Metodološke preporuke za sastavne subjekte Ruske Federacije o organizaciji nabavke proizvoda za dječju hranu. Smjernice za izbor metode nabavke Kako realizirati potencijal optimizacije nabavke

Uvođenje opštih pravila za provođenje nabavki na različite načine je neophodna mjera za sprečavanje grešaka i olakšavanje procesa nabavke. Dakle, posebno je pravilan izbor načina nabavke za određene robe, radove i usluge ključni faktor koji utiče na ukupnu efikasnost nabavke.

Jedan od rezultata ovog rada bila je izrada preporuka za izbor optimalnog načina nabavke za određeni proizvod.

Kao što je već napomenuto u drugom poglavlju, izbor metode nabavke zavisi od mnogih parametara, a pre svega od karakteristika objekta nabavke i vremenskih i materijalnih resursa koji su na raspolaganju kupcu. U nastavku su navedeni glavni faktori koje bi kupci trebali uzeti u obzir kada odlučuju koji način nabavke odabrati.

1. Hitnost kupovine. Prije svega, kupac mora jasno razumjeti koliko vremena može potrošiti na nabavku. Ukoliko je kupovina planirana, priprema za nju počinje u određeno vrijeme i kupac ima rezervu vremena za izradu dokumentacije, nacrta ugovora i organizaciju procedura. U ovom slučaju, kupac nema ograničenja u izboru načina nabavke. Međutim, vrijedi uzeti u obzir da je najzahtjevnije provođenje natječaja (posebno dvostepenog - od 1,5 mjeseca), provođenje elektronske aukcije traje manje vremena (od 20 dana), a još manje vremena - traženje ponuda ( otprilike 1 sedmicu).

Ukoliko kupac ima hitnu i nepredviđenu potrebu za bilo kakvim proizvodima, radovima ili uslugom, ili je nastupila vanredna situacija u kojoj se predmet nabavke traži u najkraćem mogućem roku, tada su prioritetne metode traženje ponuda i konkurentski pregovori. Kupac razmatra prijedloge učesnika u roku od nekoliko dana, pregovara s njima radi razjašnjenja uslova i zaključuje ugovor sa najpogodnijim uslovima za sebe. Ne treba zaboraviti ni zahtjev za ponudu, koji se može izvršiti u kratkom vremenu, ali ograničenje ovdje su karakteristike predmeta nabavke (samo standardni proizvodi, radovi, usluge) i cijena (ako su postavljeni limiti cijena u pravilniku o nabavkama). Često se u kratkim rokovima sklapa ugovor sa jednim dobavljačem (uslove za korišćenje ove metode treba regulisati pravilnikom o nabavkama), međutim ova opcija je nepoželjna, jer namjerno ograničava konkurenciju, što, kada koristi druge metode nabavke, omogućava kupcu da odabere odgovarajuće uslove iz više opcija.

• 2. Karakteristike predmeta nabavke. Ako se kupuje standardna roba koja ima jasne i nedvosmislene kvalitetne, tehničke i operativne karakteristike, tada bi kupac trebao pribjeći jednostavnijim metodama - elektronskoj dražbi ili zahtjevu za ponudu. U ekonomskoj teoriji takva dobra se klasifikuju kao inspekcijska roba (kvalitet je vidljiv i provjerljiv), a imaju sljedeće karakteristike: Državni sistem. nabavka: na putu ka novom kvalitetu: izvještaj. Država Univerzitet - Viša ekonomska škola / odn. ed. AA. Yakovlev. - M.: Izdavačka kuća. House of State Univerzitet - Viša ekonomska škola, 2010. - Str. 51.
• · karakteristike i traženi nivo kvaliteta mogu se formalno zabilježiti u ugovoru, specificiranjem tehničkih zahtjeva i specifikacija;
• · kvalitet robe se može ocijeniti u trenutku isporuke, pa se zahtjevi za kvalitet mogu rješavati na sudu;
• · predmet nabavke ne zahtijeva stručnu ekspertizu;
• · tržište takve robe je zrelo i konkurentno;
• · iskustvo i ugled izvođača ne igraju značajnu ulogu, jer rizici neispunjenja ugovora su mali (uvijek možete brzo kupiti na drugom mjestu);
• · parametri i uslovi isporuke su standardni;
• · pri određivanju odnosa cijena/kvalitet glavni parametar je cijena (značajnost 80-100%).

U ovom slučaju, standardni zahtjevi za učesnike su utvrđeni u dokumentaciji, a glavna konkurencija se odvija na cjenovnoj osnovi. Jer takav predmet nabavke je široko zastupljen na tržištu (dostupan kod mnogih prodavaca koji se međusobno nadmeću po cijeni) i nema nikakve posebne karakteristične karakteristike, tada je postizanje najniže cijene za predmet nabavke glavni cilj kupca. Ako je nabavna cijena relativno mala, prioritet je tražiti ponude (elektronski obrazac je dobrodošao). Aukcija vam omogućava da postignete veće uštede uz značajne troškove kupovine (izračunate u milionima rubalja). Trošenje više vremena i finansijskih sredstava na održavanje takmičenja nije ekonomski izvodljivo, jer troškovi procedura mogu premašiti koristi od njihove implementacije.

Ukoliko predmet nabavke ne spada u kategoriju standardnih i jednostavnih, kupac mora donijeti odluku, uzimajući u obzir i sljedeći faktor.

3. Kriterijumi za izbor pobjednika. Kao što je gore navedeno, korištenje samo kriterija cijene pri određivanju pobjednika je efektivno u slučaju kupovine standardiziranih i jednostavnih proizvoda. U slučaju da je predmet nabavke tehnički složen, njegove karakteristike mogu varirati, a neispunjavanje ili nepravilno izvršenje ugovora može imati ozbiljne posljedice (uključujući i gubitke za kupca), najprikladnije je koristiti skup kriterija prema kojima pobjednik je određen. Ovu mogućnost pruža organizacija takmičenja. U okviru konkursnih procedura, kupac može utvrditi listu kriterijuma po kojima će ocjenjivati ​​prijave. Cijena je obavezna, ali ne i glavni faktor prilikom donošenja odluke. Za kupca mogu biti mnogo važnije tehničke i kvalitetne karakteristike, rokovi isporuke, garancije (uključujući i garantni servis), procedure plaćanja, isporuka, montaža itd. Posebna stavka na ovoj listi je iskustvo i reputacija dobavljača. Kvalifikacije učesnika mogu biti najvažniji faktor na koji kupac obraća pažnju.

Ako je predmet nabavke visokotehnološki, specifičan i veoma skup, može biti efikasnije sprovesti takmičenje u nekoliko faza. Pored korištenja skupa kriterija za ocjenjivanje (uključujući kvalifikacije dobavljača), kupac može od učesnika pojasniti parametre traženih proizvoda, a on zauzvrat može prilagoditi prijedlog i dodati uslove potrebne za kupac.

Kao rezultat konkurencije, kupac ima mogućnost da odabere najbolje karakteristike i najbolje uslove kupovine (ako postoji konkurencija između učesnika).

U situaciji kada je predmet nabavke zaista jedinstven (proizvodi ga ili obezbjeđuje samo jedan dobavljač), kupac nema druge mogućnosti osim da sklopi ugovor sa jednim takvim dobavljačem.

4. Sposobnost (nemogućnost) naručioca da formuliše jasne zahteve za predmet nabavke. Ovaj faktor je usko povezan sa prethodnim za jednostavne i uporedive proizvode, kupcu nije teško sastaviti opis i zahteve za predmet kupovine. Međutim, nastaju situacije kada kupac nema jasnu ideju o tome što treba dobiti kao rezultat kupovine, a kriteriji za odabir pobjednika također nisu posebno i nedvosmisleno formirani. Očigledno, osiguranje konkurencije na osnovu kriterija cijena ovdje neće dati željeni rezultat, jer Ne postoje jedinstveni zahtjevi za prijave učesnika. Korištenje fleksibilnog pristupa je efikasnije i djelotvornije. Takva fleksibilnost u određivanju uslova i karakteristika predmeta nabavke se obezbeđuje naručiocu korišćenjem zahteva za predloge i konkurentskim pregovorima. Važno je napomenuti da je mogućnost pregovora ovdje ključna, jer U sklopu razgovora sa potencijalnim dobavljačima, kupac može razjasniti svoje zahtjeve, opisati ih učesnicima i dobiti različite prijedloge i rješenja problema. Kao rezultat toga, kupac dobija jasnije razumijevanje mogućnosti svojih partnera, specificira svoje zahtjeve i bira najprikladniju opciju. Vrijedi napomenuti da se diskusije mogu odvijati uzastopno sa svakim učesnikom ili istovremeno, o svim aspektima prijedloga ili samo o nekim od njih koji izazivaju poteškoće kod kupca.

Na osnovu analize različitih metoda nabavke u drugom poglavlju ovog rada, sugerisano je da su najpogodniji načini nabavke za kupovinu motornog benzina zahtev za ponudu i otvorena aukcija u elektronskom obliku. Ova pretpostavka je potvrđena tokom analize kupovne prakse. Tako je, u okviru državne narudžbe, većina kupovina u vrijednosti do 500 hiljada rubalja obavljena putem zahtjeva za kotacije sa višim NMCC-om, kupac je koristio aukciju kao sličan postupak. Ovaj izbor se u velikoj meri zasniva na listi robe koja se mora kupiti putem elektronske aukcije, ali i na prirodi odnosa između karakteristika robe i načina nabavke.

Dakle, motorni benzin nije specifičan ili jedinstven proizvod, on je izuzetno rasprostranjen i ima određene standardne karakteristike, a tržište za dobavljače motornih benzina je odavno uspostavljeno i konkurentno. Za proizvod takvih karakteristika nabavna dokumentacija je relativno jednostavna, jer Nema potrebe za razvojem zahtjeva za kvalitetom, oni su utvrđeni državnim standardima i drugim regulatornim dokumentima. U ovom slučaju, kupac postavlja sve potrebne zahtjeve za prijave učesnika, a prilikom kupovine vodi se samo ponuđenim cijenama i bira najnižu od njih. Budući da predmet nabavke nije složen, preporučljivo je izabrati proceduru čija organizacija neće zahtijevati velika ulaganja vremena i novca, ako je jedan od ciljeva postizanje određenih ušteda kao rezultat nabavke.

Ove tvrdnje su tačne, na primjer, i za kupovinu kancelarijskog materijala, org. oprema, rezervni dijelovi, razna oprema, građevinski materijal, hrana itd.

Održavanje konkursa je nepraktično zbog trajanja i cene procedura, osim toga, dobavljač ne bi trebalo da ima jedinstvene karakteristike koje su predmet pažljivog ocenjivanja. Što se tiče zahteva za predloge, njegovo korišćenje za takve kupovine je moguće, ali se ne čini racionalnim u slučajevima kada kupac tačno zna šta želi da dobije kao rezultat kupovine.

Dakle, najoptimalniji način nabavke za standardne proizvode je traženje ponuda. Pošto Zakon br. 223-FZ ne reguliše korištenje zahtjeva za kotacije i njegovo ograničenje cijene, može se primijeniti na bilo koju NMCC. Međutim, sa značajnim NMCC-om (na primjer, više od 500 hiljada rubalja, kao u državnoj narudžbi), održavanje elektronske aukcije je prikladnije, jer Veće uštede se mogu postići ako se dobavljaču omogući višestruko smanjenje cijene ako je aukcija konkurentna.

Postavljanje ciljeva koji se žele postići tokom nabavke i poređenje koristi i troškova prilikom korišćenja određene metode nabavke trebalo bi da postane obavezna komponenta svakog procesa planiranja i pripreme za procedure nabavke. Preliminarna analiza doprinosi donošenju ispravne odluke, smanjenju troškova vremena, rada i novca i, kao rezultat, povećanju efikasnosti nabavke.

Formiranje regulatornog okvira za organizaciju procesa nabavke prema 223-FZ

Veoma je važno upoznati kupce sa regulatornim okvirom za nabavku prema 223-FZ i iskustvom procesa nabavke na primjeru Banke Moskve OJSC, kako bi se istakle poteškoće, problematična područja i faze. Glavni zadatak je pronaći optimalno i uspješno rješenje za sva pitanja, identificirajući "prednosti" i "protiv" ovog modela. Rad s ovim procesom je uspješan, ali se može nazvati i kreativnim. 223-FZ se stalno mijenjaju i koriste se nova rješenja.

Ako kompanija tek kreće na put 223-FZ, onda se treba registrovati na platformama kao što su državne službe, državne nabavke, kao i na akreditovanim platformama za trgovanje. Bez toga je nemoguće započeti svoje aktivnosti prema 223-FZ. Ovdje se objavljuju svi regulatorni dokumenti koji se po zakonu moraju objaviti. Sve trgovačke aktivnosti obavljaju se samo tamo i nigdje drugdje.

Kod sajtova je proces prilično jednostavan, jer oni već duže vreme daju savete korisnicima, detaljno i popularno objašnjavajući sve zamršenosti sistema.

Sam proces registracije nije komplikovan. Kao što znate, uvijek morate ostaviti dodatno vrijeme za pripremnu fazu. Ovo je neophodno radi usvajanja propisa i pripreme dokumenata o standardima trgovačke platforme.

Nakon akreditacije, propisi o nabavkama kompanije moraju odmah biti objavljeni na platformi za trgovanje. Ovaj dokument podliježe obaveznom objavljivanju u javnom vlasništvu.

Ovo je osnovni (uslovno eksterni) dokument svake organizacije, u skladu sa 223-FZ, koji reguliše aktivnosti nabavke i sadrži:

• pojmovi, definicije, opšte odredbe;
• zahtjevi za informatičkom podrškom za nabavku (uključujući listu i vrijeme objavljivanja informacija u Jedinstvenom informacionom sistemu (UIS));
• zahtjeve za učesnike u postupcima nabavke i dokumentaciju koju obezbjeđuju;
• uslovi nabavke, metode i oblici postupaka nabavke (uključujući opis postupka i uslova za primenu metoda nabavke - sprovedene putem konkursa, aukcije, zahteva za ponude, zahteva za predloge, nabavke od jednog dobavljača i druge metode (pre odobrenja) o izmjenama 223-FZ o ograničavanju različitosti);
• postupak zaključivanja i izvršenja ugovora, kao i druge odredbe u vezi sa nabavkama;
• zakon određuje ko ga odobrava („Moskovska banka“ - Upravni odbor).

Također je važno objaviti plan kupovine. Sve dok kompanija ne objavi ove dokumente, ne smatra se da posluje prema 223-FZ. Sve što je uključeno u ove dokumente uvijek pregledaju regulatorni organi. Posebnu pažnju treba posvetiti planu nabavke i propisima o nabavkama. Stručnjaci savjetuju uzimanje propisa o nabavkama neke velike kompanije koja je slična po specifičnostima. Bit će potpun i sveobuhvatan - može se sa sigurnošću uzeti kao osnova, jer je iskustvo kompanije ovdje teško precijeniti: sve faze procedura, uslovi za pristup učesnika i mnoge druge tačke su navedene.

Pravilnik o Tenderskoj komisiji (Komisija za nabavku). Sastav Tenderske komisije.

Ovo je dokument kojim se definišu ciljevi, ciljevi, funkcije, ovlašćenja, dužnosti i odgovornosti članova komisije, redosled organizacije i ponašanja.

• Zakon ne definiše ko to odobrava („Moskovska banka“ - Bankarski odbor)

Procedura za interakciju između odjeljenja prilikom obavljanja aktivnosti nabavke.

Ovo je dokument koji definiše kompletan interni proces nabavke od pokretanja zahtjeva do izvještavanja o izvršenju ugovora.

• Zakon ne definiše ko to odobrava („Moskovska banka“ - po nalogu predsednika Banke)

Postoje i dokumenti koji će vam pomoći da kompetentno formulirate proces nabavke:

• Pravila za formiranje početne (maksimalne) cijene. Ovaj dokument je koristan sa stanovišta metodologije formiranja ugovorne cijene. Biće korisno izvođačima.
• Pravilnik o planiranju i organizovanju kontrole izvršenja budžeta i Plana nabavki.
• Metodologija za evaluaciju i poređenje aplikacija. Koristi se u određenoj fazi kada postoji procjena rezultata.
• Pravilnik o zaključivanju poslovnih ugovora. Reguliše proces pripreme standardnih kompanijskih ugovora. Utvrđuje specifičnosti sklapanja ugovora.
• Standard za izračunavanje efikasnosti nabavke. Indikator kratkoročnih i dugoročnih perspektiva nabavke.

Što se nabavke više regulišu, lakše će raditi svi zaposleni u kompaniji.

Interni sistemi i alati za optimizaciju aktivnosti nabavke

• Izrada standardnih obrazaca dokumenata sa uputstvima za njihovo popunjavanje. Ovo će pomoći da se obezbede najstandardniji oblici dokumenata i najstandardnije stavke nabavke. Standardni obrasci su preuzeti iz Word verzije, određena polja su zaštićena lozinkom, regulisan je proces rada sa izvođačima i proces provjere odjela. Ovo smanjuje vjerovatnoću grešaka i pojednostavljuje proces pripreme dokumenata zaposlenima.
• Maksimalna detaljnost i regulisanje procesa nabavke.
• Implementacija posebnih platformi za nabavku/doradu postojećih (SAS, 1C, Cognitive, LanDocs, SDO-Purchases, itd, itd.).
• Automatizacija ruta odobravanja, konzistentnost, kontrola verzija, snimanje zaključaka i mogućih rizika.
• Korporativni portal/mrežni dio.

