Статичні та гнучкі бюджети. Гнучке бюджетування Гнучкий бюджет організації складається

- Це досить жорсткий інструмент управління, але ця жорсткість обумовлена ​​довкіллям, в якій доводиться працювати компанії. Тому, якщо компанія дасть слабину, вона може загинути, не витримавши конкуренції. Проте є такий термін, як «гнучке бюджетування». Що ж тоді може матися на увазі під гнучкістю?

В даному випадку мається на увазі підхід до оцінки ефективності роботи центрів фінансової відповідальності (ЦФЗ) підприємства. Основна ідея гнучкого бюджетування у тому, що з оцінці ЦФО необхідно максимально повно виключити вплив суміжних ЦФО працювати аналізованого ЦФО (див. Мал. 1).

Мал. 1. Принципи гнучкого бюджетування для аналізу діяльності ЦФЗ

Для цього у фінансовій моделі бюджетування повинні бути прописані взаємозв'язки показників, щоб можна було розділити вплив різних ЦФО на показники центру відповідальності, що аналізується (див. Книгу 3 «Фінансова модель бюджетування»). Таким чином, фактичні показники ЦФО повинні порівнюватися не з плановими, а з тими, що перераховані з урахуванням впливу на них інших ЦФЗ.

Тобто спочатку має бути розрахований так званий гнучкий план, який потрібно порівняти з фактом. Якщо при цьому будуть виявлені суттєві відхилення факту від гнучкого плану, необхідно провести відповідний аналіз, щоб виявити причини відхилень і прийняти необхідні рішення.

Отже, процедура план-фактного аналізу бюджетів ЦФО під час використання принципу гнучкого бюджетування має виглядати так (див. Мал. 2). Після завершення звітного періоду фінансова дирекція спрямовує до ЦФО плановий та фактичний бюджет. Точніше, у плановому бюджеті, як згадувалося, має бути не план, а гнучкий план, враховує вплив інших ЦФО на показники бюджету.

Мал. 2. Схема використання методики аналізу діяльності ЦФО у системі бюджетування

Якщо виявлено суттєві план-фактні відхилення, ЦФО проводить аналіз і направляє попередні результати у фінансову дирекцію. Результати аналізу мають бути оформлені у вигляді аналітичної записки у встановленій формі. Після цього проводиться узгодження результатів аналізу між ЦФО та фінансовою дирекцією. Потім результати аналізу надаються на бюджетному комітеті.

Якщо вони приймаються, то ОТіЗ здійснює відповідні розрахунки, і ЦФО або виписується премія, або вони штрафуються. Що стосується штрафів, то в деяких компаніях їх немає, і вони замінюються відповідними роз'яснювальними бесідами з керівництвом, на яких директор, так би мовити, трамбує керівників ЦФО, пояснюючи їм, як вони погано вчинили.

Якщо підсумувати сказане вище, то схема використання гнучкого бюджетування для аналізу діяльності ЦФО повинна бути організована так, як це представлено на малюнку 3. Слід зазначити, що в ході такого аналізу не тільки робляться висновки про причини відхилень та готуються проекти рішень, а й удосконалюється і сама модель бюджетування. Адже причина план-фактних відхилень може полягати і в тому, що якість планування або обліку поки що бажає кращого.

Мал. 3. Схема використання принципу гнучкого бюджетування для аналізу діяльності ЦФЗ

Тобто в результаті аналізу можна зробити висновок про те, що потрібно внести певні зміни до фінансової моделі бюджетування і, зокрема, до інформаційного поля системи бюджетування (див. Книгу 3 «Фінансова модель бюджетування»). Мається на увазі, що в результаті такої процедури план-фактного аналізу можуть бути зроблені висновки, наприклад про перегляд системи нормативів, системи обмежень (лімітів), про недостатній облік факторів, що істотно впливають на бюджетні показники і т.д. Таким чином, дана система дозволить підвищувати ефективність роботи, і збільшувати точність фінансової моделі бюджетування.

При цьому необхідно звернути увагу на те, що такий принцип гнучкого бюджетування в жодному разі не повинен застосовуватися до компанії в цілому. Інакше це призведе до того, що фінансовий директор, доповідаючи на бюджетному комітеті про низькі фінансово-економічні показники компанії, при цьому посилатиметься на те, що таке погане зовнішнє середовище їм дісталося, і нічого з цим не поробиш. Такого допускати в жодному разі не можна. Принципи гнучкого бюджетування можуть застосовуватися до підприємства у цілому лише тому випадку, якщо вона входить у групу предприятий. Тоді стосовно холдингу загалом, справді, можна говорити про гнучке бюджетування компаній, що входять до цієї групи.

