakan untuk mengambil keputusan dengan cepat dalam memilih pemasok terbaik dalam kompetisi sederhana untuk barang dan bahan standar dan murah.

6. Penjaga keamanan memantau kemajuan prosedur dan memeriksa keandalan pemenang.

Anda berkata: “Siapa yang menentukan pilihan pemasok sekarang?” Ternyata pilihan ada di tangan tim!

Peraturan No.6.Motivasi terbaik adalah uang!

Ketika sistem berjalan, Anda akan melihat sendiri sumber penyemangat bagi tim kompetisi. Rumus perhitungannya sederhana. Harga awal lelang dikurangi harga akhir – anggap ini sebagai dampak ekonomi. Jika kita mengambil 10% untuk motivasi, ini dapat meningkatkan gaji anggota tim kompetisi hingga dua kali lipat. Tidak banyak bayaran untuk pekerjaan hebat.

Dan sekarang tentang keajaiban uang ini. Jika Anda mendistribusikan 10% ini secara adil di muka kepada semua anggota tim kompetisi, maka setiap orang akan dapat menghitung berapa banyak yang mereka peroleh di akhir lelang. Hal ini memaksa setiap orang untuk mencari lebih banyak cara baru untuk meningkatkan jumlah tabungan. Petugas keamanan akan memeriksa peserta dengan lebih hati-hati, namun kali ini untuk “dapat dipercaya”, agar tidak secara tidak sengaja mengecualikan mereka dari lelang yang memberikan harga rendah yang mencurigakan. Pemodal tidak akan memaksakan penundaan 90 hari, tetapi akan mencari solusi untuk mengubah kondisi lelang menjadi penundaan 10 hari, karena beberapa pemasok memberikan harga super untuk mereka. Pengacara akan mulai menunjukkan fleksibilitas dan minat untuk menyelesaikan kontrak secepat mungkin, sehingga harga yang dicapai tim tidak “hilang”. Para ahli teknis akan memilih berdasarkan prinsip kecukupan yang wajar, dan bukan dengan margin keamanan tiga kali lipat, sehingga dapat bertahan selama berabad-abad. Dan seterusnya... Sistem akan terus ditingkatkan. Keuntungan Anda jelas dan tidak memerlukan bukti.

Contoh motivasi staf - kasus sukses di Rusia dan dunia

Ketentuan pembayaran mana dalam kompetisi yang lebih menguntungkan bagi Anda?

Untuk mendorong pemenang lelang memenuhi kewajibannya, ditetapkan penundaan 100% pada semua tender selama 30 hari setelah penyerahan barang dan jasa dengan kualitas yang baik. Biasanya, penundaan pembayaran tidak boleh lebih dari 30 hari kalender, karena jangka waktu yang lebih lama berdampak negatif pada jumlah peserta dan menaikkan harga, tidak sebanding dengan bunga bank. Praktek menunjukkan bahwa saat ini selisih harga produk sejenis dengan penangguhan 30 dan 90 hari bisa mencapai 50%, karena selain bunga pinjaman, harga tersebut juga mencakup risiko tidak terbayar secara umum. 50% selama dua bulan adalah sekitar 300% per tahun. Impian seorang bankir.

Faktanya, Anda terpaksa membayar tidak hanya barang atau jasa kepada pemasok, tetapi juga kenyamanan hidup orang yang memberi uang tersebut. Dan itu tidak selalu bank. Hanya sedikit pemasok yang mau menjalankan bisnis berisiko seperti itu. Persaingan sangat berkurang. Baik Anda maupun pemasok menderita karenanya. Pembayaran yang ditangguhkan harus dimasukkan dalam ketentuan kompetisi hanya untuk menghilangkan risiko Pembeli, namun harus minimal. Idealnya, jangka waktu tersebut cukup untuk melakukan pengawasan pintu masuk dan melakukan pembayaran, tidak lebih. Lebih menguntungkan mengambil pinjaman dengan tingkat bunga yang dapat dimengerti dan membeli dengan harga minimum yang kompetitif daripada membayar tingkat bunga yang tidak dapat dipahami yang termasuk dalam harga oleh Pemasok karena putus asa.