Ne mogu sve kompanije priuštiti automatizaciju sistema. Uvijek možete pojednostaviti procese nabavke, kao i poboljšati postojeću bazu podataka. Moskovska banka nije kupovala programe, rad je počeo sa tradicionalnim papirnim upravljanjem dokumentima, koji je potom postao elektronski u sistemu LanDocs. Optimizacijom procesa važno je što je više moguće izbjeći papirologiju, jer je ciklus nabavke veliki, a regulatorna tijela mogu vršiti provjere tokom kojih će obezbjeđivanje elektronskih dokumenata biti najefikasnije.

Efikasnost implementacije specijalnih elektronskih sistema:

• Kompletna baza podataka o nabavkama, uključujući i za generisanje statističkih podataka za dugoročnu analizu faktora koji utiču na efikasnost nabavke, u zavisnosti od njihovih specifičnosti, vremena ugovora, sezonalnosti, kriterijuma evaluacije i drugih parametara.
• Kontrola punog ciklusa za dublju analizu aktivnosti kupovine. Određivanje maksimalne efikasnosti ne samo u trenutku nabavke, dobijanja optimalne ponude na tržištu, već i tokom izvršenja ugovora, uklj. poštovanje rokova, eventualno uzimajući u obzir novčane kazne/penale i druge garancijske obaveze koje utiču na ukupnu efikasnost aktivnosti nabavke, kao i kvalitet ispunjavanja obaveza i donošenja odluka za optimizaciju troškova na drugom nivou.
• Minimiziranje troškova rada za mehaničke aktivnosti odjeljenja odgovornih za nabavku, oslobađanje resursa za strateške zadatke kako bi se maksimizirala optimizacija nabavke.
• Mogućnost generisanja izveštaja o zaključenim ugovorima i njihovom izvršenju, mesečnih i izveštaja SMPS, što takođe minimizira troškove rada i verovatnoću tehničkih grešaka pri ručnom generisanju izveštaja.
• Mogućnost zaključivanja ugovora u elektronskoj formi putem EETP-a, radi optimizacije prikupljanja i postavljanja podataka u registar ugovora, kao i za izvršenje.

Učesnici, njihova ovlaštenja i odgovornosti u cjelokupnom procesu nabavke.

Karakteristike nabavke u regionalnoj mreži.

U bilo kojoj organizaciji, prilikom vođenja postupaka nabavke, postoje 3 glavne grupe. To su nezavisne jedinice koje stvaraju potrebu za robom/radovima/uslugama kako bi podržale aktivnosti organizacije.

Inicijalne/izvršne jedinice. To su oni koji imaju potrebu za nabavkom i oni koji imaju budžet, odnosno nosioci budžeta. Formulišu potrebu za robom, radovima i uslugama u cilju podrške aktivnostima organizacije i odgovorni su za nabavke u oblastima iz nadležnosti tih jedinica u okviru odobrenog budžeta, te pružaju podršku za kupoprodajne ugovore. Ove jedinice najčešće šalju tehničke specifikacije drugima. Cijeli proces dokumentacije nabavke je na osobama koje su odgovorne za usklađenost sa 223-FZ.

Odeljenja za koordinaciju. Ovo je bilo koja finansijska usluga. Usklađuju dokumentaciju postupka nabavke iz svoje nadležnosti.

Ovlaštena tijela/osobe. Kolegijalni organ (uključujući Tendersku komisiju/funkcioner (rukovodilac samostalne strukturne jedinice), Naručilac, koji ima ovlašćenje da odlučuje o postupcima nabavke iz svoje nadležnosti u skladu sa propisima i administrativnim aktima.

Ukratko, ovo su 3 glavna subjekta: prvi inicira kupovine i planira ih, drugi ih koordinira, treći je odgovoran za donesene odluke.

Odjel za odnose sa dobavljačima

Bavi se nabavkama prema 223-FZ i kombinuje ekonomske i pravne funkcije. U Moskovskoj banci je od 2013. godine i u početku je radio kao specijalista. Proces stvaranja takvog odjela je uvijek težak, jer mnoge organizacije smatraju da se ništa značajno ne bi trebalo dogoditi u pogledu dokumenata, da je važno samo pridržavati se 223-FZ. Ali važno je poznavati specifičnosti posla i stalno širiti kadar za efikasan rad. Važno je podijeliti specifičnosti unutar odjeljenja, kao i imati posebne menadžere nabavke (menadžere kategorija) u osoblju. Osim općih zahtjeva 223-FZ i ekonomskog znanja, oni imaju specifičnosti samog predmeta. Oni mogu davati preporuke i pregovarati sa drugim strukturama. Postoji i važna pozicija stručnjaka za podršku nabavkama. To su ljudi koji detaljno poznaju sve nijanse trgovačkih platformi, objavljuju informacije i izvještaje, razumiju Jedinstveni informacioni sistem, bave se planom nabavke i obavljaju druge funkcije.

Aktivnosti odjela za odnose s dobavljačima:

• proverava ispravnost popunjavanja Plana nabavki/izmena Plana nabavki, konsoliduje ga, dostavlja na saglasnost Tehničkoj komisiji i stavlja u Jedinstveni informacioni sistem;
• prati, upravlja i kontroliše proces nabavke, uključujući koordinaciju oblika i metoda nabavke i dokumentacije o nabavci u skladu sa zahtjevima zakonodavstva Ruske Federacije i regulatornih administrativnih dokumenata;
• provjerava dokumentaciju postupka nabavke/PQS za ispravnost kompletiranja u skladu sa odobrenim standardnim obrascima, uključujući dogovaranje metodologije i ocjene prijava, zahtjeve za podnosioce/učesnike u postupku nabavke/PQS;
• vrši otvaranje koverti sa prijavama za učešće, ispravnost ocjenjivanja i poređenje prijava i sumiranje rezultata; donosi odluke i odobrava dokumente u skladu sa prenesenim ovlašćenjima Odbora za rad;
• pruža informatičku podršku za aktivnosti nabavke u skladu sa propisima o nabavkama i zakonodavstvom Ruske Federacije. Učestvuje u pregovorima sa dobavljačima;
• objedinjuje i stavlja u Jedinstveni informacioni sistem/obavlja izvještavanje o zaključenim ugovorima kao rezultat postupaka nabavke i izvještavanje o aktivnostima nabavke Federalnoj službi za državnu statistiku, Federalnoj agenciji za upravljanje državnom imovinom;
• generiše interno izveštavanje za menadžment o efektivnosti aktivnosti nabavke;
• donosi zaključak prilikom postavljanja pitanja kolegijalnim tijelima o odobravanju nabavke od jednog dobavljača;
• formira i inicira odobravanje regulatornog i metodološkog okvira kojim se uređuju postupci javnih nabavki;
• odgovoran je za pravovremeno ažuriranje informacija na korporativnom portalu.

Učesnici, njihova ovlaštenja i odgovornosti u cjelokupnom procesu nabavke. Karakteristike nabavke u regionalnoj mreži

Odobrenje kupovine u svakoj organizaciji odvija se drugačije: sve zavisi od toga kako kompanija zapisuje svoje procese na papir. Federalni zakon 223 ne propisuje stroga ograničenja u pogledu organizovanja nabavke unutar kompanije. Ali moraju postojati propisi o ovoj djelatnosti - to je važno, prije svega, za zaposlenike kompanije i efikasnost njihovog rada.

Na primjer, u Moskovskoj banci postojale su granične vrijednosti na kojima bi se ugovori trebali sastavljati. Dozvoljena su plaćanja po fakturi bez sastavljanja ugovora do navedenog iznosa. To može biti prag do 100.000 rubalja ili 500.000 rubalja.

Postoji i praksa delegiranja filijalama. Na primjer, ovo je uspostavljanje različitih graničnih iznosa po kojima filijale mogu samostalno kupovati.

Aktivnosti nabavke. Faze.

Planiranje i pokretanje procedura nabavke. Ovo uključuje formiranje budžeta i plana nabavke. Kao što znate, od 2016. godine nemoguće je izvršiti kupovinu bez objavljivanja strukturiranog plana nabavki za narednu godinu. Svaka kupovina je priložena liniji plana. Dugoročno planiranje postupaka nabavki u Banci vrši se formiranjem Plana nabavki, čiji je period planiranja kalendarska godina ili drugi period utvrđen zakonodavstvom Ruske Federacije, u slučajevima kupovine inovativnih proizvoda. Tokom perioda važenja Plana nabavki, zbog proizvodnih potreba, u slučajevima predviđenim zakonodavstvom Ruske Federacije, mogu se izvršiti izmjene Plana nabavki.

U skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije br. 932, postoje trenuci kada promjene nisu potrebne. To je slučaj kada se iznos promijeni za samo 10% od prethodno deklariranog iznosa ako se promijeni oblik kupovine i druga pitanja. Plan nabavki se objavljuje do 31. decembra i važi za cijelu narednu kalendarsku godinu.

Planiranje nabavki se vrši u skladu sa budžetom, ali plan nabavki nije budžet. Plan uključuje kupovine koje su dugoročne prirode. Iznos u Planu može biti veći od planiranog za godinu. Ali plan nabavke je zasnovan na budžetu.

Plan ne uključuje neobjavljene kupovine (do 500/100 hiljada rubalja). Istovremeno se vrši inspekcija i kontrola za umjetno drobljenje (kako bi se izbjegao 223-FZ), a daju se i prijedlozi za kombinovanje nabavki kako bi se dobile najoptimalnije ponude. Nije dozvoljeno započeti i izvršiti kupovinu bez uvrštavanja u Plan nabavki.

Ako Plan uključuje nabavke za različite periode, na primjer, kupovinu monitora u 1. kvartalu i kupovinu monitora u 4. kvartalu, tada bi trebalo biti moguće kombinovati ove kupovine kako bi se napravila veća. Takva kupovina može biti višestruka ako postoji takva specifičnost. Mnogi kupci znaju da što je veći obim kupljene robe, to se od dobavljača može dobiti značajniji popust.

• planirana prilagođavanja na stalnoj osnovi (mjesečno/tromjesečno)
• hitna/nepredviđena prilagođavanja (povjereno ovlaštenje)

U fazi dogovora/potpisivanja ugovora na osnovu rezultata postupka nabavke, u slučaju izostanka/nedovoljnih sredstava u budžetu, postupak potpisivanja se obustavlja do utvrđivanja izvora finansiranja.

Formiranje, koordinacija i odobravanje dokumentacije nabavke; stavljanje nabavke u Jedinstveni informacioni sistem, priprema odgovora na zahtjeve podnosilaca (po potrebi), izmjena dokumentacije o nabavci (po potrebi). U ovoj fazi moguće je poništiti postupak nabavke.

Proces odobravanja dokumentacije za nabavku u Moskovskoj banci odvija se preko SDO Media sistema. Omogućava vam da automatski izgradite rutu, počevši od iniciranja (izvođač šalje svoj zahtjev željenom odjelu nabave). Izvođač kreira aplikaciju i šalje je administrativnom odjelu. Ovaj odjel stvara dokumentaciju o nabavci. Postoje sistemi koji vam omogućavaju da to uradite na potpuno isti način kao na platformama za trgovanje i u Jedinstvenom informacionom sistemu koristeći šablon. Odnosno, ovo su polja koja se popunjavaju i objavljuju. Ovu dokumentaciju odobrava menadžer i ide automatskim putem do relevantnih odjela na odobrenje. Važno je iskoristiti ideje IT stručnjaka za usavršavanje procesa kompanije ako nije moguće kupiti skup softver.

Dokument koji se generiše u ovom sistemu, nakon odobrenja od strane menadžera, prenosi se finansijskoj službi i računovodstvu. Ako ima komentara na dokument, on se vraća izvršiocu. Izvođač, zauzvrat, finalizira dokument i vraća se u ova dva odjela istim putem: finansijska služba bi trebala vidjeti konačnu verziju dokumenta. Dokument zatim ide u pravnu službu. Postoji praksa da pravna služba pogleda dokument na samom početku, ali to nije obavezno.

Nakon što je tenderska komisija održana, dokument može, ali i ne mora biti odobren. Ukoliko je potrebna revizija, dokument se ponovo šalje izvođaču, a potom i sekretaru tenderske komisije.

Zatim se postavlja protokol i preusmjerava u odjel za odnose s dobavljačima. Odjeljenje vrši publikaciju. Ovisno o načinu nabavke, informacije o nijansama se popunjavaju prije sumiranja rezultata nabavke. Nakon objavljivanja nabavke na web stranici, izvođač počinje sa kontrolom nabavke u Jedinstvenom informacionom sistemu. Nakon otvaranja koverti jasno se vidi kalendar sa podsjetnicima o fazama procesa i počinje rad odjela za odnose s dobavljačima u dijelu iniciranja sumiranja. Ali stvarno sumiranje ostaje na izvođaču. Sledeća faza je verifikacija druge ugovorne strane od strane službe obezbeđenja. U zavisnosti od iznosa kupovine, dokument se šalje ili šefu BSC-a ili tenderskoj komisiji ako je iznos kupovine veći od 5 miliona rubalja. Sekretar tenderske komisije priprema paket dokumenata i stavlja ga na dnevni red sjednice.

Ako su rezultati odobreni i nisu potrebne dodatne operacije, tada se generiše protokol odobrenja koji se šalje odjelu za odnose s dobavljačima na plasman. Ovo je završna faza nabavke - sumiranje rezultata na web stranici. Zatim počinje proces usaglašavanja ugovora i generiranja izvještaja.

Ovaj proces može uključivati ​​druge korake, ali evo osnovne liste koraka.

Dodatno, može se reći i za nabavke koje nisu objavljene na web stranici EIS-a i nisu uključene u plan nabavki. To su kupovine do 100/500 hiljada rubalja. Za njih je predviđena pojednostavljena šema odobrenja. U takvim slučajevima se ne kreira dokumentacija o nabavci. Koordinacija se odvija samo u početnoj fazi (izvršilac-profil usluga-računovodstvo-finansijska služba-pravna služba). Ali ovdje je važno izbjeći fragmentaciju kupovine. Faza revizije od strane odeljenja za finansije se sprovodi pažljivo, tako da se identifikuju kupovine koje se mogu kombinovati.

Kontrolne jedinice provjeravaju prisutnost umjetne „fragmentacije“. Ako se otkrije namjerno posebna podjela nabavki na male, čak i kod različitih izvođača, ako iznos prelazi 500 (100) hiljada rubalja, sljedeća kupovina se obavlja u skladu sa zahtjevima regulatornih dokumenata koji se primjenjuju na kupovine preko 500 (100). ) hiljada rubalja.

Započinjanje nabavki obuhvaćenih Planom nabavki vrši se 30 kalendarskih dana prije početka mjeseca u kojem se planira kupovina, odnosno 60 kalendarskih dana prije isteka ugovora za sličnu stavku.

Kako ne bi usporio proces nabavke, koji ima mnogo nijansi, Moskovska banka je razvila protokol nesuglasica koji se može sastaviti u bilo kojoj fazi odobrenja. Ova neslaganja mogu nastati između izvršnog i koordinacionog odjeljenja. Ovaj protokol se dostavlja na razmatranje komisiji ili drugom organu. Viši organi su ti koji donose odluku o odabranoj opciji i ili prihvataju rizike ili ih ne prihvataju. Tokom revizija, protokol neslaganja pokazuje kako se tačno odvijao proces donošenja odluka.

Struktura Pravilnika o tenderskoj komisiji u Moskovskoj banci kreirana je na osnovu ovlašćenja članova ove komisije. U cilju optimizacije rada Tenderske komisije i smanjenja vremena nabavke, ovlaštenje za odobravanje kupovine do 5 miliona rubalja. delegiran šefovima odjeljenja.

O pojedinim pitanjima moguće je odlučivanje viših organa (Odbor/Predsjednik). Ove mogućnosti treba obezbijediti, jer postoje različite situacije. Često su odluke koje je donosio Upravni odbor banke pomagale u odbrani pozicije u FAS-u.

Izvršenje i zaključivanje ugovora. Na osnovu rezultata procedure, završeni nacrt ugovora se dogovara sa DBU, PED i YD (vidi slajd 15). Moguće je promijeniti uslove ugovora prije potpisivanja radi poboljšanja. Ova faza mora biti uključena kako bi se izbjegli problemi tokom zaključivanja ugovora. Dozvoljeno je izvršiti izmjene tokom izvršenja ugovora u smislu: Volumen/Cijena/Uslovi. Ako se druga strana s tim složi, promjene su dozvoljene. Sporazum se ne bi trebao razlikovati od konačnog protokola. Na primjer, možete odrediti mogućnost promjene cijena za kupovinu od jednog dobavljača za najviše 15%. Izmjene se dogovaraju i odobravaju od strane nadležnih organa/lica koji su prethodno donijeli odluku o zaključivanju ugovora.

Otvaranje koverti (osim za kupovinu od jednog dobavljača), ponovna licitacija i post-kvalifikacija (ako je potrebno), zahtjevi Učesnicima (ako je potrebno). U ovoj fazi mogu biti prisutni i učesnici nabavke. Ponovna licitacija je neophodna za dobijanje najoptimalnijih ponuda iz prijava učesnika.