При побудові фінансової моделі бюджетування та визначенні взаємозв'язку показників який завжди вдається побудувати чіткий алгоритм гнучкого бюджетування. Йдеться тому, що не завжди можна на методичному рівні чітко розділити вплив кількох ЦФО на якийсь важливий показник. При використанні принципів гнучкого бюджетування для дирекції з маркетингу і продаж можна спробувати виділити внутрішні чинники, що впливають обсяг продажів, але незалежні від цього ЦФО.

Наприклад, якщо через проблеми з відвантаженням продукції на складі вийшло так, що вчасно не відвантажили продукцію, або через великий термін відвантаження клієнт пішов до конкурента, то виходить, що як це потрібно враховувати при оцінці ефективності роботи ЦФО. Але як уже зазначалося в цій книзі, на жаль, побудувати абсолютно точну модель на практиці не виходить, тому такі чинники найчастіше нехтують. Але якщо є така проблема з відвантаженням, це не означає, що на неї не слід звертати увагу. Один із варіантів вирішення цієї проблеми – введення відповідного показника в систему показників ЦФО «Склад» та використання цих показників у схемі мотивації при формуванні ФМП ЦФО.

До того ж, щодо такого показника, як обсяг продажів, то при використанні принципів гнучкого бюджетування для ЦФО, що входять до складу дирекції з маркетингу та продажу, також можуть виникнути проблеми. Адже показник обсягу продажів впливає і відділ маркетингу, і збутові підрозділи. Тут також дуже складно розділити рівень впливу на показник зазначених ЦФО. Та ще слід пам'ятати, що ФМП цих ЦФО може залежати як від фактичного значення обсягу продажу, а й від план-фактного відхилення. Наприклад, відділ маркетингу запланував проведення рекламних акцій та оцінив їхню ефективність, тобто очікуване збільшення обсягу продажів, яке було закладено до бюджету.

А потім з якихось причин не виділили фінансування на цю акцію, або з інших причин акцію не було проведено, і план не було виконано. Виходить, що провини збутових підрозділів у цьому немає, але їх буде покарано. З іншого боку, дуже важко виділити причину невиконання плану продажу.

Можливо, самі збутові підрозділи теж спрацювали неефективно і реклами. Тому й у разі формування ФМП ЦФО простіше не розділяти вплив відділу маркетингу та збутових підрозділів на показник обсяг продажів. Це означає, що обсяг продажу має бути серед показників і відділу маркетингу, і збутових підрозділів.

Примітка: докладніше тема цієї статті розглядається на семінарі-практикумі

Цілі компанії повинні бути виражені у конкретних показниках для всіх рівнів організації, відповідальність за виконання цих завдань має бути покладена на конкретних менеджерів. Цей процес відомий як програмно-цільове керування. Невід'ємним елементом програмноцільового управління є гнучкі бюджети. Гнучкі бюджети використовуються як інструмент допомоги та контролю витрат, пов'язаних із веденням діяльності та здійсненням завдань організації.

Гнучкі бюджети складаються з припущення про наявність зв'язок між виручкою (обсягом продажів) і конкретними статтями витрат. Отже, метою складання гнучких бюджетів є дотримання відповідності між доходами та витратами організації, з реальних обставин, тобто. недопущення збільшення витрат у разі невиконання плану з виручки (обсягу продажів). При цьому слід зазначити, що базою для формування гнучких бюджетів є прогнозні (статичні) бюджети. Крім того, для функціонування системи гнучких бюджетів потрібне дотримання двох умов:

1. Наявність формалізованої організаційної структури, тобто. суб'єкта керування.

2. Наявність інструментів (механізмів) управління – регламентів процедур контролю та методичних підходів до формування гнучких бюджетів.

Для бізнесу зі складною організаційною структурою необхідно враховувати і той факт, що у зв'язку з тим, що документи, що підтверджують витрати, народжуються в межах юридичних осіб, регламенти процедур контролю мають формуватися для кожної конкретної юридичної особи.