Bagaimana Menghindari Lobi Teknologi

Susun ulang masalahnya untuk pakar teknis Anda. Lagi pula, kini mereka tidak perlu memilih sendiri peralatan atau penyedia layanan. Percayakan kepada mereka tugas yang menjadi ciri khas mereka - menyiapkan spesifikasi teknis (TOR) untuk peralatan, layanan, atau pekerjaan yang diperlukan. Spesifikasi teknis harus memuat parameter umum, tetapi memberikan gambaran akurat tentang subjek pengadaan. Ini akan dengan cepat mengidentifikasi karyawan yang buta huruf dan memperluas daftar penawaran pemasok secara signifikan. Tidak masalah bahwa pada awalnya kualitas tugas teknis akan meninggalkan banyak hal yang diinginkan. Penting agar produk-produk tersebut tersedia bagi semua pemasok yang bersedia. Mereka akan mengidentifikasi ketidakakuratan dan merekomendasikan penyesuaian yang diperlukan. Harap publikasikan kembali tugas yang telah diperbaiki. Beritahu semua peserta tentang hal ini. Jadi Anda akan mencapai spesifikasi teknis yang sempurna.

Bagaimana mencapai persaingan maksimal dalam suatu lelang

Untuk mencapai tingkat persaingan yang maksimal dalam lelang, ditetapkan harga awal lelang sama dengan harga minimum peserta yang penawarannya memenuhi syarat persaingan tidak hanya dari segi teknis, tetapi juga dari segi pembayaran. Apabila tidak ada usulan peserta lelang yang memenuhi syarat pembayaran yang telah ditetapkan, maka penundaan yang terjadi dalam Lelang harus dikurangi.

Seperti disebutkan di atas, penundaan pembayaran produk atau jasa yang dikirimkan sangat mempengaruhi harga. Dalam menetapkan harga awal lelang, perlu diperhatikan bahwa peserta kompetisi dapat menetapkan harga pada syarat pembayaran yang berbeda, meskipun telah ditentukan. Oleh karena itu, jika kita mengambil harga minimum, dan diajukan dengan pembayaran di muka atau dengan masa tenggang yang lebih pendek dari yang dipersyaratkan, maka kemungkinan besar pemasok tersebut hanya akan mengkonfirmasi harganya dan lelang tidak akan dilakukan. Dalam hal ini adalah tepat untuk menetapkan harga awal, yang merupakan minimum dari syarat pembayaran yang sesuai, dan menyampaikan kembali ketentuan ini kepada semua peserta dan beberapa peserta akan mulai mengambil langkah-langkah untuk menurunkan harga. Lelang telah dimulai - hasilnya telah diterima! Jika situasi lain muncul ketika tidak ada peserta kompetisi yang mengkonfirmasi penundaan yang diperlukan, tidak ada yang bisa dilakukan - ini adalah situasi pasar. Penting untuk memilih harga minimum dengan opsi pembayaran yang paling sesuai dan melakukan lelang berdasarkan ketentuan ini.

Pada tahun 2014, di salah satu perusahaan industri batubara, berkat penerapan aturan tersebut, indikator-indikator berikut telah tercapai:

Rata-rata jumlah peserta lomba: 5,2 untuk barang dan bahan, 8 untuk jasa dan karya.
Porsi pembelian melalui ETP adalah 100% (kecuali daftar pemasok prioritas).
Penurunan harga pembelian barang dan bahan - 16,1% (termasuk di lelang - 10%).
Penurunan harga pembelian pekerjaan dan jasa - 42,5% (termasuk di lelang - 17,4%).

Dmitry Grachev Lulus dari Fakultas Teknologi Institut Metalurgi Siberia. Sergo Ordzhonikidze dan Fakultas Ekonomi Universitas Politeknik Tomsk. Dari tahun 1992 hingga 2007, ia bekerja di posisi senior di bidang pengadaan di bidang metalurgi - OJSC ZSMK (EVRAZ) dan OJSC NMZ im. Kuzmina (ESTAR), dan pada tahun 2007-2015 di industri batubara - OJSC Belon (MMK) dan CJSC TopProm (penambangan, pengolahan dan penjualan konsentrat batubara). Memiliki pengalaman praktis yang kaya selama dua puluh tahun dalam mengatur kegiatan pengadaan. Pendiri Pusat Lelang Hermes LLC. Mengkhususkan diri dalam bidang organisasi pengadaan.

LLC "Pusat Lelang "Hermes"
Bidang kegiatan: outsourcing prosedur persaingan dan konsultasi mengenai kegiatan pengadaan perusahaan
Jumlah staf: 7 orang