Sumiranje i procena efektivnosti kupovine (osim za kupovine od jednog dobavljača) i odobravanje pobednika kupovine (osim za kupovine od jednog dobavljača).

Koordinacija i zaključivanje ugovora na osnovu rezultata postupaka nabavki i izmjena i dopuna takvih ugovora.

Formiranje, obezbjeđivanje i postavljanje izvještaja o rezultatima aktivnosti nabavke. U skladu sa zahtjevima 223-FZ i drugim regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije, kupac stvara izvještaje o aktivnostima nabavke. Takođe je potrebno staviti u Jedinstveni informacioni sistem. Šta je izvještavanje?

1. Podaci za registar zaključenih ugovora. Jedinica koja je zaključila ugovor šalje/ulazi u određeni sistem:

• podatke o zaključenom ugovoru za plasman u Jedinstveni informacioni sistem (objavljivanje u roku od tri dana od dana zaključenja ugovora),
• informacije o promjenama u obimu, cijeni i rokovima (plasiranje u roku od 10 dana od dana izvršenja ovih promjena),
• informacije o rezultatima izvršenja ugovora zaključenih kao rezultat nabavke, uključujući plaćanje ugovora (objavljeno u roku od 10 dana od dana izvršenja ugovora),
• informacije o raskidu ugovora zaključenog kao rezultat nabavke.

Mjesečno izvještavanje. Formira se i objavljuje u Jedinstvenom informacionom sistemu do 10. u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca i uključuje obavljene i neobjavljene kupovine. Odobreno od strane ovlaštene osobe organizacije.

Godišnje izvještavanje o kupovini od malih i srednjih preduzeća. Formira se i stavlja u Jedinstveni informacioni sistem do 1. februara naredne godine. Odobreno od strane ovlaštene osobe organizacije.

Proces prijavljivanja izvršenja i objavljivanja mora se striktno poštovati kako bi se izbjegle kazne od strane regulatornih tijela. Postoji tabela kazni (slajd br. 20). Morate to znati i pokušati optimizirati proces nabavke kako biste izbjegli finansijske troškove.

Praćenje izvršenja ugovora + objavljivanje izvještaja o ugovorima.

Predstavljeni model za organizovanje aktivnosti nabavke prema 223-FZ za 3,5 godine dozvoljava:

• izvrši 2000 objavljenih kupovina,
• povećanje efikasnosti nabavke, uklj. ostvarivanjem maksimalnog smanjenja od početnih (maksimalnih) cijena kao rezultat konkurentskih postupaka,
• automatizirati rute protoka dokumenata bez dodatnih troškova za skupe sisteme,
• isključiti novčane kazne i naloge regulatornih organa u oblasti nabavki: 10 pritužbi je podneto protiv radnji Banke Moskve OJSC, 0 je utvrđeno kao opravdano. Nije bilo dodatnih instrukcija od regulatornih tijela. Iz ovoga proizilazi da se model Moskovske banke može smatrati funkcionalnim i efikasnim.

Takođe, svaka kompanija može kreirati sopstveni korporativni resurs za razmenu aktuelnih informacija i nabavku dokumentacije.

Pitanja učesnika

Da li je moguće provesti zajedničke tendere u okviru 223-FZ? Na primjer, 2 unitarna preduzeća kupuju popravke puteva.

Da, moguće je. U Pravilniku o nabavkama i jedne i druge organizacije treba da se navede samo mogućnost i postupak zajedničke nabavke.

Postoji li ograničenje broja kupovina od jednog dobavljača prema 223-FZ?

Takvih ograničenja nema, ali kompanije se moraju voditi zdravim razumom, kao i drugim regulatornim dokumentima (135-FZ) i izbjegavati ograničavanje konkurencije. Takođe, uslovi nabavke od jednog dobavljača moraju biti navedeni u Pravilniku o nabavkama i regulatornim dokumentima.

Novi odobreni plan nabavke. Institucija nije obavezna da podržava EMS. Da li trebam popuniti ovaj odjeljak, ostaviti ga praznim ili izbrisati?

Nema potrebe za brisanjem: obrazac je odobren Vladinom uredbom. Odjeljak se može ostaviti prazan unosom nula.

Prilikom formiranja plana nabavke, obavještenja i informacija, tekst nabavke se može promijeniti. Koliko su takve promjene kritične?

Takve promjene su kritične, jer je objavljivanje kupovine povezano sa planom nabavke. Odatle se preuzima predmet kupovine. Bolje je to izbjegavati, mora postojati uniformnost.

Kako Moskovska banka preračunava troškove kupovine deviza u koloni „Ukupni obim“? Da li se to radi automatski ili ručno?

Kada nije postojao sistem i plan nabavki je formiran u Excel tabeli, prilikom formiranja plana za godinu valuta je prevedena po kursu koji je odobrila Banka. Za planiranje budžeta, stope se spuštaju „od gore“ do datuma odobrenja. Budžet se formira u skladu sa ovim pokazateljima.

Rok za zaključivanje ugovora sa EP nakon isteka 10 dana, kao i nakon procedura nabavke?

Ovo je kontroverzna stvar, jer ne postoji direktna zabrana. Za konkurentne nabavke, bolje je ispoštovati ovaj rok što je više moguće. Ali ako to trebate učiniti brže, onda nema problema.

Ako propisom nije propisana opravdanost početne (maksimalne) ugovorne cijene i opravdanost izbora dobavljača prilikom kupovine od jednog dobavljača. Da li je potrebno opravdati izbor određenog dobavljača?

Nema potrebe objavljivati ​​obrazloženje na web stranici. Ali morate shvatiti da to mora biti navedeno unutar organizacije, odnosno u propisima o nabavkama. Prilikom provjere od strane regulatornih tijela, takva opravdanja moraju biti navedena.

Ako su sve kupovine pod 223-FZ do 100 hiljada rubalja od jednog dobavljača. Da li je potrebno formirati tendersku komisiju?

Možda nije potrebno, ali treba da postoje ovlaštene osobe koje su odgovorne za odobravanje kupovine. Takođe bi trebao postojati plan nabavke nulte, koji je objavljen na web stranici.

Ugovor o plaćenim uslugama. Smatrate li to kupovinom?

Da, ako ne prelazi prag objavljenih kupovina. Takvu kupovinu jednostavno treba uključiti u mjesečno izvještavanje.

Da li je moguće izvršiti izmjene Pravilnika o nabavkama? Ako da, onda postoje rokovi za kupovinu nakon unošenja izmjena.

Izmjene možete vršiti, nema ograničenja, ali postoji obaveza objavljivanja ovih promjena na zakonom propisan način (15 dana od dana odobrenja).

Prema 44-FZ, nacrt sporazuma se ne može mijenjati. Da li je moguće izvršiti izmjene ugovora u fazi potpisivanja?

Promjene se mogu napraviti. Ali ne bi trebalo biti akcija koje mogu poboljšati situaciju pobjednika.

Koji dokument ovlašćuje stručnjake da unose manje izmjene u dokumentaciju?

U Moskovskoj banci takva ovlašćenja su dodeljena tenderskoj komisiji.

Da li se metodologija ocjenjivanja stavlja kao dio dokumentacije za nabavku svaki put za postupak procjene definisan 223-FZ?

Ne svaki put. Metodologija evaluacije je dodatni dokument i koristi se u konkursima i zahtjevima za prijedloge (gdje postoje drugi kriteriji osim cijene).

Ko traži komercijalne prijedloge i formira početnu (maksimalnu) ugovornu cijenu?

U Moskovskoj banci to rade izvođači. Proces kupovine počinje zahtevom za kupovinu. Izvršno odjeljenje priprema dokumentaciju za opravdanje cijene. Koriste se cijene i uslovi trenutne druge ugovorne strane, a ako je kupovina nova, zahtjev se šalje po cijelom tržištu. Nakon što su prijedlozi primljeni, slijedi evaluacija. Strukturu cijena možete pronaći na web stranici zakupki.gov. Ako je dobavljač jedinstven, onda se njegova ponuda nema s čime upoređivati, već se provjerava i adekvatnost sličnog troška u drugoj kompaniji.

Kupovina medicinskog pregleda za zaposlene do 100 hiljada rubalja. Koja su ograničenja u načinu kupovine od jednog dobavljača? Trebam li pripremiti tehničke specifikacije?

Ovdje je kupovina direktna, nema potrebe za objavljivanjem. Projektni zadaci su potrebni ako to zahtijevaju regulatorni dokumenti za odobrenje ugovora.

Ko i kako kontroliše izvršenje ugovora, kao i stavljanje informacija u Jedinstveni informacioni sistem?

Izvršenje ugovora kontroliše inicijator. On također vrši nabavku i zaključivanje ugovora. Kupac stavlja informacije u Jedinstveni informacioni sistem.

Kako je organizirana podjela odgovornosti između menadžera kategorije i izdavača?

Menadžeri kategorija odgovorni su za suštinu kupovine i njen sadržaj. Izdavači - za vrijeme objavljivanja, kontrolu rokova i procedure otvaranja. Izdavači ne ulaze u suštinu kupovine i ne provode dodatne provjere.

Tokom rada identifikovani su ugovori do 100 hiljada rubalja koji nisu uključeni u izvještavanje.

Takve situacije ne bi trebalo da se dešavaju, ali izveštaji se mogu prilagoditi. Ova podešavanja su vidljiva. Bolje je sklapati ugovore nego ih skrivati.

Da li Banka Moskve radi sa okvirnim sporazumima za snabdevanje električnom energijom?

Sve organizacije su ponekad prisiljene da pristanu na uslove svojih partnera. Moguće je zaključiti sporazum neslaganja sa stanovišta izmjene samog ugovora. Tamo se po pravilu ne navodi maksimalna cijena, jer se zapravo zbraja količina. Prema tarifi, to je fiksirano u planu nabavki. Ako dođe do promjena u tarifama, možete raditi s njima bez dodatnih ugovora.

Pravno regulisanje konkurentskih odnosa i odnosa u vezi sa naručivanjem uključuje međusobno povezane ciljeve i zadatke. Dakle, jedan od principa Federalnog zakona od 04.05.2013. br. 44-FZ „O sistemu ugovora u oblasti nabavke roba, radova, usluga za zadovoljavanje državnih i opštinskih potreba“ (u daljem tekstu: Zakon o sistemu ugovora) je da obezbijedi konkurenciju. U skladu sa delom 2 člana 8 Zakona o sistemu ugovora, zabranjeno je kupcima, specijalizovanim organizacijama, njihovim službenicima, komisijama za nabavke, članovima tih komisija ili učesnicima u nabavci da vrše bilo kakve radnje koje su u suprotnosti sa zahtevima Zakona o sistem ugovora, uključujući i one koji dovode do ograničavanja konkurencije, posebno do nerazumnog ograničenja broja učesnika u nabavkama. U skladu sa dijelom 1. člana 2. Zakona o sistemu ugovora, zakonodavstvo Ruske Federacije o sistemu ugovora u oblasti nabavke roba, radova, usluga za zadovoljavanje državnih i opštinskih potreba zasniva se na odredbama Ustava Ruske Federacije, Građanskog zakonika Ruske Federacije, Budžetskog zakonika Ruske Federacije i sastoji se od Zakona o ugovornom sistemu i drugih saveznih zakona koji uređuju odnose u cilju zadovoljavanja državnih i opštinskih potreba.
Jedan od takvih zakona je Federalni zakon od 26. jula 2006. godine br. 135-FZ „O zaštiti konkurencije“ (u daljem tekstu: Zakon o zaštiti konkurencije), čija je svrha da osigura jedinstvo ekonomski prostor u Ruskoj Federaciji, štite konkurenciju i stvaraju uslove za efikasno funkcionisanje tržišta roba (2. deo člana 1.).
Zabrane o ograničavanju konkurencije organizatora ili naručioca tendera prilikom nabavke za nabavku dobara za državne potrebe, utvrđene zakonom, takođe su međusobno povezane.
U skladu sa dijelom 1. člana 24. Zakona o ugovornom sistemu, kupci prilikom kupovine koriste konkurentske metode za određivanje dobavljača (izvođača, izvođača) ili vrše kupovinu od jednog dobavljača (izvođača, izvođača). Prema dijelu 1. člana 25. Zakona o ugovornom sistemu, kada dva ili više kupaca kupuju istu robu, radove, usluge, ti kupci imaju pravo da održavaju zajedničke tendere ili aukcije.
Istovremeno, naručilac se mora rukovoditi pravilima za opis predmeta nabavke, koja su utvrđena članom 33. Zakona o sistemu ugovora.
U skladu sa stavom 1. dela 1. člana 33. Zakona o sistemu ugovora, opis predmeta nabavke ne treba da sadrži zahteve za robu, informacije, radove, usluge, pod uslovom da ti zahtevi podrazumevaju ograničenje broja nabavki. učesnika.
Osim toga, dio 3 člana 33 Zakona o sistemu ugovora utvrđuje da nije dozvoljeno uvrštavanje zahtjeva u dokumentaciju o nabavci (uključujući u vidu zahtjeva za kvalitet, tehničke karakteristike proizvoda, rada ili usluge, zahtjeve za funkcionalne karakteristike (potrošačka svojstva) proizvoda proizvođaču robe, učesniku u nabavci (uključujući uslove za kvalifikacije učesnika u nabavci, uključujući radno iskustvo), kao i uslove za poslovnu reputaciju nabavke). učesnika, uslove za raspoloživost proizvodnih kapaciteta, tehnološke opreme, radne snage, finansijskih i drugih resursa, neophodnih za proizvodnju robe čija je nabavka predmet ugovora, za obavljanje poslova ili pružanje usluga koje su predmet ugovora, osim u slučajevima kada je mogućnost utvrđivanja takvih uslova za učesnika u nabavci predviđena Zakonom o sistemu ugovora.
U skladu sa dijelom 1. člana 17. Zakona o zaštiti konkurencije, u toku nadmetanja zabranjene su radnje koje dovode ili mogu dovesti do sprječavanja, ograničavanja ili otklanjanja konkurencije. Na osnovu dijela 2. člana 17. Zakona o zaštiti konkurencije, uz zabrane utvrđene dijelom 1. člana 17. prilikom nadmetanja, ako su organizatori ili naručioci nadmetanja savezni organi izvršne vlasti, organi izvršne vlasti konstitutivnih subjekata Ruska Federacija, organi lokalne samouprave, državni vanbudžetski fondovi, kao i Prilikom sprovođenja tendera za narudžbu za isporuku dobara, obavljanje poslova, pružanje usluga za državne ili opštinske potrebe, ograničenje pristupa učešću na tenderima ne predviđeno saveznim zakonima ili drugim regulatornim pravnim aktima je zabranjeno.
Na osnovu bukvalnog i semantičkog tumačenja regulatornih odredbi člana 17. Zakona o zaštiti konkurencije, zabranjene su sve radnje koje dovode ili mogu dovesti do sprečavanja, ograničavanja ili otklanjanja konkurencije u toku nadmetanja, budući da je lista zabrana navedena u t. Član 17. Zakona o zaštiti konkurencije nije iscrpan.
Po pravilu, prilikom izrade aukcijske dokumentacije kupci formiraju velike lotove, kako po asortimanu tako i po količini isporučenih proizvoda.
Istovremeno, prilikom razmatranja sličnih pitanja, Federalna antimonopolska služba Rusije je utvrdila da mnogi dobavljači hrane za bebe ne mogu isporučiti cijeli asortiman koji je potreban prema tehničkim specifikacijama. Istovremeno, mnogi dobavljači su u mogućnosti da isporuče dio potrebnog asortimana.
Dakle, ako se veliki lot podijeli na nekoliko, broj potencijalnih učesnika aukcije će se povećati. Podjela proizvoda za dječju hranu na lotove tokom takvih aukcija promoviše razvoj konkurencije, uključujući omogućavanje proizvođačima da direktno učestvuju u aukcijama.
Prilikom narudžbine, naručilac ima pravo da samostalno dodeljuje lotove, međutim, takvo udruživanje ne bi trebalo da bude u suprotnosti sa opštim principima Zakona o sistemu ugovora u smislu davanja garancija potencijalnim ponuđačima za ostvarivanje njihovog prava na učešće. u nadmetanju, efikasnost korišćenja budžetskih sredstava i razvoj lojalne konkurencije, kao i poštovanje uslova iz člana 17. Zakona o zaštiti konkurencije, koji zabranjuje vršenje bilo kakvih radnji koje dovode ili mogu dovesti do sprečavanja, ograničenja ili eliminisanje konkurencije tokom nadmetanja.
Dakle, konsolidacija lota povlači ograničavanje konkurencije prilikom nadmetanja zbog smanjenja broja privrednih subjekata koji bi mogli da učestvuju na aukciji, a dovodi do neefikasnog trošenja budžetskih sredstava.

Već više od deset godina konkurenciju pokreće globalizacija. Tokom ovog vremena, poslovni lideri širom svijeta shvatili su da pravilno upravljanje nabavkom i snabdijevanjem može pružiti niz strateških prednosti. To uključuje značajno smanjenje troškova kroz saradnju sa dobavljačima u zemljama sa niskim troškovima, kao i povećanu konkurentnost lanca snabdevanja, unapređeni razvoj proizvoda i brže vreme za izlazak na tržište novih proizvoda. Istovremeno, promjene u pristupu menadžera pitanjima nabavke i upravljanja nabavkom često se ne odražavaju na stvarne rezultate. Neke kompanije doživljavaju nedostatak kvalifikovanog osoblja, što negira napore optimizacije; drugi nailaze na probleme jer su ciljevi preniski ili netačni, ili zato što postoje neslaganja između strategije kupovine i ukupne korporativne strategije.