Процедуру формування гнучких бюджетів можна подати у вигляді наступних етапів:

1-й етап. Визначення ключових показників, за якими здійснюватимуться процедури контролю. Це пояснюється тим, що на сьогоднішній день на підприємствах практично неможливо здійснювати контроль за всіма показниками, що, у свою чергу, викликано відсутністю якісної інформаційної технології, а саме непідготовленістю програмних продуктів та відсутністю культури контролю серед менеджерів тощо. При цьому необхідно визначити, відповідно до якого критерію здійснюватиметься вибір ключових показників. Як такі критерії можна виділити:

1. Питома вага статті видатків у загальній сумі видатків. Використовуючи цей критерій необхідно визначити рівень суттєвості (можна запропонувати здійснювати вибір за найбільш вагомими витратами, що становлять у сумі 80% всіх витрат організації).

2. Експертна думка провідних менеджерів про найбільш суттєві статті витрат. Однак необхідно враховувати, що деякі витрати, у розумінні провідних менеджерів, можуть бути суттєвими, водночас їхня величина може бути незначною. Насправді має сенс поєднання обох критеріїв.

2-й етап. Наступним кроком у формуванні гнучких бюджетів є поділ ключових витрат на дві групи (за ознакою – відношення до обсягу реалізації): змінні та постійні. Під час проведення класифікації витрат попередньо необхідно здійснити вибір бази визначення поведінки витрат. При виборі бази необхідно виходити з організаційної структури бізнесу та схеми руху товару для кожної юридичної особи.

Слід зазначити, що за наявності у структурі бізнесу організацій, які вступають у контакт із довкіллям (у частині товарних операцій), може виникнути проблема, яка дозволить провести точну класифікацію витрат даних юридичних, т.к. їх виручка (обсяги реалізації) не відображає реального руху товару. Вирішенням цієї проблеми може бути використання як бази розподілу виручки від реалізації (обсягів реалізації) тих юридичних осіб, які перебувають на кордонах із зовнішнім середовищем (з урахуванням схем руху товарів).

При класифікації витрат на дві групи можна використовувати два підходи:

1) виходячи з економічної сутності показників;

2) використовуючи методи математичної статистики (трендовий аналіз).

І перший, і другий підхід має свої плюси і мінуси. Основними недоліками першого підходу можна назвати:

Алгоритми розрахунку планових значень можуть суттєво спотворювати поведінку витрат;

Фактор «сезону» може істотно впливати на поведінку витрат.

Істотним недоліком другого підходу є певної частки умовності розрахунків. З метою зниження ризиків, пов'язаних з некоректністю у визначенні поведінки витрат, необхідно поєднання обох підходів за умови збереження пріоритету економічної сутності витрат над формою. При цьому необхідно пам'ятати, що існує третя група витрат - змішані. У рамках другого етапу побудови гнучких бюджетів необхідно виділення у змішаних видатках змінної та постійної складових. Це можливо з використанням методів математичного аналізу (мінімаксний метод, метод регресії).

3-й етап. Встановлення та узгодження нормативних значень змінних витрат на одиницю натуральної реалізованої продукції. В рамках гнучких бюджетів вважається, що постійні витрати є витратами періоду і тому не коригуються при зміні обсягів, а змінні витрати, будучи елементом калькулювання, коригуються при зміні обсягів. За результатами другого етапу побудови гнучких бюджетів можна сформувати систему нормативних значень змінних видатків, за якими надалі здійснюватиметься коригування.

4-й етап. Формування системи гнучких бюджетів. З використанням програмного продукту Excel або іншого спеціально створеного програмного продукту формується система гнучких бюджетів і здійснюється динамічне планування.

Аналітичний підхід, покладений основою аналізованої методики, у певному сенсі універсальний може бути використаний об'єкта управління, визначеного у будь-яких заданих межах: для окремого бізнес-процесу, конкретного підприємства чи групи пов'язаних організацій. Однак залежно від того, для якого рівня управління створюється модель, економічний зміст елементів моделі та, відповідно, інтерпретація показників, що розраховуються з її використанням, суттєво різняться.

Загальну формулу гнучкого бюджету, що визначає загальні бюджетні витрати для будь-якого рівня виробничої діяльності, можна подати в наступному вигляді:

З пер * Про прод + З пост, (1.1)

З пер - змінні витрати на одиницю продукції;

Про прод - обсяг продажів;

З пост - бюджетні постійні витрати.