U mnogim kompanijama uloga nabavne funkcije i dalje je ograničena na uski skup rutinskih aktivnosti, kao što je nabavka sirovina, komponenti i usluga. Istovremeno, u nekim kompanijama odjeli za nabavku i upravljanje snabdijevanjem podižu svoje aktivnosti na potpuno novi nivo. Bližjom saradnjom sa internim kupcima, neka odeljenja nabavke su postigla značajno smanjenje troškova u netradicionalnim oblastima (kao što su marketing i zdravstvene beneficije) gde su napori za optimizaciju troškova prethodno bili neuspešni. Druge jedinice za upravljanje nabavkom idu još dalje, uključujući proizvodne i administrativne funkcije. Konačno, drugi pretvaraju kupovinu u poligon za testiranje inovacija: privlačenjem novih dobavljača materijalnih i nematerijalnih dobara, ove jedinice doprinose širenju aktivnosti razvoja novih proizvoda.

Nijedna od kompanija čija smo iskustva proučavali nije u potpunosti realizovala svoj postojeći potencijal u oblasti nabavke i upravljanja nabavkom. Međutim, analiza iskustava najuspješnijih kompanija može rasvijetliti kako postići maksimalne rezultate u ovoj oblasti. Prvo, kompanije koje uspiju u optimizaciji nabavke više su fokusirane na svoje ljude: rade na razvoju vještina stručnjaka za nabavku dok traže efikasne načine da ujedine sve u organizaciji sa zajedničkom svrhom. Drugo, ove kompanije sebi postavljaju velike ciljeve, čije planiranje ne samo da uzima u obzir strateški koncept budućeg razvoja, već i određuje konkretne načine za postizanje željenih rezultata. Konačno, organizacije za upravljanje nabavkom i lancem snabdevanja sa najboljim učinkom stavljaju poseban naglasak na osiguravanje da su funkcije nabavke usklađene sa korporativnim strateškim prioritetima. Ovo ne samo da omogućava kompanijama da bolje iskoriste postojeće mogućnosti smanjenja troškova, već i postavlja teren za još veće koristi u budućnosti kako se trendovi globalizacije ubrzavaju. Ove pionirske kompanije uvode novi pristup izvorima – pristup koji bi manje uspješne kompanije možda željele da razmotre.

PROBLEMI U VEZI SA UPRAVLJANJEM NABAVKAMA

Taktički potencijal upravljanja nabavkom i nabavkom kao mehanizma smanjenja troškova je dobro poznat. Generalno, troškovi nabavke roba i usluga čine do 70% ukupnih troškova kompanije, tako da su menadžeri svjesni da optimizacija nabavke može dovesti do povećanja profita. Shodno tome, uloga upravljanja nabavkom ima mnogo veze sa idejom smanjenja troškova. To se postiže, na primjer, ostvarivanjem popusta od eksternih dobavljača ili uvođenjem procedura koje imaju za cilj smanjenje nepotrebnih troškova koji nisu uključeni u budžet. Danas su takvi koraci obavezni u mnogim situacijama koje se odnose na upravljanje ponudom i potražnjom (u prvom slučaju govorimo prvenstveno o kontroli cijena, u drugom o određivanju optimalnog asortimana kupljenih dobara i usluga). Kompanije koje zanemaruju ove ključne tehnike optimizacije nabavke obično se bore da postignu uštede, a kamoli da ostvare dodatne prednosti.

Mnoga preduzeća koja generalno dobro rade u upravljanju nabavkom ne prepoznaju ozbiljan problem: funkcije njihovih odjela nabavke nisu se proširile dalje od transakcijskih aktivnosti. To je uglavnom zbog nedostatka osoblja. Većina kompanija sistematski podcjenjuje ulogu kvalifikovanog osoblja u upravljanju nabavkama, što negativno utiče na pokazatelje učinka. U jednoj evropskoj kompaniji okrenutoj prema potrošačima, na primjer, odjeli za marketing i nabavku nisu bili u mogućnosti da se dogovore o novoj strategiji nabavke jer je tim za nabavku imao malo razumijevanja o marketinškim aktivnostima i stoga nije mogao uspostaviti konstruktivan dijalog s njima. Nakon analize trenutne situacije, viši menadžeri su došli do zaključka da plodna interakcija između dva odjela neće biti moguća sve dok kompanija ne dobije nove stručnjake za upravljanje nabavkom koji bi kroz svoje iskustvo mogli bolje razumjeti potrebe internih kupaca. I angažovano je nekoliko takvih stručnjaka.

Drugi problem u nabavci je to što odjeli imaju niske ciljeve i transakcijski mentalitet među stručnjacima za nabavku. Uzmite u obzir sljedeći primjer: u kompaniji robe široke potrošnje, primarna funkcija odjela nabavke tradicionalno je transakcijsko naručivanje. S tim u vezi, menadžment kompanije nije nastojao da proširi ovlasti odjela nabavke (posebno, da mu da pravo da centralno prenese neke poslove na outsourcing), dok su pod drugim uslovima stručnjaci za nabavku mogli dobiti ova ovlaštenja. Kao rezultat toga, pojedine poslovne jedinice su nasumično donosile odluke o eksternalizaciji određenih poslova. Ovaj problem je riješen samo u sklopu velike reorganizacije.

Postoji još jedan problem, čija je suština da postupci stručnjaka za nabavku mogu biti u suprotnosti sa korporativnom strategijom. Po pravilu, ovaj problem je direktno povezan sa dva ranije opisana. U poduzećima sa lošim rezultatima dolazi zbog toga što se pitanja nabavke ne uzimaju u obzir u ranim fazama strateškog planiranja. Vremenom to ima negativan uticaj na cijelu organizaciju. Na primjer, neefikasna odjeljenja za nabavku ostavila su jednu evropsku kompaniju više od dvije godine iza konkurenata u razvoju novih proizvoda. To je uglavnom bilo zbog činjenice da su se pri donošenju odluka njegovi stručnjaci za nabavku rukovodili isključivo cijenama određene robe. Kao rezultat toga, kompanija je bila u sukobu sa dobavljačima novih tehnologija, što je onemogućilo saradnju na inovacijama. U drugoj kompaniji, stručnjaci za nabavku su slabo poznavali engleski jezik - to je na kraju dovelo do toga da je glavni aspekt u razvoju saradnje sa dobavljačima postao geografski faktor, a ne kvalitet i asortiman robe koja se nudi. Zbog toga kompanija nije bila u mogućnosti da optimizira svoju bazu dobavljača kako bi smanjila troškove (iako je smanjenje troškova postalo jedan od korporativnih strateških prioriteta), a stručnjaci za nabavku praktično nisu stekli nova znanja i iskustva u oblasti nabavke određenih kategorija proizvoda. te stoga nije mogao zadobiti povjerenje internih kupaca. Konačno, još jedna kompanija se suočila sa sledećim problemom: veliko restrukturiranje zahtevalo je smanjenje troškova, a da bi rešili ovaj problem, stručnjaci za nabavku su smanjili IT troškove jedne od poslovnih jedinica. Međutim, rezultati nisu opravdali očekivanja. Ispostavilo se da zbog neusklađenosti prioriteta nabavnog odjela i ciljeva finansijskog odjela, uštede zbog smanjenja troškova nisu uticale na profit kompanije. Kao rezultat toga, IT budžet poslovne jedinice ostao je isti kada je trebalo smanjiti kako bi odražavao postignute uštede.

STVARANJE VRIJEDNOSTI Izvan TRADICIONALNIH AKTIVNOSTI NABAVKE

Neke kompanije i dalje uspijevaju izbjeći takve greške i poboljšati efikasnost svojih odjela nabavke. Najuspješnije kompanije osnažuju ove funkcije unutar organizacije tako što pažljivo usklađuju svoje djelovanje s aktivnostima internih kupaca, odjela za razvoj proizvoda i drugih funkcionalnih jedinica. Ovo se radi kako bi se pronašle i analizirale nove mogućnosti stvaranja vrijednosti.

Pokrivanje netradicionalnih kategorija

Najbolji odjeli za nabavku uspijevaju prvenstveno zato što se njihovi napori za smanjenje troškova protežu na područja aktivnosti koja su ranije bila nezanimljiva ili ih je bilo teško optimizirati. Na primjer, u jednoj vladinoj agenciji, stručnjaci za nabavke pomogli su svojim kolegama iz ljudskih resursa da odaberu najbolji plan beneficija za zaposlene provodeći uporednu analizu nekoliko alternativnih planova. Nakon analize istorijskih troškova za sve postojeće programe, odjel nabavke je radio sa odjelom za ljudske resurse na razvoju i evaluaciji nekoliko opcija za novi sistem. Zatim su stručnjaci predstavili ove opcije običnim zaposlenicima i zamolili ih da procijene svaki od prijedloga. Tek nakon toga je odobren novi program beneficija i naknada. Tako su stručnjaci za nabavku u projekat uneli sopstveno analitičko iskustvo, kao i primenili svoje veštine u proceni i pregovaranju sa dobavljačima. Zauzvrat, odjel za ljudske resurse je uskladio sistem beneficija i kompenzacija sa internim zahtjevima i osigurao njegovo odobrenje. Kao rezultat toga, troškovi novog sistema su bili 7% niži od prethodnog; Istovremeno, stopa zadovoljstva zaposlenih porasla je za 25%.

Druga kompanija je, kroz pametno planiranje nabavki, uspjela zaustaviti rastuće pravne troškove. To je postignuto komodizacijom ovih usluga i njihovim razdvajanjem u zasebne segmente (uključujući srodne pravne i ispitne usluge). Za svaki od ovih segmenata razvijena je posebna strategija nabavke. Istovremeno, kompanija je razvila sistem indikatora evaluacije – na primjer, određivanje prosječnog iznosa garancije za obeštećenje – i stvorila nezavisnu diviziju pod vodstvom glavnog savjetnika. Novi odjel uključivao je pravnike koji su posebno obučeni za osnove upravljanja nabavkama. Zahvaljujući svim ovim aktivnostima, kompanija je uspjela smanjiti broj pružalaca pravnih usluga sa 900 na devet, kao i značajno smanjiti troškove pravnih usluga.

Optimizacija poslovnog sistema

Neki stručnjaci za nabavku ne samo da traže mogućnosti skrivene vrijednosti, već i blisko sarađuju s drugim odjelima kako bi optimizirali marketing proizvoda i usluga kompanije. Na primjer, u jednom evropskom konglomeratu, odjel nabavke je insistirao na povećanju broja eksternih proizvodnih procesa. Kompanija je izvršila komparativnu analizu svojih mogućnosti i mogućnosti trećih organizacija, nakon čega je određen krug outsourcing partnera. Zahvaljujući ovim naporima, kao i efikasnom upravljanju radom sa izvođačima, kompanija je smanjila obim proizvodnih operacija koje se obavljaju u kompaniji za 30% i značajno smanjila vreme izlaska na tržište novih proizvoda. Osim toga, kako se pokazalo, rad sa zajedničkim dobavljačem poboljšao je tradicionalno napet odnos između dvije poslovne jedinice.

Stručnjaci za nabavku mogu direktno pomoći drugim odjelima u rješavanju problema sa kojima se suočavaju. Neke kompanije već danas koriste svoje vlastite centre za nabavku locirane u niskobudžetnim zemljama kao osnovu za povećanje prodaje u tim zemljama. Najefikasniji odjeli nabavke razvijaju ovu vrstu saradnje mnogo šire. Tako je odjel nabave jednog od lanaca porodičnih restorana zajedno sa odjelom prodaje razvio sistem za brzu promjenu jelovnika u slučaju povećanja troškova kupovine određenih proizvoda. Na primjer, ako su škampi ove sedmice postali jeftiniji u odnosu na govedinu, prodajni timovi mogu brzo kreirati novi meni koji sadrži više škampi od govedine i obrnuto. Tako je kompanija bila u mogućnosti da odgovori na tekuće promjene utječući na potražnju svojih kupaca, a njen pristup upravljanju prodajom omogućio je lancu restorana da poveća profit i minimizira rizike povezane s prekidima u isporuci ključnih sastojaka.

Sposobnost proširenja horizonta najefikasnijih funkcija nabavke može biti zaista strateška. Pogledajmo sljedeći primjer: kada je cijena avionskog goriva porasla, jedna od aviokompanija odlučila je da analizira strukturu svoje potrošnje goriva i povjerila je ovaj posao odjelu za nabavku. Udruživši se sa inženjerima, stručnjaci za nabavku formirali su radnu grupu. Rezultati njene analize uvjerili su više rukovodstvo aviokompanije da su vrhovi krila potrebni za smanjenje potrošnje goriva na starijim avionima. Zahvaljujući ovoj modernizaciji, bilo je moguće smanjiti godišnji obim potrošnje avionskog goriva za 3-5%. Osim toga, domet letenja aviona kompanije povećan je za više od 200 km, što je omogućilo otvaranje novih letova.

"Gorivo za inovacije"

Dobavljači su uvijek pružali kompanijama vitalno "gorivo za inovacije" - na primjer, služeći kao potencijalni izvor vrijednog znanja i tehnologije potrebne za poboljšanje proizvoda i procesa. Zauzvrat, stručnjaci za nabavku služe kao kritična veza između dobavljača kompanije i ostatka lanca snabdevanja. Neke firme vrlo efikasno koriste ovaj model odnosa. Tako je Procter & Gamble napravio značajan napredak u implementaciji svojih ambicioznih planova za proširenje saradnje sa trećim stranama koje razvijaju inovacije. Stručnjaci za nabavku kompanije Procter & Gamble bili su ključni u stvaranju jednog od najpoznatijih proizvoda kompanije, jeftine električne četkice za zube na baterije, SpinBrush. Ovu četkicu za zube razvila je treća strana na osnovu vlasničke tehnologije koja se ranije koristila za izradu rotirajućih štapića za lizalice. Druga velika kompanija, Apple, također koristi usluge programera trećih strana. Na primjer, veći dio softvera i elektronike za iPod razvili su vanjski izvođači. Čak je i sama ideja o stvaranju ovog uređaja došla u Apple izvana - njegov autor je bio poduzetnik Tony Fadell.

Treba napomenuti da je malo kompanija tako radikalno restrukturiralo svoje inovacijske procese. U mnogim slučajevima, takav potez ne bi bio mudar, budući da model korporativne inovacije mora uzeti u obzir mnoge faktore - jedinstvenu strategiju kompanije, njenu poziciju na tržištu, njenu industriju, itd. Međutim, stručnjaci za nabavku koji razmišljaju o budućnosti mogu uspostaviti blisku saradnju sa pružaocima usluga u razvoju inovativnih procesa i proizvoda, koji će ne samo uštedjeti novac, već i eventualno generirati dodatne strateške koristi. Na primjer, u jednoj visokotehnološkoj kompaniji, stručnjaci za nabavku su naporno radili s jednim od svojih dobavljača na razvoju softverskih interfejsa za kontrolu kritične proizvodne opreme (ova aktivnost je sprovedena kao dio šireg programa vitke proizvodnje). Pojava softverskih interfejsa uštedela je dragoceno vreme operaterima, koji su kasnije učestvovali u aktivnostima modernizacije postrojenja.

KAKO OSTVARITI POTENCIJAL OPTIMIZACIJE NABAVKE

Uprkos činjenici da danas neke kompanije aktivno rade u ovim oblastima, još niko nije uspeo u potpunosti da realizuje potencijal u barem jednoj oblasti optimizacije nabavke, a da ne spominjemo sve odjednom. Istovremeno, ako pogledate iskustva kompanija koje su postigle maksimalne rezultate u ovoj oblasti i shvatite šta je u osnovi njihovog uspjeha – što je izuzetno u odnosu na većinu drugih preduzeća – možete utvrditi koje vještine i metode rada su potrebne za sveobuhvatnu optimizaciju nabavke.

Ojačati vezu između upravljanja nabavkama i osnovnih aktivnosti

Zaista se ne može precijeniti uloga koju kvalifikovani ljudi igraju u efikasnosti nabavke. U većini industrija, kompetentni komercijalni pregovori čine samo 20-30% ukupnih ušteda koje se mogu postići optimizacijom nabavke. Ostatak troškova se smanjuje korištenjem alata kao što su upravljanje potražnjom i prilagođavanje zahtjeva za kupljene proizvode. Da bi savladali ove dvije metode, stručnjaci za nabavku moraju se temeljito upoznati s radom različitih odjela kompanije, kao i analizirati kategorije roba i usluga koje ona konzumira. Osim toga, ovi stručnjaci moraju razumjeti strateške ciljeve poduzeća i naučiti primijeniti svoje iskustvo u različitim okruženjima. Shvativši sve ove faktore, vodeće kompanije počinju optimizirati nabavku tako što na ključne pozicije u odjelima za nabavku postavljaju upravo one stručnjake koji jasno razumiju glavne stavke troškova kompanije. Na primjer, za zrakoplovnu kompaniju to su troškovi nabavke kompozitnih materijala, a za telekomunikacijskog operatera to su troškovi marketinga. Fokusirajući se na privlačenje pravih profesionalaca, kompanije povećavaju nivo povjerenja u odjel nabavke od strane internih poslovnih jedinica, a stvaraju i uslove za razvoj saradnje ovog odjela sa drugim odjelima. Najefikasniji odjeli nabavke aktivno privlače takve profesionalce iz drugih strukturnih jedinica kompanije. Na primjer, odjel nabavke može dovesti talentiranog razvojnog inženjera da upravlja nabavkom električnih dijelova ili zatražiti od vodećeg IT stručnjaka da razvije strategiju za nabavku i nabavku novih tehnologija. Naše iskustvo pokazuje da uključivanje stručnjaka za predmetnu oblast u upravljanje nabavkama može biti veoma, veoma korisno, bez obzira odakle ti stručnjaci dolaze.

Osim toga, najbolji odjeli nabavke sistematski implementiraju programe razvoja ljudi koji su osmišljeni da pomognu stručnjacima za nabavku da prošire svoja poslovna znanja i razviju profesionalne odnose sa internim kupcima. Aktivnosti razvoja osoblja usmjerene na perspektivne diplomce mogu se provoditi u obliku „programa rotacije kadrova“, omogućavajući im da se upoznaju sa različitim aktivnostima preduzeća. U nekim slučajevima se razvijaju posebni programi obuke za zaposlenike koji već duže vrijeme rade u kompaniji. Na primjer, menadžment velikog logističkog konglomerata je sugerirao da je interakcija između centralnog odjela nabave i jedne od najvažnijih poslovnih jedinica konglomerata bila teška zbog nedostatka ili nedostatka potrebnih vještina među stručnjacima za nabavku. Kako bi riješila ovaj problem, kompanija je razvila dvogodišnji program obuke usmjeren na kandidate s visokim potencijalom. Program je uključivao teorijsku obuku, radionice nabavke za specifične kategorije i aktivnosti razvoja vještina prilagođenih individualnim sposobnostima zaposlenika.

Pored toga, uspostavljeni su strogi kriterijumi evaluacije za stručnjake za nabavku koji upravljaju projektima nabavke. Da bi ih izašli u susret, ovi stručnjaci su morali dobro poznavati specifičnosti rada funkcionalnih jedinica, kao i posjedovati vještine upravljanja projektima, informatičke interakcije i rukovođenja.

Kao rezultat toga, poboljšan je odnos između odjela nabavke i poslovne jedinice: njegovi zaposlenici sada percipiraju stručnjake za nabavku kao jednake (u stvari, nekima od njih su ponuđene rukovodeće pozicije u ovoj poslovnoj jedinici). Saradnja između odjela nabavke i internih kupaca konglomerata postala je mnogo efikasnija.

Vodeće kompanije aktivno uključuju stručnjake za nabavku u rad drugih odjela. Neke organizacije dodjeljuju ključno osoblje za nabavku za rad u oblastima kao što su dizajn, proizvodnja, marketing i upravljanje kvalitetom. Istovremeno, sve kompanije nastoje osigurati razvoj partnerstva između odjela nabavke i službi odgovornih za gore navedene oblasti. U tu svrhu se stvaraju posebne međufunkcionalne grupe, na čelu sa stručnjacima za nabavku. Svaka od ovih grupa specijalizirana je za određenu kategoriju roba i usluga i zajedno čine temelj nabavnih aktivnosti kompanije. Međufunkcionalni timovi mogu odrediti zahtjeve za potrebnom robom i uslugama, razviti strategiju snabdijevanja i provesti analizu tržišta i strukturu ponude. Pogledajmo konkretan primjer. Slijedeći ovaj pristup, veliki europski proizvođač stvorio je više od 50 međufunkcionalnih timova sa zadatkom da identificiraju skrivene mogućnosti uštede i razvijaju nove strategije nabavke. Zahvaljujući međufunkcionalnim naporima istraživanja i komercijalnog razmišljanja, kompanija je postigla uštede od oko 100 miliona eura za devet mjeseci, rezultat koji nikako nije izuzetan. Procjenjujemo da stvaranje međufunkcionalnih timova može skoro udvostručiti učinkovitost programa smanjenja troškova (vidi grafikon).

Postavite velike ciljeve, ali počnite s malim

Najbolji timovi za nabavku traže promjenu svoje uloge u organizaciji. Rješavanje ovog problema počinje postavljanjem ambicioznih ciljeva. Dakle, mnogo je veća vjerovatnoća da će zaposleni u odjeljenjima nabavke visokih performansi nego njihove kolege iz manje uspješnih odjela, smanjenje troškova doživjeti kao vrlo važan (mada ne i jedini) korak ka uspjehu kompanije. Najbolji stručnjaci za nabavku svoju oblast smatraju ne samo osnovom komercijalnih aktivnosti preduzeća, već i najvažnijim izvorom informacija o situaciji na tržištu.

Uprkos tako ambicioznim ciljevima, vodeće jedinice za nabavku su vrlo pragmatične u svojim akcijama. Profesionalci u oblasti nabavke obično počinju da uviđaju vrednost ovog pristupa kada direktor nabavke, u saradnji sa izvršnim direktorom i drugim višim rukovodiocima, postavi ambiciozne ciljeve smanjenja troškova u celoj organizaciji i potom te ciljeve ostvari. Postupci menadžera mogu izgledati kontraintuitivni: u nastojanju da smanje troškove, oni su spremni i na skupe aktivnosti. Međutim, važno je imati na umu da mnoga odjela nabave s niskom, pa čak i prosječnom efikasnošću, uopće ne postavljaju sebi takve ciljeve ili ih postižu vrlo nedosljedno - na primjer, ne trudeći se da pažljivo analiziraju glavne stavke troškova ili karakteristike pojedinih radnih poslovnih jedinica. Kao rezultat toga, granice odgovornosti postaju zamagljene, a osjećaj značaja aktivnosti koje se provode slabi. Konačno, rad odjela za nabavku proizvodi malo ili nimalo trajnog poboljšanja.

Sve bi moglo biti drugačije. Kada CPO radi sa drugim višim rukovodiocima na postavljanju ciljeva optimizacije koji obuhvataju više divizija kompanije i više linija proizvoda, to ne samo da povećava potencijal za uštedu, već i poboljšava imidž odjela nabavke unutar organizacije. Kroz uspješne napore za smanjenje troškova, odjel nabavke može steći povjerenje drugih poslovnih jedinica. Tim je putem krenuo veliki evropski proizvođač, o kojem smo već govorili. Menadžment ove kompanije postavio je za cilj smanjenje troškova nabavke robe za 13%. Za rješavanje ovog problema predložen je dobro razrađen akcioni plan koji je podrazumijevao zajednički rad različitih odjela kompanije. Tokom vremena, direktor nabavke je otkrio da se odnos između odjela nabavke i drugih poslovnih jedinica poboljšao; Osim toga, inicijativa stručnjaka za nabavku naišla je na odgovor među timom preduzeća u cjelini. Kako je plan smanjenja troškova implementiran, koristi od bliže saradnje sa dobavljačima u ranim fazama razvoja proizvoda i proizvodnje takođe su postale očigledne. Glavni inženjeri kompanije, koji su se ranije opirali uvođenju takvih praksi, postepeno su počeli da ih implementiraju. Kao rezultat toga, manje od godinu dana nakon pokretanja programa smanjenja troškova, direktor nabavke je saznao da je nekoliko viših inženjera iz ključnih poslovnih jedinica izrazilo interesovanje za pridruživanje novom timu za nabavku.

U jednoj kompaniji za mobilnu telefoniju, novi direktor nabavke je postavio ambiciozne ciljeve za optimizaciju troškova. Istovremeno je javno preuzeo odgovornost za smanjenje lavovskog dijela troškova, čija je optimizacija prepoznata kao moguća u sklopu novog programa restrukturiranja. Kada su ciljevi postignuti, funkcija nabavke se fokusirala na proširenje svoje uloge unutar kompanije, nastojeći da se transformiše od običnog kupca do punopravnog partnera sa drugim poslovnim jedinicama. Vremenom je ova divizija stekla ovlasti koje su bile nezamislive prije samo četiri godine, kao što je mogućnost učešća u donošenju odluka o asortimanu mobilnih telefona koje proizvodi kompanija.

Prilagodite rad odjela nabave u skladu sa strateškim ciljevima kompanije

Iskustvo pomenute telekomunikacione kompanije pokazuje da kada funkcija nabavke stvori novu vrednost i uspostavi ravnopravnu saradnju sa drugim delovima preduzeća, može preći na rešavanje većih problema na strateškom nivou. Direktor nabavke i drugi viši rukovodioci moraju formalizirati novu, proširenu ulogu odjela nabavke i komunicirati je u cijeloj kompaniji. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da menadžeri poslovnih jedinica i zaposleni razumiju i poštuju odgovornosti stručnjaka za nabavku, kao i njihova prava na donošenje odluka. Naravno, odgovornosti odeljenja za snabdevanje će se razlikovati od kompanije do kompanije - to će zavisiti od strateških ciljeva tog konkretnog preduzeća. Da li je kompanija fokusirana na postizanje rasta kroz inovacije? Da li menadžment outsourcing broj proizvodnih procesa da bi se takmičio sa konkurentima s niskim troškovima? Odgovori na ovakva pitanja odredit će prioritete prema kojima će stručnjaci za nabavku tražiti dobavljače i upravljati odnosima s njima.

Nakon što je nadležnost nabavne funkcije jasno definisana, glavni službenik nabavke može se rano pridružiti naporima strateškog planiranja kako bi radio sa drugim višim rukovodiocima kako bi uskladio prioritete kupovine sa strateškim ciljevima kompanije. Osim toga, akumulirano iskustvo u upravljanju nabavkama može biti vrlo korisno u različitim situacijama. Na primjer, kroz veliki program optimizacije nabavke, jedan američki trgovac na malo uspio je osigurati financiranje za sveobuhvatan plan restrukturiranja koji je uključivao promjenu izgleda prodavnica kompanije i poboljšanje njenih marketinških politika. Još jedan primjer: odjel nabavke zrakoplovne kompanije igrao je važnu ulogu u procesu oslobađanja jednog od odjeljenja iz kompanije. Istovremeno, Odeljenje nabavke je uspelo da reši niz složenih pitanja u vezi sa zakonskom formalizacijom izlaznih uslova i obezbedi implementaciju sinergijskih mogućnosti koje su se otvorile kroz saradnju sa novoformiranom organizacijom kao dobavljačem.

Konačno, vrlo efikasna nabavna jedinica koja djeluje kao veza između različitih dijelova kompanije može čak uticati na promjene u njenoj organizacijskoj strukturi. Na primjer, jedan evropski proizvođač pretrpio je ozbiljne gubitke u svojoj industriji zbog dot-com krize. Da bi smanjio troškove, menadžment je morao razviti novi, profitabilniji način razmišljanja među tehničarima. Nakon toga, generalni direktor kompanije je primetio da su međufunkcionalne radne grupe koje su predvodili stručnjaci za nabavku uspeli ne samo da uspešno prenesu novu rukovodeću poziciju zaposlenima u svim odeljenjima, već i da pripreme kompaniju za takmičenje u novim uslovima.

KUPOVINE I SPAJANJA

Potencijal za smanjenje troškova kroz PMS optimizaciju je toliko velik da može postati jedan od odlučujućih argumenata u korist spajanja. Na primjer, u jednom nedavnom spajanju između dvije američke energetske kompanije, odobrenje transakcije od strane državnih i saveznih regulatora uvelike je olakšano činjenicom da je iznos novca koji je planiran da se uštedi tokom prvih deset godina nakon spajanja bio oko 1 milijardu dolara, a očekivalo se da će skoro polovina ovog iznosa biti oslobođena kroz poboljšanja u oblasti PSM-a. Još jedan primjer: menadžeri jedne od kompanija za proizvodnju elektronike u potpunosti su se uvjerili u izvodljivost predstojećeg spajanja tek kada su procijenili iznos novca koji se planira uštedjeti optimizacijom PMS-a. Kao rezultat toga, stvarna ušteda kompanije ostvarena spajanjem iznosila je oko dvije trećine premije plaćene stečenom subjektu.

Treba napomenuti da je hvatanje skrivenih mogućnosti za vrijednost dioničara dostupnih kroz PSM optimizaciju zapravo izazovan zadatak. U stvari, ove mogućnosti se često potcjenjuju, jer da bi se one efikasno iskoristile, potrebno je uložiti značajan napor i pažljivo razmisliti. Međutim, rezultati će svakako biti vrijedni truda. U većini kompanija udio troškova za usluge trećih izvođača i za kupovinu od dobavljača raznovrsne robe – od kancelarijskog namještaja do sirovina – može dostići 75% ukupnih troškova. Zapravo, ova brojka može premašiti ovaj nivo jer kompanije sve više angažuju aktivnosti podrške kao što su upravljanje platnim spiskom, upravljanje pozivnim centrom, naplata dugova, upravljanje zalihama, pa čak i montaža i isporuka proizvoda.

Dakle, PSM može biti izvor značajnih ušteda za svaku kompaniju – bez obzira da li je nastala spajanjem ili ne. Istovremeno, treba napomenuti da je optimizacija PMS-a kao alata za smanjenje troškova posebno efikasna tokom prvih sedmica i mjeseci zajedničkog rada spojenih kompanija. To je zbog činjenice da proces spajanja ili akvizicije stvara atmosferu vremenskog pritiska i neizvjesnosti u kompanijama. U početnoj fazi spajanja i akvizicija, potencijal za smanjenje troškova je veći i lakše ga je ostvariti nego u kasnijim fazama. Svi odjeli i odjeli imaju iste zadatke: integrirati osoblje i procese više kompanija u jednu ujedinjenu i ostvariti velike ciljeve za poboljšanje efikasnosti u najkraćem mogućem roku.

Kao rezultat toga, prijedlozi za optimizaciju PSM-a, čija je implementacija ranije bila planirana tek u vrlo neizvjesnoj budućnosti, spadaju među najznačajnije prioritete. Suočeni s potrebom hitnog rješavanja mnogih problema, odjeli koji se ranije nisu bavili PMS-om mogu se fokusirati na pojednostavljenje procesa kako bi pronašli načine za smanjenje troškova koji ne zahtijevaju otpuštanja. Tako PSM, koji tradicionalno igra samo sporednu ulogu, može postati prioritetna djelatnost za novu kompaniju nastalu spajanjem.

Tokom spajanja dvije finansijske institucije, stručnjaci za bankarstvo sa stanovništvom i privredom radili su sa radnom grupom PSM-a na brojnim zajedničkim aktivnostima kako bi se identificirale mogućnosti za uštedu u različitim oblastima kao što su kreditno izvještavanje, štampanje čekova, servis bankomata i oglašavanje. knjižice. Štaviše, ranije ove vrste aktivnosti nisu bile u nadležnosti odjeljenja PMS-a. Kako bi smanjila troškove, radna grupa je preduzela sljedeće mjere: konsolidacija „razbacanih nabavki“ (pod „razbacanim nabavkama“ podrazumijevamo situaciju u kojoj se kupovina robe i naručivanje usluga vrši uz učešće previše dobavljača i kupaca ), razvoj originalnih strategija za zaključivanje ugovora sa dobavljačima, potraga za novim dobavljačima, promjena obrazaca potražnje (na primjer, prilagođavanje obima materijala i usluga koje se naručuju i koriste u svakom vremenskom periodu). Zahvaljujući ovim mjerama, tokom prve godine nakon spajanja, radna grupa je uspjela smanjiti troškove u navedenim oblastima za 8-20% (minimalne uštede - 8% - navedeno u oblasti servisiranja bankomata, a maksimalno - 20% u oblasti kreditnog izvještavanja i reklamne štampe).

Spajanje i njegove posljedice nisu relevantne samo za novu kombinovanu kompaniju. Spajanje stvara neizvjesnost za dobavljače obje uključene kompanije – posebno ako spajanje prisiljava dobavljače da se takmiče jedni s drugima. Dok neki dobavljači mogu sa sigurnošću očekivati ​​da će osvojiti novi posao, drugi rizikuju da izgube kupca. Zbog toga mnogi dobavljači novim kompanijama nude bolje cijene i nove uslove saradnje, dajući im na taj način više mogućnosti da izvrše potrebne izmjene u ugovorima. Čak i najmanje smanjenje troškova za svu robu ili usluge koje kompanija kupuje može osloboditi značajnu količinu gotovine. Istovremeno, ponude dobavljača koji žele zadržati svoje kupce često znatno premašuju njihova očekivanja.

Na primjer, jedna elektronska kompanija nastala nedavnom spajanjem zatražila je od svog dobavljača popust od 10 posto na sklapanje štampanih ploča. Dobavljač je dao kontra ponudu po kojoj bi klijent mogao udvostručiti svoju uštedu. To je omogućeno jer je suradnja sa novom kompanijom otvorila široke izglede za dobavljača: mogao bi smanjiti svoje troškove povećanjem obima proizvodnje, kao i uspostaviti bližu saradnju sa novom kompanijom u oblastima kao što su optimizacija proizvodnje i izrada tehničkih specifikacija za pojedinosti o proizvodima.