Змінними витратами підприємства є витрати, сума яких перебуває у лінійній залежності від розміру виручки у межах діапазону можливих значень. Постійними витратами є витрати, які не залежать від обсягу виторгу в межах діапазону можливих значень. Відповідальні служби підприємства визначають які з витрат належать до постійних чи змінних. У російському бухгалтерському обліку немає такої класифікації витрат. Тому має сенс скористатися для початку розподілом витрат на прямі та непрямі, оскільки прямі витрати в абсолютній більшості випадків є за своєю суттю змінними, а непрямі - постійними.

Розмір статті змінних витрат у гнучкому бюджеті обчислюється як:

СТ гб = СТ сб + К зв х (ВР ф - ВР п), (1.2)

СТ гб - величина статті змінних витрат у гнучкому бюджеті;

СТ сб - величина статті змінних витрат у статичному бюджеті;

До зв - коефіцієнт залежності витрат від виручки;

ВР ф - фактичний обсяг виручки;

ВР п - плановий обсяг виручки.

p align="justify"> Коефіцієнт залежності витрат від виручки може визначатися методом статистичного аналізу (практично це найпростіший метод), за основу якого доцільно прийняти метод найменших квадратів. Розрахунок Кзв здійснюється за такою формулою:

n - кількість місяців, які розглядаються статистичні дані. Доцільніше, коли їх кількість перевищує 6;

ВР - величина виручки за аналізовані періоди;

ЗТ - величина розрахункових змінних витрат за аналізовані періоди.

Така загальна методика складання гнучкого бюджету, яка використовується на низці підприємств.

Наступний етап - аналіз відхилень між статтями статичного та гнучкого бюджетів. Якщо фактична величина змінних витрат за статтею відхилилася від статичного бюджету, але з перевищує планового показника по гнучкому бюджету, це відхилення вважатимуться нормальним.

Перевищення витрат від планових показників по гнучкому бюджету на заздалегідь певну суму (за статтею витрат чи ЦФО загалом) розглядається детально з визначення чинників виникнення цього відхилення. Взагалі, сприятливим вважається відхилення, що позитивно впливає на операційний прибуток, тобто збільшує його, і навпаки.

Варто зазначити, що інструмент гнучкого бюджетування доцільно застосовувати також і в рамках варіаційного аналізу до остаточного затвердження бюджету.

На закінчення складемо послідовність процесів формування гнучкого бюджету:

1. Формування статичного бюджету (бюджету доходів та витрат підприємства).

2. Визначення формату гнучкого бюджету, що включає статичний бюджет.

3. Розподіл та затвердження витрат підприємства на постійні та змінні.

4. Розрахунок коефіцієнта залежності статей змінних витрат від виручки.

5. Заповнення гнучкого бюджету та аналіз відхилень.

В цілому проведений аналіз показав, що однією з найбільш значних функцій системи бюджетування, що ефективно реалізується, на підприємстві є насамперед функція аналізу відхилень фактичних показників від планових, у процесі якого виявляються величини відхилень і причини їх виникнення. Виявлені відхилення між бюджетними показниками та фактичними є в першу чергу базою для оцінки діяльності кожного центру відповідальності за підсумками бюджетного періоду та прийняття регулюючих рішень.

Оскільки бюджетні дані включають витрати, розраховані для прогнозованого обсягу реалізації, а фактично вироблені витрати відносяться до фактичного обсягу, їх порівняння некоректно. Особливо актуально це для великих виробничих компаній, більшість витрат яких є саме змінними (умовно-змінними).

Для коректного порівняння планові та фактичні показники повинні належати до одного обсягу реалізації, тому, перш ніж приймати рішення про розподіл відповідальності між виділеними центрами відповідальності за відхилення, слід скоригувати бюджетні дані, перерахувавши їх для фактичного обсягу реалізації (виручки від реалізації).

Цій меті служить так званий гнучкий бюджет, який забезпечує можливість розрахунку розміру статей витрат для різних рівнів виручки в діапазоні можливих значень (під діапазоном можливих значень мається на увазі сукупність рівнів виручки, з якими організація передбачає працювати в даному часовому періоді) та визначення відхилень бюджетних даних від фактичних , Викликаних зміною обсягу виручки в порівнянні з спочатку прогнозованим.

Основою для гнучкого бюджету є основний бюджет підприємства (бюджет доходів та видатків), який є статичним бюджетом. Гнучке бюджетування робить різницю між постійними і змінними витратами, дозволяючи цим перераховувати очікувані змінні (умовно-змінні) витрати відповідно до фактичного рівня виручки. Статичний бюджет не передбачає такого коригування.