U prvim sedmicama nakon spajanja, izvršni direktori i viši menadžment novih kompanija suočeni su s pitanjem odakle započeti optimizaciju svojih nabavnih aktivnosti. Zaista efikasna strategija optimizacije mora se baviti i kratkoročnim i dugoročnim. Da biste uspješno implementirali strategiju, prvo morate identificirati mogućnosti smanjenja troškova koje su trenutno dostupne, a zatim procijeniti profit koji se može ostvariti na dugi rok. Kako bi maksimalno iskoristili vremenski pritisak i neizvjesnost koji se javljaju u ranim fazama nove organizacije, viši lideri bi trebali poduzeti sljedećih šest radnji, po mogućnosti unutar prvog mjeseca nakon spajanja.

1. Vratite stabilnost. Neizvjesnost koja nastaje nakon spajanja podstiče dobavljače da postave nove ciljeve i ostvare ih, ali također može paralizirati novu organizaciju ako su zaposleni jako zabrinuti za svoju budućnost. Viši menadžment mora brzo uvjeriti zaposlene koji su zabrinuti zbog tri pitanja: zašto se spajanje događa (svrha), ko je odgovoran za to (odgovornost) i šta će se dogoditi sa zaposlenima (perspektive). Vraćanje stabilnosti je izuzetno važno - tek nakon što se riješe pitanja o budućoj sudbini kompanije, nova organizacija će moći sve napore usmjeriti na provođenje mjera za poboljšanje efikasnosti. U okviru PSM-a, glavni alat za optimizaciju je značajno smanjenje troškova, što omogućava izbjegavanje smanjenja osoblja.

Vijest da se unutrašnja situacija nove kompanije stabilizirala i da je njen menadžment fokusiran na stvaranje vrijednosti mora se prenijeti dobavljačima. Dobavljači bi također trebali biti svjesni da će nova kompanija vjerovatno promijeniti postojeću bazu dobavljača. Sve će to pripremiti dobavljače za kasniji rad i potaknuti ih na akciju.

2. Recite zaposlenima da je PMS optimizacija najefikasnije sredstvo za uštedu novca, koje vam omogućava da nadoknadite bonus isplaćen stečenoj kompaniji. U mnogim korporacijama odjeli nabavke pate od nedostatka discipline zbog neatraktivnog imidža ove funkcionalne oblasti, kao i niskog nivoa očekivanja menadžmenta. Tradicionalno, upravljanje nabavkama se ne smatra plodnim tlom za talentovane rukovodioce. Nabavke se često posmatraju samo kao administrativna aktivnost, a ne kao „teren za razvoj vještina“ gdje kompanija može aktivno raditi na postizanju kontinuiranih poboljšanja efikasnosti.

Kako bi razbili preovlađujuće stereotipe o nabavkama, kompanije moraju jasno staviti do znanja svojim zaposlenima da je PSM ključan za uspjeh nakon spajanja. Neophodno je skrenuti pažnju zaposlenima na to kako tačno troškovi kupovine robe i plaćanja usluga utiču na sve ukupne finansijske pokazatelje kompanije, kao i na ukupan iznos stvorene vrednosti za akcionare. Na kraju, zaposleni treba da budu upoznati sa predstojećim radom na optimizaciji PMS-a, tokom kojeg će svi troškovi kompanije biti podvrgnuti pažljivoj analizi.

3. Postavite teško ostvarive ciljeve za smanjenje troškova nabavke i nabavke. Izvršni direktori koji se suočavaju s izazovima nakon spajanja mogu uspjeti postavljanjem izazovnih ciljeva za sve funkcije kompanije. Za PMS diviziju, značajan ali još uvijek ostvariv cilj bio bi smanjenje troškova za najmanje 10-15% tokom prve godine nakon spajanja. Dajemo primjer. Izvršni direktor diverzificirane energetske kompanije stvorene spajanjem dvije kompanije srednje veličine postavio je cilj smanjenja troškova od 100 miliona dolara bez otpuštanja, uz 20 miliona uštede potrebnih u prvih šest mjeseci od spajanja. Kompanija je uspjela ostvariti svoj cilj, a uštede su iznosile više od trećine ukupnog iznosa koji je planiran za uštedu spajanjem. Osim toga, uštede su iznosile skoro 75% ukupnih raspodjela dioničarima koje su planirane da se izvrše tokom prve godine.

Najbolje rješenje je postaviti ciljeve smanjenja troškova PSM-a prije nego što se spajanje završi, tako da posao može početi čim se nova organizacija stvori.

4. Imenovati iskusnog, autoritativnog vođu koji će upravljati nabavkom i snabdijevanjem. S jedne strane, PSM igra veoma važnu ulogu u osiguravanju odgovarajućeg nivoa ušteda troškova; s druge strane, prilikom optimizacije sistema nabavke potrebno je prevazići organizacione barijere, kao što su nizak status PSM odjela unutar kompanije i potreba za uspostavljanjem interakcije sa drugim odjelima. Zato upravljanje nabavkom i snabdijevanjem treba povjeriti renomiranim višim menadžerima. Najuspješnije kompanije često imenuju top menadžera iz drugog odjela da vodi funkciju nabavke. Po stupanju na dužnost, brzo razvija plan aktivnih aktivnosti u oblasti PMS-a, identifikuje prioritetne oblasti rada i po potrebi regrutuje nove zaposlenike za rad u oblastima kao što su upravljanje portfoliom nabavki, upravljanje zalihama, finansijska analiza i nabavka određene kategorije robe. Istovremeno, aktivnosti koje se sprovode u oblasti PSM-a trebalo bi da pokriju čitav niz roba i usluga koje nova kompanija koristi.

Neke kompanije izvan organizacije traže iskusne, etablirane PMS profesionalce, ali naše istraživanje sugerira da bi ovaj pristup mogao biti pogrešan. Kada je efikasnost rada na prvom mjestu, najbolje je privući kompetentnog stručnjaka iz osoblja kompanije. Specijalista sa punim radnim vremenom dobro je upoznat sa poslovanjem barem jedne od kompanija koje se spajaju, može odmah preuzeti novu poziciju i odmah započeti rad na smanjenju troškova. Osim toga, u svijetu nema mnogo kompetentnih stručnjaka za PMS, a pronalaženje takvih radnika izvan organizacije je vrlo teško.

Ponekad kompanije koje preuzimaju imaju sreće i spajanjem dobiju ne samo drugu kompaniju, već i iskusnog direktora nabavke. Općenito, procjena kandidata trećih strana treba se provesti kao dio due diligence-a prije spajanja stečenog subjekta.

5. Ohrabrite zaposlene da implementiraju i koriste novi PSM model. Novi organizacijski model PSM-a ima dvije karakteristične karakteristike koje su izuzetno važne za ostvarivanje punog potencijala PSM-a, ali mogu biti neuobičajene za zaposlene u kompaniji.

Prvo, novi PSM model proširuje nadležnost odjela nabave na sve troškove kompanije. Iznenađujuće često, kompanije stvaraju situaciju u kojoj PMS odjel kontrolira samo polovinu troškova kompanije za kupovinu robe i plaćanje usluga. U jednom velikom osiguravajućem društvu, odjel nabavke je kontrolisao samo 30% ovih troškova, dok su svu novu tehnologiju i većinu izvođača kupovali drugi odjeli. Kada nabavku obavlja više odjela odjednom, kompanija ne može sklapati ugovore sa dobavljačima po najpovoljnijim uslovima za sebe. Pored toga, ova situacija otežava pronalaženje i procenu novih dobavljača, a takođe onemogućava striktno kontrolu svih eksternih troškova.

Drugo, novi KMS model sugeriše da se prilikom donošenja odluka mora uzeti u obzir ne samo trošak pojedinačnih stavki, već i ukupni trošak vlasništva unutar nove kompanije. Ukupni trošak vlasništva uključuje interne operativne troškove i gubitke (uključujući troškove kretanja zaliha, izgubljenu proizvodnju i izgubljenu produktivnost, stope korištenja zaliha), kao i nepodijeljene troškove poslovanja i rada s izvođačima (uključujući troškove obrade i ispunjavanja narudžbi , troškovi špedicije, troškovi transporta, kao i troškovi izrade specifikacija i standardizacije).

U nekim kompanijama mere za smanjenje troškova snabdevanja su ograničene na pregovore sa dobavljačima, tokom kojih kompanije postižu niže cene povećanjem obima nabavke. Međutim, ovim pristupom može se propustiti do dvije trećine potencijala uštede, jer je općenito moguće postići samo neznatno smanjenje troškova - ne više od 2-3%. Uzmimo još jedan primjer: tokom jednog od spajanja, UCS divizija je identifikovala mogućnost da dobije pet posto popusta na količinu pri kupovini novih personalnih računara. Međutim, u radu sa IT odeljenjem identifikovane su sledeće mogućnosti za dodatne uštede: smanjenje broja korišćenih programa i smanjenje hardverskih zahteva; Održavanje i popravak računala; saznajte koji korisnici mogu u potpunosti raditi na navodno zastarjelim računarima. Korištenje ovih mogućnosti omogućilo nam je da utrostručimo uštede na kupovini novih računara.

Analiza ukupnih troškova vlasništva otvara nove izglede za smanjenje troškova: odabir najprofitabilnijih konkurentskih ponuda više nije jedini izvor ušteda. Uzimajući u obzir ukupne troškove vlasništva, moguće je ne samo odrediti željeni nivo cijene, već i formulirati zahtjeve koji nisu uvijek uključeni u standardne ugovore, posebno zahtjeve u pogledu parametara kao što su težina, zapremina i kvalitet proizvoda. , kao i iznos troškova povezanih sa životnim ciklusom.

Prilikom spajanja dvije banke, jedna od vodećih štamparija odlučila je da dobije ugovore za štampanje formulara od dobavljača koji su dugo vremena opsluživali ove banke. Kompanija ne samo da je ponudila niže cene za štampanje formulara od svojih konkurenata, već je izrazila spremnost da pruži četiri mogućnosti za smanjenje ukupnih troškova vlasništva: otkup starih formulara od obe banke koje se spajaju; pomoć u izradi elektronskih verzija najčešće korištenih obrazaca; čuvanje najmanje popularnih obrazaca u vašem skladištu, a ne kod klijenta; pomoć u razvoju automatizovane mini štamparije za štampanje formulara (predložen je sledeći sistem: računar automatski šalje podatke na štampač velike brzine, zatim posebna mašina pakuje formulare u koverte, a mašina za frankiranje stavlja markice koverte).

Navedeni primjer pokazuje da PMS može biti ne samo alat za smanjenje troškova, već i konkurentska prednost, posebno za one kompanije koje su u mogućnosti da konstantno optimizuju rad sa dobavljačima, a ne samo da ostvaruju jednokratne koristi od transakcija sa njima. Smanjenje troškova samo snižavanjem nabavnih cijena i eliminisanjem drugih mogućnosti uštede uskraćuje kompanije prednostima koje pruža novi model odnosa kupac-dobavljač. A dobavljači su, zauzvrat, lišeni poticaja za poboljšanje učinka.

6. Razviti i implementirati aktivnosti koje imaju trenutni učinak. U pravilu, efikasno operativne organizacije nastale kao rezultat spajanja brzo sastavljaju posebnu bazu podataka o svojim troškovima kako bi identificirale 20 najskupljih roba i usluga. Kompanije zatim sastavljaju listu dobavljača ove robe i usluga, pojašnjavaju trenutne cijene, trenutne nivoe zaliha, uslove isporuke i distribucije, informacije o sistemu automatske registracije narudžbi, kao i datume najnovijih ugovora o nabavci. Kada dobije sve potrebne informacije o kritičnim proizvodima i uslugama, PMS jedinica unutar nove organizacije može formirati međufunkcionalne radne grupe za nabavku. Glavni zadatak ovih grupa, koje gotovo uvijek uključuju predstavnike dobavljača, je da identifikuju mogućnosti smanjenja troškova i da ih efikasno iskoriste. Optimizacija PMS-a treba da ima za cilj postizanje sledećeg cilja: za dve godine smanjiti sve troškove kompanije, a ne samo troškove nabavke robe i usluga, za 10-15%, pri čemu se polovina planiranih ušteda ostvari u prvih šest meseci ili prve godine.

Najveće uštede često se mogu postići u nabavci onih roba i usluga čiji dobavljači (ili čak čitava tržišta) imaju poteškoća zbog viška kapaciteta, globalizacije i pojave novih tehnologija. Troškovi kupovine takvih resursa – koji uključuju, ali nisu ograničeni na, kancelarijski materijal, komunikacijske usluge, privremene radnike, održavanje računara, IT usluge, putovanja zaposlenih i aktivnosti u slobodno vrijeme – općenito se naplaćuju kao indirektni troškovi. Dajemo primjer. Godišnji indirektni troškovi jedne od kompanija koje smo već spomenuli bili su oko 100 miliona dolara. Kako bi smanjile ove troškove, nadležne radne grupe za nabavku sprovele su niz aktivnosti: utvrdile ukupan obim potrošnje, pronašli nove dobavljače, standardizirali specifikacije i smanjili njihov broj, prešli na jeftinije analoge za neke artikle, optimizirali potražnju, imenovali odgovornog rukovodioca za pratiti usklađenost sa novom politikom nabavke. Kao rezultat toga, više od 20 miliona dolara mogućnosti smanjenja troškova identifikovano je i implementirano u roku od šest mjeseci.

Iskustvo je pokazalo da je PSM radnoj grupi potrebno samo osam sedmica nakon spajanja da u potpunosti procijeni glavnu stavku troškova. Stoga možete započeti program smanjenja troškova u prva tri mjeseca postojanja nove kompanije. Jedna elektronska kompanija formirala je nekoliko radnih grupa za procjenu 12 glavnih stavki troškova. Specijalistima je trebalo samo 180 dana da završe ovaj zadatak. Zahvaljujući tome, kompanija je uspjela ubrzati mjere smanjenja troškova (planirane uštede su iznosile 10-15%).

Optimizacija nabavke ne bi trebala biti ograničena na pronalaženje mogućnosti za smanjenje troškova što je brže moguće. Više rukovodstvo nove kompanije trebalo bi da uloži sve napore da osigura da sistem nabavki ostane efikasan na dugi rok. To se može postići kroz dolje navedene mjere.

1. Razvijte kriterijume za procenu efikasnosti koji vam omogućavaju da tačno pratite kako se uštede koje pruža PMS odražavaju na profit kompanije. Polovina potencijalnih ušteda od PSM-a može ostati neostvarena ako kompanija nema poseban sistem mjerenja koji pomaže u praćenju konverzije uštede u profit. Tako se uštede koje se postižu zamjenom jednog proizvoda drugim – na primjer, zamjena skupe pumpe s mnogo nepotrebnih funkcija jeftinom pumpom male snage – mogu pretvoriti u dodatni profit za određenu poslovnu jedinicu. Međutim, u stvarnosti, menadžeri poslovnih jedinica, po pravilu, ne povećavaju profit, samo rasipaju ušteđevinu.

Vrijedi ukazati na niz faktora koji otežavaju procjenu efikasnosti PSM-a. Prvo, korporativni sistemi finansijskog izvještavanja često su loše usklađeni sa glavnim stavkama troškova. Drugo, kada se dvije kompanije spoje, stvaranje zajedničkog računovodstvenog sistema najčešće se ispostavlja kao težak zadatak, jer se brojevi mjesta troškova i šifre proizvoda usvojene u svakoj organizaciji ne poklapaju. Pored toga, kompanije mogu veoma različito da evidentiraju troškove određene robe i usluga, a takođe mogu imati različite odluke o tome koje troškove treba naplatiti na investiciju, a koje na operativne troškove. Konačno, najozbiljniji problem je to što se većina sistema finansijskog izvještavanja zasniva na troškovima prodate robe (uključujući, između ostalog, i troškove sirovina), dok se troškovi kupovine pojedinačnih dobara i usluga (npr. troškovi nabavke računara ili plaćanje izvođača usluga, operativnih troškova, održavanja i popravke opreme, itd.) ne dobijaju odgovarajuću pažnju. Stoga su kompanijama potrebni sistemi koji se mogu koristiti za praćenje i evaluaciju smanjenja troškova kroz PMS optimizaciju, kao i za identifikaciju izvora ušteda (važno je da se uštede postižu optimizacijom budžeta kombinovane kompanije).

Istovremeno, kompanije ne bi trebalo da zaustavljaju ili usporavaju sprovođenje aktivnosti smanjenja troškova zbog odsustva ili nesavršenosti informacionih sistema. Važna IT pitanja koja oduzimaju vrijeme mogu se odgoditi dok se proces spajanja ne završi. Kratkoročno se sve potrebne informacije mogu dobiti pomoću jednostavne i praktične kompjuterske baze podataka u koju se unose svi podaci o troškovima kompanije.

Kreativan pristup upotrebi IT sistema može smanjiti transakcione troškove; Osim toga, IT sistemi mogu pomoći u praćenju i kontroli troškova nakon spajanja. Nedavno je jedna kompanija nastala kao rezultat spajanja, zajedno sa jednim od svojih dobavljača, razvila i postavila na korporativni intranet posebnu elektronsku stranicu uz pomoć koje su zaposleni u kompaniji mogli samostalno naručiti kancelarijski materijal koji im je potreban. Ovo je oslobodilo odjel za nabavku brojnih rutinskih zadataka, omogućavajući stručnjacima za nabavku da provode više vremena na aktivnosti stvaranja vrijednosti (kao što je upravljanje odnosima s dobavljačima). Kompanija je izvršila vertikalnu integraciju sa jednim partnerom i sada od njega kupuje većinu svog kancelarijskog materijala, uz značajan popust na količinu. Tako se uspjela riješiti potrebe za saradnjom sa stotinama malih dobavljača. Osim toga, danas kompanija može pratiti dinamiku potrošnje kancelarijskog materijala sa takvom preciznošću koja je ranije bila nezamisliva.

2. Usmjeriti napore na stvaranje PMS jedinice koja zadovoljava svjetske standarde. Nakon spajanja, odjel nabavke će najvjerovatnije morati privući nove stručnjake iz drugih odjela koji nisu povezani sa PMS-om. To je neophodno kako bi se osigurala usklađenost sa naglo povećanim zahtjevima menadžmenta i povećao nivo kompetentnosti zaposlenih koji će upravljati svim troškovima kompanije. Rješavanje ovih izazova može zahtijevati zamjenu najmanje polovine tima za nabavke. Međutim, takva odluka može potrajati predugo za implementaciju tokom spajanja, kada je smanjenje troškova od najveće važnosti. Pronalaženje i zapošljavanje kvalifikovanih stručnjaka za nabavku može biti zastrašujući zadatak i može potrajati duže i koštati više nego što izvršni direktori očekuju.

3. UZS-u dodijeliti status samostalne djelatnosti. U vodećim svjetskim kompanijama, funkcije PSM-a rade s ključnim internim kupcima (što uključuje poslovne jedinice odgovorne za osnovne aktivnosti kao i pojedinačna odjeljenja kao što su proizvodnja i razvoj proizvoda) kako bi razvili i implementirali prijedloge za kontinuirano smanjenje troškova, koji ne uključuju smanjenje osoblja. . Efikasan rad PMS odjela može značajno poboljšati sve finansijske pokazatelje kompanije. Izvršni direktor kompanije za električne usluge rekao je da su njegove aktivnosti nabavke njegov „najveći povraćaj ulaganja“.

Već sada mnoge od vodećih svjetskih kompanija doživljavaju PLM na ovaj način, dajući mu status samostalne djelatnosti sa vlastitim virtuelnim bilansom uspjeha i vlastitim bilansom stanja. U ovom slučaju prihod iskazan u bilansu uspjeha treba da se sastoji od sredstava ušteđenih od strane PMS jedinice, a rashodi - od direktnih troškova PMS-a, kao što su troškovi rada. Bilans stanja treba da uzme u obzir vrijednost zaliha i obaveza prema dobavljačima – to je neophodno kako bi se odrazio uticaj PSM-a na ove indikatore u cijeloj kompaniji (vidi dijagram). Dakle, razdvajanje PMS-a u nezavisno područje aktivnosti omogućava vam da se fokusirate na uštede koje ova jedinica može pružiti.

UPRAVLJAČKO ISKUSTVO

Predstavnici kompanija kao što su SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum i Gazprom Neft razmijenili su iskustva u upravljanju nabavkama i razgovarali o zanimljivim rješenjima koje su pronašle njihove kompanije.

UČESNICI OKRUGLOG STOLA

Sergej Arhipenko - Direktor nabavke, Sektor za čelik i valjane proizvode, Metinvest Holding doo
Vladimir Bezzubov - Zamenik generalnog direktora za snabdevanje AD Silvinit
Natalija Grigorovič - Zamjenik direktora Odjeljenja, načelnik Odjeljenja za metodologiju i cijene Državne korporacije "Rosatom"
Konstantin Gusev - Rukovodilac Odeljenja za investicione nabavke JSC Fortum
Felix Itskov - Direktor Odjeljenja za nabavku materijala i opreme i upravljanje zalihama, BN "Prerada i trgovina", OJSC "TNK-BP Management"
Fedor Kirsanov - Direktor Sektora za podršku proizvodnji OJSC SIBUR Holding
Igor Lastovka - generalni direktor AD Atomkomplekt
Pavel Lezhnev - Direktor nabavke ZAO Severstal-Resource
Sergej Mihajlov - Potpredsjednik za upravljanje sistemom snabdijevanja OJSC TNK-BP Management
Andrej Sokolov - Direktor logistike OJSC "TGC-1"
Maksim Stepanov -Šef odeljenja Direkcije za materijalno održavanje i konsultantske usluge JSC Gazprom Neft
Marina Ustinova -Šef Odjeljenja za nabavku i logistiku, Mosenergo
Ruslan Khalfin - Potpredsjednik, šef Odjeljenja za metodologiju i organizaciju nabavnih aktivnosti CJSC IES
Taras Ševčenko -Šef Odeljenja za nabavnu delatnost Holdinga AD IDGC

Koliko KPI-ja imaju menadžeri nabavke u vašoj kompaniji? Koliko redovno se postavljaju ciljevi KPI i procjenjuju stvarni učinak? Do kojeg nivoa su KPI kaskadni u kompaniji?

Koje mjesto u organizacionoj strukturi kompanije zauzimaju odjeli nabavke?

Andrej Sokolov: Imali smo dugu i burnu raspravu o tome kojem bloku – proizvodnom ili finansijskom – treba da pripada funkcija nabavke. Na kraju je direktno dodijeljena izvršnom direktoru. Po ovom principu živimo već dvije godine. Sada je postalo mnogo lakše raditi i rješavati zadatke koji su nam dodijeljeni.

Igor Lastovka: U Državnoj korporaciji Rosatom, funkcija nabavke je takođe direktno odgovorna izvršnom direktoru. A uzimajući u obzir važnost ove oblasti djelovanja, priznatu čak i od strane države, takvu podređenost smatramo najispravnijom. Lokalno, u organizacijama kojima se upravlja, ova funkcija je najčešće podređena zamjeniku rukovodioca organizacije.

Koje funkcije obavljaju odjeli nabave u vašim kompanijama i kako se kontroliraju njihove aktivnosti?

Ruslan Khalfin: Naša nabavka je strukturirana kao poslovni proces, koji počinje od trenutka kada se pojavi potreba za kupovinom i završava se ispunjavanjem obaveza druge strane prema kupcu. Poslovni proces nabavke je institucionalno podijeljen u tri oblasti: metodologija nabavke i kontrolni blok postavlja pravila i kontroliše njihovu primjenu; komercijalni blok neposredno vodi pregovore sa učesnicima i rukovodi konkursnim komisijama; Korisnički blok generira zahtjeve za kupovinu. Na ovaj način kompanija eliminiše sukob interesa prilikom nabavke.

Taras Ševčenko: U IDGC-u kupci istovremeno grade metodologiju za ceo proces nabavke i primenjuju je. Počinje planiranjem nabavke i završava se izdavanjem protokola sa odlukom komisije za nabavku. Naši revizori kontrolišu ovaj proces.

Konstantin Gusev: U Fortumu odjel nabavke razvija metodologiju i vrši nabavke, a odjel interne revizije prati primjenu metodologije. Kupci učestvuju u formiranju planova nabavke opreme, materijala i usluga u smislu vremenskog i budžetskog planiranja za investicione projekte i tekuće kupovine.

Natalija Grigorovič: U Državnoj korporaciji Rosatom, Odeljenje za metodologiju i organizaciju nabavki utvrđuje industrijsku metodologiju za obavljanje aktivnosti nabavke, obezbeđuje organizaciju i kontroliše procese planiranja aktivnosti nabavke i sprovođenje postupaka nabavke. Za objektivan odabir pobjednika u postupcima nabavke moraju se formirati mješovite komisije koje uključuju predstavnike naručioca, potrošača i organizatora nabavke. Usklađenost sa metodologijom prilikom obavljanja aktivnosti nabavke kontroliše Sektor unutrašnje kontrole i revizije, koji je takođe direktno podređen generalnom direktoru.

Koje zadatke rješavaju odjeli nabavke i nabavke u vašim kompanijama?

Pavel Lezhnev: Glavni zadatak kupaca je da minimiziraju troškove proizvodnje i ukupne troškove vlasništva. Ovaj zadatak je prvenstveno operativan - osigurati proizvodnju resursima u pravo vrijeme, jer zaustavljanje proizvodnje dovodi do velikih gubitaka.

Fedor Kirsanov: Kupci određuju efikasnu strategiju nabavke za artikle i direktno biraju dobavljača za određenu primenu; cijelim putem ih prati i namjenski back office, koji obavlja sve dokumentarne poslove neuobičajene za kupce, ali neophodne za nabavku. Međutim, kupac je odgovoran za isporuku materijalno-tehničkih sredstava u skladište kupca.

Maksim Stepanov: U našoj kompaniji nabavka počinje prikupljanjem i obradom prijava i završava se prenosom materijala i opreme u proizvodnju. Odjeljenja za nabavku razvijaju metodologiju. Odjeljenje za nabavku usluga i materijala i opreme kontroliše nabavku u zavisnim preduzećima, a cijeli proces kontroliše interna revizija.

Sergej Arhipenko: Odjeljenja za nabavku pomažu u izgradnji metodologije nabavke, koja je „skup zakona i propisa,“ i sprovode nabavku. Unutrašnja revizija sprovodi sveobuhvatnu reviziju aktivnosti nabavke jednom godišnje.

Mnogi ljudi vjeruju da je najbolje optimizirati nabavne aktivnosti u industrijskim gazdinstvima sa centraliziranim sistemom snabdijevanja. Kojeg principa se pridržavaju vaše kompanije?

Fedor Kirsanov: Definisali smo jasan list za razdvajanje artikala koji se kupuju centralno iu preduzećima, što u proseku za godinu daje približno 60% centralizacije za materijale i opremu i 95% za hemijske sirovine. Neposredni planovi su povećanje nivoa centralizacije materijala i opreme na 90-95%.

Sergej Arhipenko: Nabavke u našoj kompaniji karakteriše visok stepen centralizacije: 80% nabavki kontroliše centralna divizija.

Marina Ustinova: Proces nabavke u Mosenergu je što je više moguće centralizovan. Same stanice ne kupuju ništa, one određuju samo potrebu za resursima i rokovima, odnosno one su „interni kupci“. Naručioci Generalne direkcije direktno su odgovorni za obezbeđivanje nabavke materijalno-tehničkih sredstava, radova i usluga. Oni takođe razvijaju metodologiju nabavke. Odobrava ga upravni odbor.

Sergej Mihajlov: Glavne kupovine u TNK-BP-u obavljaju se u dva poslovna područja: “Istraživanje i proizvodnja” i “Prerada i trgovina”. Nabavka materijala i opreme i usluga za poslovnu oblast Istraživanje i proizvodnja uglavnom su konsolidovani: najkritičniji i najkritičniji artikli (oko 55% troškova u novčanom smislu) se kupuju u Moskvi, prosečni troškovi - u regionalnom centru (oko 30% troškova). Oko 10% materijala i opreme i 20% usluga (oko 15% troškova) kupuje se lokalno.

Felix Itskov: Postepeno počinjemo da delegiramo ovlaštenja na određene zaposlenike. Komisija za nabavku može nešto preporučiti, ali konačnu odluku donosi određena osoba. On snosi punu odgovornost za donesenu odluku.

McKinsey: Jedan od prioritetnih zadataka nabavne funkcije je smanjenje troškova proizvodnje. Kako izračunati uštede i koje KPI-je treba da imaju odjeli nabavke?

Vladimir Bezzubov: Uštede na kupovini inventara utvrđujemo vrlo jednostavno - iz prošlih rezultata. Podaci iz proteklog perioda o kupljenim artiklima indeksirani su prema referentnim knjigama nomenklature MEDT-a. Ako pobijedimo indekse rasta, to znači da smo efikasni. Dakle, svoju efikasnost možete procijeniti po nomenklaturi koja se ukršta između godina, a kod nas je njen udio oko 80% u ukupnom obimu nabavljene robe i materijala.

Za neke od najvažnijih artikala prilagođavamo cijene pomoću posebnih koeficijenata. Na primjer, indeks promjene cijena bakra na Londonskoj berzi metala uključili smo u ugovor sa mjesečnom revizijom.

Sergej Mihajlov: TNK-BP koristi isti pristup – smanjenje efekta inflacije. Ciljevi inflacije su postavljeni za plansku godinu, unutar kojih se cijene moraju održavati. Inflacija je određena uporedivim stavkama. Iz godine u godinu se najmanje 70% asortimana proizvoda preklapa (sve operativne potrebe i dio potreba za ulaganjem). Istovremeno, značajan dio potreba za kapitalnim izdacima je jedinstven. U ovom slučaju, za proračun investicionog projekta, stručno određujemo planirani nivo cijena. Nakon odobrenja projekta, prati se realizacija budžeta investicionog projekta. Istovremeno, aktivno radimo na standardizaciji korišćene opreme, objedinjavanju projektnih rešenja, a samim tim i cena u kapitalnoj izgradnji, što će nam u budućnosti omogućiti skoro potpunu uporedivost potreba.

U uslovima štednje, kada se čini da su svi izvori već iscrpljeni, obratite pažnju još jednom na materijalne troškove. I to ne samo za sirovine i zalihe, već i za opremu, usluge i rad u većoj mjeri.

Striktno poštujući sva pravila u nastavku organizacija nabavke, vrlo brzo ćete povećati efikasnost i upravljivost vašeg poslovanja zahvaljujući stvarnom smanjenju troškova, ali bez gubitka kvaliteta. Istovremeno ćete imati neospornu prednost u odnosu na konkurente koji će ova pravila smatrati previše revolucionarnim ili smiješnim.

Možda ćete morati da savladate otpor sopstvenih menadžera nabavki, izgradnje i investicija; definitivno će dokazati da im baš tako sve funkcionira, ako ne i bolje. Ako su njihovi poslovni procesi zaista zasnovani na istim pravilima, ne morate dalje čitati: vaša nabavka je u potpunom redu. Ali ipak, za kontrolu, pogledajte rezultat svoje kompanije u rezultatima „Nacionalne ocjene transparentnosti nabavki“ ili dajte da se izračuna pomoću elementarne metodologije koja je tamo opisana. Ako na kraju ne budete na vrhu ljestvice, definitivno imate prostora za smanjenje troškova. To neće uticati na osnovnu delatnost i dugoročne poslovne odnose Vaše kompanije. U ovom članku opisao sam iskustvo stečeno prevladavanjem vlastitih grešaka, kao i neočekivana otkrića i paradoksalna rješenja.

Pravilo br. 1. Prvo, razbijte koncept "mušterija je uvijek u pravu"

Razmislite o konceptu “kupac je uvijek u pravu”. „Dobavljač je uvek u pravu“ vam donosi korist. Razmisli o tome. Ko vrši kupovinu u vašoj kompaniji? Dobavljači, graditelji, glavni tehnički stručnjaci, pravnici, itd. Jesu li oni kupci? Uostalom, u svim ugovorima o nabavci, vaš potpis je u koloni „Kupac“. Vi ste pravi kupac, a oni samo vaši zaposlenici, koji se ograđuju izrekom "kupac je uvijek u pravu" od novih dobavljača koji nude jeftinije analoge ili materijale sa novim potrošačkim svojstvima, moderniju, produktivniju opremu, nove tehnologije u građevinarstvu , itd. Pod sloganom „kupac je uvijek u pravu“ gotovo svi dobavljači mogu biti ostavljeni! A što je više dobavljača, to je veća konkurencija, kvalitet i niže cijene. Ovo je zakon! Samo dajte dobavljačima i izvođačima priliku da ostvare svoj potencijal. Kako uraditi? Izgradite sistem poštenih, otvorenih konkurentskih nabavki u vašem preduzeću.

Pravilo br. 2. Počnite odabirom šefa odeljenja za ponude

Osnovni uslov je iskustvo u uvođenju inovacija i želja za radom po novim metodama. Važan uslov je iskustvo i dobra reputacija u nabavci. Glavna odgovornost je implementacija principa opisanih u članku. Dajte mu dovoljno ovlaštenja za razvoj, prilagođavanje propisa i upravljanje osobljem. Dovoljno je da ima iskustva u nabavci. Ovo će samo naštetiti njegovim podređenima. U ovom slučaju, lakše je podučavati nego prevaspitavati. Čim se identifikuje vođa, mora pronaći vjerne pomoćnike: poštene, komunikativne, super-odgovorne tehničare bez iskustva u nabavci. Inženjeri dizajna su odlični kandidati. Njihova tehnička stručnost i tačnost su ono što vam treba.

Njihova glavna odgovornost je promovisanje konkurencije, odnosno stvaranje maksimalne konkurencije među vašim dobavljačima i izvođačima.

Pravilo br. 3. Lično pratite samo dva ključna indikatora

Prvi pokazatelj je prosječan broj učesnika koji su dostavili prijedloge na konkurs. Za početak instalirajte ga najmanje 3, a nakon šest mjeseci najmanje 5. Ovo je najvažniji indikator koji karakteriše ne samo rad asistenata, već i sistem nabavki u celini. Idealan rezultat je 8 ili više u prosjeku po takmičenju. Ovo je ostvarivo, ali veoma teško. Ako cifru od 3-4 učesnika mogu postići asistenti, onda je 8 rad cijelog tima koji se sastoji od dobavljača, tehničkih stručnjaka, ekonomista, stručnjaka za sigurnost, građevinara, pravnika itd. U stvari, postizanje 8 učesnika je pokazatelj najveće uključenosti službi preduzeća u efikasan proces nabavke. Glavni zadatak vašeg novog menadžera nabavke je da organizuje ovaj tim. Oni koji su nezadovoljni otići će sami. Kada prihvatate nove, jednostavno ih obavijestite da se sve kupovine od vas obavljaju na poštenoj, konkurentnoj osnovi. Reakcija će biti neverovatna. Kandidati po pravilu imaju veoma negativan stav prema tome, što je veoma čudno za intervju. Počinju se svađati, dajući primjere nemogućnosti održavanja takmičenja za ovo ili ono. Obavili smo oko 50 intervjua i zaključili da je uskraćivanje integriteta u nabavci mnogima već u krvi. Nemojte zapošljavati zaposlenike sa iskustvom u klasičnim nabavkama.