Сутність та значення бюджетування

У контексті бюджетування, при прийнятті управлінських рішень, наголошується переважно на фінансовій стороні діяльності підприємства. Цей процес здійснюється на всіх рівнях менеджменту і дозволяє досягти таких важливих тактичних цілей, як оптимізація витрат, максимізація прибутку, підвищення фінансової стійкості та покращення рівня платоспроможності підприємства. Бюджетування дозволяє збалансувати фінанси підприємства відповідно до напрямів використання коштів, за обсягами, за тимчасовими параметрами і т. д. Ефективне бюджетування надає позитивний вплив на роботу компанії та покращує її фінансовий стан у цілому.

Бюджетє кількісно певне вираз виробничих і маркетингових планів, які необхідні досягнення поставлених на майбутній період цілей.

Існують два основні різновиди бюджетів – жорсткий та гнучкий. Так, жорсткий бюджет є статичним, жорстко розрахованим на конкретний рівень діяльності підприємства. Жорсткі бюджети входять до загального бюджету підприємства. Коли аналітики порівнюють показники жорсткого бюджету з фактичними даними, то вони не враховують реально досягнутих показників діяльності, а переважно порівнюють фактичні результати з плановими. Іншими словами, при аналізі жорсткого бюджету часто не враховуються багато деталей та аспектів, що вплинули на показники діяльності підприємства.

Антиподом жорсткого є гнучкий бюджет, який використовується для більш глибокого і детального аналізу.

Гнучкий бюджет

Визначення 2

Бюджет, що враховує різні можливі варіанти зміни показників діяльності підприємства у межах заданого діапазону, називають гнучким(або дещо рідше – динамічним).

Насамперед, гнучкий бюджет потрібний для аналізу витрат, що включають і постійний і змінний компоненти. Останній включає адміністративні та накладні витрати, виробничі витрати, витрати на маркетингову діяльність тощо.

Гнучкий бюджет складається не для будь-якого конкретного рівня ділової активності чи показника, а деякого їх діапазону. Наприклад, гнучкий бюджет може бути складений для кількох різних обсягів реалізації. Інакше кажучи, у динамічних бюджетах може бути передбачено кілька різних сценаріїв. Що стосується обсягів реалізації, кожному з можливих обсягів виручки визначається відповідний обсяг витрат.

Основи методики складання гнучкого бюджету

Як правило, при складанні динамічного бюджету витрати ділять як мінімум на постійні та змінні. В ідеалі гнучкий бюджет складають вже після аналізу впливу обсягу реалізації продукції на кожен із видів витрат. Так, для змінних витрат відштовхуються від питомих змінних витрат, основі яких потім визначається загальна сума змінних витрат залежно від цього рівня реалізації. Аналізуючи різні варіанти випуску та витрат, можна вибрати оптимальний обсяг

Загальний бюджет (основний бюджет)? це скоординований за всіма підрозділами та функціями план роботи підприємства в цілому, що об'єднує блоки окремих бюджетів та характеризує інформаційний потік для прийняття та контролю управлінських рішень у галузі фінансового планування.

При постановці бюджетування у будь-якій компанії важливо пам'ятати, що для реального управління фінансами потрібні три основні бюджети:

• - Бюджет доходів та витрат (БДР)
• - Бюджет руху коштів (БДДЗ)
• - прогнозний (розрахунковий) баланс (ПБ).

Призначення бюджету доходів і витрат (БДР) - показати співвідношення всіх доходів від товарів (робіт, послуг) з усіма видами витрат, які передбачає понести компанія. Наприклад, доходом є прибуток від реалізації товарів (заплановано 1000 грн), а витратами - витрати на електроенергію, на оренду офісу, на зарплату співробітникам (заплановано 600 грн). Таким чином, запланований прибуток компанії становитиме 400 грн (доходи – витрати). Основний сенс бюджету доходів і видатків – показати керівникам компанії ефективність господарської діяльності у майбутній період, а простіше кажучи – буде прибуток чи ні. Цей звіт необхідний управління економікою підприємства.

Бюджет руху коштів (БДДС) - це план руху коштів у розрахунковий рахунок й у касі підприємства, відбиває всі прогнозовані надходження і списання коштів у результаті господарську діяльність підприємства. Наприклад, може бути заплановано наступного місяця надходження оплати від покупців у сумі 1000 грн та оплата постачальникам за товари у сумі 800 грн, тоді залишок на розрахунковому рахунку на кінець місяця буде позитивним (200 грн). Бюджет руху коштів покликаний не допустити нестачу коштів на розрахунковому рахунку або в касі підприємства для оплати важливих та невідкладних витрат.

Прогнозний (розрахунковий) баланс призначений для планування та контролю руху всіх активів та пасивів компанії. Для складання прогнозного балансу зазвичай використовується план рахунків бюджетування або управлінський план рахунків, відмінні від бухгалтерського. Тому, можливо, відмінність прогнозного балансу від бухгалтерського у сумах, а й у аналітиці подання активів і пасивів. Прогнозний баланс можна використовувати контролю майбутньої фінансової стійкості. Для цього на підставі його даних розраховуються фінансові коефіцієнти: поточної та загальної ліквідності тощо.

Усі основні бюджети взаємопов'язані один з одним і мають низку кореспондуючих статей. Це проявляється насамперед у форматах БДР та БДДС, що мають ряд однакових статей, у яких відображаються поточні витрати та їх фінансування (наприклад, у БДР стаття «Витрати на комунальні послуги», а в БДДС – «Платежі за комунальні послуги»). Але різницю між БДР і БДДС неминучі.

Наприклад, якщо у БДР у січні відображені витрати на сировину та матеріали відповідно до їх ринкової вартості, то у БДДС вартість тих же сировини та матеріалів може визначатися відповідно до графіка погашення заборгованості (частину сплачуємо у січні частину – у наступних періодах). Одне з призначень прогнозного (розрахункового) балансу полягає в тому, що він фіксує розбіжності, що виникають між кореспондуючими статтями БДР і БДДС.

Для складання трьох основних бюджетів та контролю за різними видами витрат фінансовими параметрами на різних рівнях управління потрібні інші бюджети: операційні допоміжні та додаткові.

Гнучкий бюджет підготовлений на стадії планування? це бюджет, складений для кількох можливих обсягів діяльності у рамках релевантного діапазону.

У табл. 1 наведено гнучкий бюджет компанії «Тортіла», складений для трьох обсягів реалізації, відповідно 7000, 8000 та 9000 валіз.

Насправді важко точно передбачити обсяг реалізації, тому більшість компаній становить гнучкий бюджет для фактичного обсягу діяльності.

Таким чином, гнучкий бюджет? це бюджет, складений виходячи з бюджетних витрат і доходів для фактичного обсягу діяльності чи кількох релевантних рівнів передбачуваної діяльності.

Таблиця 1? Гнучкий бюджет компанії «Тортіла»

Гнучкий бюджет базується на формулі:

(Змінні бюджетні витрати на одиницю Ч Фактичний обсяг виробництва або реалізації) + Загальні постійні витрати.

Гнучкий бюджет продажів розраховується в залежності від ціни, що використовується:

(Бюджетна ціна за одиницю ЧФактичний обсяг продажу) або (Фактична ціна за одиницю Ч Фактичний обсяг продажів).

Упорядкування гнучких бюджетів пов'язані з тим, деякі показники фінансово-господарську діяльність організацій, передбачені бюджетом, змінюються у зв'язку з зміною обсягу виробництва та продажів.

Зміна обсягів діяльності позначитися на виручці, всіх змінних витратах, частини напівзмінних і ступінчастих постійних витрат. Це реагування витрат необхідно відобразити в бюджетах з метою планування (склавши кілька бюджетів, що відповідають варіантам зміни обсягів виробництва), а також для забезпечення бюджетного контролю. Для цього складається так званий гнучкий бюджет, - коригування початкового бюджету (кошторису) з урахуванням фактичного обсягу виробництва.

Гнучкі бюджети у тій чи іншій формі існують майже у будь-якій системі бюджетування, оскільки керівники організацій, як затвердити бюджет розглядають кілька варіантів розвитку подій.

Бюджет, що приймається як остаточний, зазвичай називають жорстким (або статичним) бюджетом, оскільки в його основу покладено певний (затверджений) показник обсягу діяльності організації.

Базисом для складання гнучких бюджетів зазвичай є калькуляційна одиниця (одиниця випуску продукції). Однак це можливо, якщо виробляється один вид виробів. При виробництві кількох різних видів продукції гнучкий бюджет складається з урахуванням нормативного часу, показником якого є нормативний час.

Нормативна година (норма-година) - одиниця роботи, виконана за годину при нормативному рівні ефективності діяльності. Він дозволяє призвести до єдиного показника випуску різних видів продукції. Для цього випуск продукції та відхилення виражаються в норма-годинниках. Бюджетна виручка розраховується з урахуванням обсягу випуску підсумовуванням творів нормативної ціни продажу на фактичний обсяг випуску всім видів виробів, які стосуються конкретному підрозділу чи організації загалом.

Використання норма-годин для побудови гнучкого бюджету можливе лише там, де змінні витрати змінюються пропорційно до трудомісткості виробництва продукції (послуг).

Гнучкий бюджет на основі нормативного часу неможливий, якщо витрати на оплату праці виробничих робітників є постійними, а змінні витрати змінюються пропорційно до обсягу випуску продукції.

Необхідність складання гнучкого бюджету виявляється під час аналізу відхилень у порівнянні фактичних результатів із запланованим рівнем.

Зіставлення фактичних показників із бюджетними, запланованими на конкретний, плановий обсяг виробництва (жорсткий, статичний бюджет) дає обмежену інформацію, і аналіз таких показників має поверхневий характер, розглянемо це на прикладі.

Те, що план з прибутку недовиконаний на 110600 ВО, і відхилення склало 98,7% не може задовольнити керівництво, оскільки це лише констатація факту.

Для аналізу можна зіставити основні показники: виручку, витрати (змінні та постійні) маржинальний дохід (різниця між виручкою та змінними витратами) операційний прибуток.

Аналіз відхилень за _____ місяць.

Відхилення від статичного бюджету 110600 д.о.

Аналіз даних показав, що обсяг продажу впав на 2000 одиниць, але це не викликало пропорційного падіння змінних витрат. В результаті їхня частка підвищилася з 65,7% запланованих бюджетом, до 75,9%, що призвело до скорочення частки маржинального доходу у виручці з 34,3%, запланованих бюджетом, до 24,1%.

Зіставлення відносних та абсолютних показників дало реальну картину, але взаємозв'язок між зміною показників у результаті зміною обсягу виробництва (скорочення) не отримало висвітлення. Це можна прояснити лише за допомогою гнучкого бюджету.

Гнучкий бюджет пристосований до мінливого обсягу виробництва, його можна використовувати як у передплановому (для планування) так і в післяплановому періоді (для аналітичних цілей). При плануванні він допомагає вибрати оптимальний обсяг продажів, під час аналізу - оцінити фактичні результати.

Аналіз виконання плану за ______місяць_____року

Відхилення від гнучкого бюджету 62600 д.о.

Відхилення обсягу 48000 д.о.

Відхилення від статичного бюджету 110 600 д.е.

У таблиці графи 1,2,3 призначені для порівняння фактичних результатів із гнучким бюджетом. Відхилення від гнучкого бюджету з операційного прибутку визначається різницею між фактичним прибутком і прибутком з гнучкого бюджету (1400 - 64000 = 626000).

Гнучкий бюджет складено множенням випуску на питомі значення показників, відповідно на 70 ВО, 46 ВО, 24 ВО, постійні (загальновиробничі) витрати взяті в сумі 176000 ВО. за місяць.

Таким чином, відхилення від прибутку. розраховані шляхом порівняння фактичних даних із даними жорсткого (статичного) бюджету, що дорівнює 110600 д.е. складається з двох частин: відхилення від гнучкого бюджету (62600 д.е.) та відхилення в обсязі продажів (48000 д.е.)

p align="justify"> При визначенні характеру відхилень необхідно враховувати вплив зміни витрат на бюджетні результати. Так, обсяг виробництва (продажів) може бути вище запланованого (і це буде сприятливим відхиленням для виручки), але ціна продажу нижча (несприятливе відхилення гнучкого бюджету для виручки). Перевищення фактичного обсягу продажів може спричинити вищі, ніж планувалося прямі матеріальні витрати. Це природно, оскільки витрати на основні матеріали відносяться до прямих, змінних витрат. Але, якщо матеріали закуповувалися за ціною, що перевищує передбачену бюджетом або фактичні питомі витрати матеріалів виявилися вищими за нормативні, це викличе несприятливе відхилення від гнучкого бюджету.

Причини таких відхилень вимагають спеціального аналізу, заснованого на більш глибокій деталізації інформації.