Drugi pokazatelj je udio nabavki sprovedenih na konkurentskoj osnovi u ukupnom iznosu nabavke. Važno je da se ne zaglavite u detaljima. Lavovski udio uštede leži u samo 20% budžetskih stavki, što obično čini 80% njenog iznosa. Fokusirajte se na ove troškove. Takmičenja za njih će donijeti brze, značajne rezultate. Za razliku od prvog indikatora, ovdje nisu potrebne faze. Odmah postavite barijeru.

Naložite šefu odeljenja za ponude da pripremi nalog da je počela implementacija platforme za elektronsko trgovanje (ETP), a nakon 1,5-2 meseca svi ugovori za nabavku, pružanje usluga i izvođenje radova iznad 100-300 hiljada rubalja (npr.) biće potpisan samo ako postoji dogovorena konkursna komisija i konkursni list koji je odobrio direktor, odnosno Vi. Shodno tome, ako je prihvatanje i plaćanje zaliha, radova i usluga bez potpisanih ugovora već zabranjeno i pažljivo kontrolisano (ako nije uključeno u istu narudžbu), onda ni jedna kupovina neće proći kroz konkurentske procedure, izuzev odobrena lista prioritetnih dobavljača. Sastavljanju liste treba pristupiti pažljivo i vrlo praktično. Naravno, trebalo bi da obuhvati tih istih 20% troškova: roba i materijal, radovi i usluge koje isporučuju monopolska preduzeća, vladine agencije, lokalne samouprave, federalna državna jedinica, opštinska unitarna preduzeća itd. Osim toga, vredi uključiti u navesti materijal male vrijednosti koji čine sljedeće stavke troškova: lijekovi, kancelarijski materijal, kućne potrebe, hrana itd. Općenito, lista bi trebala sadržavati sve za što je glupo ili ekonomski nepraktično provoditi konkurentske postupke. Budi pazljiv! Finansijeri će svakako tražiti da se na listu uvrste i kreditne, lizing i osiguravajuće organizacije. Računovodstvo – ruske i strane revizorske kuće. Advokati – procjenitelji i urbanisti. Ovo je kvaka, na ovim prostorima je polje neorano. Bićete iznenađeni rezultatima. Ako se postavi pitanje: "održati takmičenje ili ne", onda postoji samo jedan odgovor: "održati". Ovaj princip nas nikada nije iznevjerio.

Pravilo br. 4. Izbor elektronskog asistenta

Najvažniji korak u organizaciji nabavke je odabir platforme za elektronsko trgovanje (ETP). Oni su vrlo slični, ali izbor bi se trebao temeljiti na prisutnosti sljedećih funkcija: dnevnik takmičenja (mogućnost praćenja toka procedura i pravovremenih korektivnih radnji), odsustvo elektronskog digitalnog potpisa, mogućnost besplatnog učešća za dobavljače, konkurentski list, izvještaj o učinku. Ako vaše preduzeće ima holding strukturu, a preduzeća se nalaze u različitim delovima Rusije, i dalje vam je potrebna prilika da izgradite virtuelnu holding kompaniju na ETP-u. Ako već radite na EPT-u, to ništa ne znači. Efikasnost rada ne leži u ETP-u, već u tome kako ga koristiti.

• Kako napraviti odjel nabavke: 2 efikasna modela izgradnje

Najvažniji principi rada na elektronskoj platformi za trgovanje

1. Nema prepreka za dobavljače. Potpuno isključiti sve što sužava broj dobavljača, a to su: neopravdano kratki rokovi za sprovođenje procedura, preliminarni izbor dobavljača, gotovinski depozit, bankarska garancija, elektronski digitalni potpis, naknada za učešće, hrpa konstitutivnih dokumenata itd.

2. Provedite dvostepeno nadmetanje za složene stavke visoke vrijednosti. Otvoreni konkurs (zbirka prijedloga) plus aukcija na niže rangiranje među učesnicima takmičenja čiji prijedlozi u potpunosti zadovoljavaju vaše tehničke stručnjake. Za standardne, jeftine materijale, dovoljna je jednostepena konkurencija sa otvorenom minimalnom cijenom. Zapravo, ovo je nadmetanje sa silaznim efektom aukcije.

3. Potpuna otvorenost. Uprkos objektivnim argumentima „iskusnih“ zaposlenih, nemojte održavati zatvorene konkurse kada su pozvani samo određeni učesnici. Maksimalna otvorenost u prvoj fazi je ključ uspješne aukcije na niže ocjene u budućnosti. Pridržavajte se pravila: “sve informacije koje mogu biti dostupne barem jednom od vaših zaposlenika trebaju biti dostupne svima.” Neka sve bude dostupno učesnicima konkursa: minimalna cijena, imena učesnika, ime pobjednika i pobjednička cijena. Ako postoje tri ili više učesnika, rizik od dogovaranja dobavljača je zanemarljiv. U našoj praksi to se desilo par puta na 3000 takmičenja. Naravno, aukcija se može održati u zatvorenom obliku, ali se mora održati na elektronskoj platformi za trgovanje. Općenito, zaboravite na dosadna takmičenja na papiru! Na ETP-u možete voditi aukcije za apsolutno sve.

4. Samoizjašnjavanje. Smatrajte da je svaki učesnik koji je dostavio tehnički i komercijalni prijedlog za konkurs a priori saglasan sa uslovima konkursa i da je bona fide dobavljač, poreski obveznik itd. Ako vara i obmana ga dovede do pobjede, u redu je. Služba obezbjeđenja će i dalje otkrivati ​​prevaru u fazi sklapanja ugovora ili ranije. Zaključite ugovor sa sledećim ponuđačem. Ovaj princip će smanjiti vrijeme potrebno za provjeru svih učesnika. A možda ih ima više od 30!

5. Nema “crnih” lista. Zabranite formiranje “crnih” lista dobavljača u vašim preduzećima. Često završavaju ne iz objektivnih razloga, već, na primjer, zbog nekritičnog kršenja roka isporuke. Dajte im priliku da se rehabilituju. Čak i ako dobavljač zaista zaslužuje da bude na crnoj listi, ipak ga pozovite na takmičenja. Samo zanemarite kada gledate rezultate. Samo pronalaženje u konkurenciji povećava konkurenciju i shodno tome povećava vašu uštedu.

6. Uvijek zatvorite konkurentske procedure sa stvarnim razlozima, čak i ako su vam ovi razlozi neugodni. Ako se završi s pobjednikom, navedite šta je uzrokovalo ovu odluku. Ako je zatvoren bez pobjednika, navedite zašto se to zapravo dogodilo. Ako zatvarate proceduru prenošenja na aukciju, navedite ko je primljen na aukciju, a ko nije i iz kojih razloga, kolika će biti početna cijena, navedite datum aukcije itd. Ovaj pristup ima pozitivan učinak na lojalnost dobavljača vašoj kompaniji. Učesnici, čak i ako su izgubili ili nisu primljeni u sljedeću fazu, moraju znati razloge za to. Ako su razlozi adekvatni, onda će i njihov odnos prema vašem preduzeću biti adekvatan. Ako su razlozi iskrivljeni, onda će se nezadovoljni dobavljači braniti. Postoje slučajevi kada dobavljač ne smije učestvovati na aukciji zbog tehničke neusklađenosti predloženog materijala. Dobavljač, nakon što je saznao za ovo, nudi još jedan proizvod. Tehnički stručnjaci potvrđuju usklađenost. Dopušten je na aukciju i pobjeđuje davanjem najniže cijene. I bit će stotine takvih malih uspješnih priča.

7. Ne dozvolite svojim zaposlenima da manipulišu vašim dobavljačima i vaši dobavljači će prestati da manipulišu vama.

8. Dobavljači su pametni i zubasti. Samo treba da im date priliku da pred svim ostalim učesnicima otvoreno predstave svoju kompaniju, predloženo tehničko rešenje ili projekat. Vjerujte, niko na ovakvim sastancima sebi ne dozvoljava da kaže previše. Konkurenti će se brzo poboljšati. A baš juče su ćutali elokventni mehaničari i građevinari, jer... Ispostavilo se da su van teme. Ali jučer su vam s pjenom na ustima objasnili nerazumljive pojmove i prednosti. Činjenica je da samo proizvođači, dobavljači i izvođači imaju najažurnije tehničke informacije. Samo im trebaš dati riječ. Nije potrebno okupljati sve u skupštinskoj sali. Oni koji su blizu doći će lično, oni koji su daleko mogu učestvovati putem Skypea. Glavna stvar na ovakvim tehničkim sastancima je potpuno eliminirati raspravu o cijenama i uslovima plaćanja. Odaberite sve koji vam odgovaraju sa tehničke tačke gledišta i provedite elektronsku kratku aukciju. I Njegovo Veličanstvo aukcija će postaviti sve dobavljače na njihova mjesta. A oni koji su vam juče razbili vrata postat će mali i vrlo susretljivi.

Pravilo br. 5.Raspodjela funkcija u timu

Apsolutno svi zaposleni koji su prethodno odabrali dobavljače i izvođače radova će sabotirati promjene. Otvoreno i tajno. Zajedno i sami. Najvažniji izum za prevazilaženje ovog problema bila je normalna raspodjela funkcija i odgovornosti. Prilikom organizacije procesa važno je uzeti u obzir sljedeću raspodjelu odgovornosti:

1. Dobavljači – formiraju tendere za nabavku robe i materijala i sklapaju ugovore sa pobjednicima.

2. Tehnički stručnjaci, građevinari, finansijeri - pripremaju tehničke specifikacije za opremu, radove i usluge u svojoj oblasti, učestvuju u radu konkursne komisije i sklapaju ugovore sa pobednicima.

3. Zaposleni u novom trgovačkom odjelu:

• provjeriti konkurencije koje formiraju dobavljači i promovirati ih;
• formira konkurse za tehničke specifikacije i promoviše ih;
• organizuje sastanke konkursne komisije;
• priprema, koordinira i odobrava od vas protokole takmičenja i aukcija.

4. Advokati izrađuju standardne ugovore za različite vrste nabavki. Ovi ugovori moraju biti priloženi tenderima unaprijed kako bi se značajno skratilo vrijeme zaključenja u budućnosti.

5. Uloga finansijera u nadmetanju je samo da uporede ponude sa različitim uslovima plaćanja. Ako ih uputite da unaprijed izrade tabelu poređenja, to će značajno olakšati rad svim članovima komisije i može se koristiti za brzo donošenje odluka o izboru najboljeg dobavljača na jednostavnim konkursima za standardnu ​​i jeftinu robu i materijal.

6. Zaštitari prate tok procedura i provjeravaju pouzdanost pobjednika.

Kažete: „Ko sada bira dobavljače?“ Ispostavilo se da je izbor napravio tim!

Pravilo br. 6.Najbolja motivacija je novac!

Kada sistem proradi, sami ćete se uvjeriti u izvor ohrabrenja za takmičarski tim. Formula izračuna je jednostavna. Početna cijena na aukciji minus konačna cijena – smatrajte to ekonomskim efektom. Ako uzmete 10% za motivaciju, to može povećati platni spisak članova takmičarskog tima i do dva puta. Nije tolika plaća za odličan posao.

A sada o magiji ovog novca. Ako ovih 10% unaprijed pošteno rasporedite na sve članove takmičarskog tima, onda će svi, na kraju aukcije, moći izračunati koliko su zaradili. To tjera sve da traže sve više i više novih načina za povećanje iznosa štednje. Zaštitari će pažljivije provjeravati učesnike, ali ovoga puta na “pouzdanost”, kako ih slučajno ne bi isključili iz aukcije koja je dala sumnjivo nisku cijenu. Finansijeri neće insistirati na kašnjenju od 90 dana, već će naći rešenje da promene uslove aukcije na 10 dana, jer nekoliko dobavljača daje super cene za njih. Advokati će početi pokazivati ​​fleksibilnost i interes za što brže sklapanje ugovora, kako cijene koje postiže tim ne bi „otišle“. Tehnički stručnjaci će birati na osnovu principa razumne dovoljnosti, a ne sa trostrukom marginom sigurnosti, tako da traje vekovima. I tako dalje... Sistem će se stalno unapređivati. Vaša korist je očigledna i nije potreban dokaz.

• Primjeri motivacije osoblja - uspješni slučajevi u Rusiji i svijetu

Koji su vam uslovi plaćanja u konkurenciji isplativiji?

U cilju podsticanja pobjednika ponuda da ispune svoje obaveze, odrediti 100% kašnjenje svih tendera 30 dana nakon isporuke robe i usluga odgovarajućeg kvaliteta. Po pravilu, odlaganje plaćanja ne bi trebalo da bude duže od 30 kalendarskih dana, jer duži period negativno utiče na broj učesnika i naduvava cene, nesrazmerne kamati banke. Praksa pokazuje da danas razlika između cijene sličnog proizvoda sa odgodom od 30 i 90 dana može dostići i do 50%, jer osim kamate na kredit, u cijenu je uključen i rizik neplaćanja općenito. 50% za dva mjeseca je otprilike 300% godišnje. San bankara.

U stvari, prisiljeni ste da plaćate ne samo za robu ili usluge dobavljaču, već i za udoban život onoga ko je dao novac. I to nije uvijek banka. Malo je dobavljača koji su spremni da vode tako rizičan posao. Konkurencija je znatno smanjena. I vi i dobavljači patite od ovoga. Odloženo plaćanje treba da bude uključeno u uslove konkurencije samo da bi se eliminisali rizici Kupca, ali bi trebalo da bude minimalan. U idealnom slučaju, period bi trebao biti dovoljan da se izvrši kontrola ulaza i izvrši plaćanje, ne više. Isplativije je uzeti kredit uz razumljivu kamatnu stopu i kupiti po minimalnoj konkurentnoj cijeni nego platiti neshvatljivu kamatu koju Dobavljač iz očaja uračunava u cijenu.

Kako izbjeći tehnološko lobiranje

Preformulirajte problem svojim tehničkim stručnjacima. Uostalom, sada ne moraju sami birati opremu ili pružatelje usluga. Povjerite im zadatak koji im je karakterističan - izradu tehničkih specifikacija (TOR) za potrebnu opremu, uslugu ili rad. Tehničke specifikacije treba da sadrže opšte parametre, ali daju tačnu predstavu o predmetu nabavke. Ovo će brzo identificirati nepismene zaposlenike i značajno proširiti listu ponuda dobavljača. Nema veze što će u početku kvalitet tehničkih zadataka ostaviti mnogo željenog. Važno je da budu dostupni svim voljnim dobavljačima. Oni će identificirati netočnosti i preporučiti potrebna prilagođavanja. Molimo da ispravljene zadatke ponovo učinite javno dostupnim. Obavijestite sve učesnike o ovome. I tako ćete postići savršenu tehničku specifikaciju.

Kako postići maksimalnu konkurenciju na aukciji

Za postizanje maksimalnog nivoa konkurencije na aukciji, odredite početne cijene aukcije jednake minimalnim cijenama učesnika čija ponuda ispunjava uslove konkursa ne samo u tehničkom smislu, već i u pogledu plaćanja. Ako nijedan od predloga ponuđača ne ispunjava utvrđene uslove plaćanja, onda se kašnjenje utvrđeno na aukciji mora smanjiti.

Kao što je već spomenuto, odgoda plaćanja isporučenih proizvoda ili usluga uvelike utječe na cijenu. Prilikom određivanja početne cijene aukcije, važno je imati u vidu da su učesnici u nadmetanju mogli staviti svoje cijene na različite uslove plaćanja, uprkos predviđenim. Shodno tome, ako uzmete minimalnu cijenu, a predata je na osnovu avansa ili sa kraćim grejs periodom od potrebnog, onda će najvjerovatnije ovaj dobavljač jednostavno potvrditi njegovu cijenu i aukcija se neće održati. Bilo bi ispravno u ovom slučaju odrediti početnu cijenu, koja je minimum odgovarajućih uslova plaćanja, te ponovo prenijeti ove uslove svim učesnicima i nekoliko učesnika će početi preduzimati korake za snižavanje cijene. Aukcija je počela - rezultat je primljen! Ako dođe do druge situacije kada niko od učesnika takmičenja nije potvrdio traženo odlaganje, ništa se ne može učiniti - situacija na tržištu. Potrebno je odabrati minimalnu cijenu sa najpogodnijim načinom plaćanja i provesti aukciju pod ovim uslovima.

U 2014. godini u jednom od preduzeća u industriji uglja, zahvaljujući primjeni ovih pravila, ostvareni su sljedeći pokazatelji:

1. Prosječan broj učesnika konkursa: 5,2 za robu i materijal, 8 za usluge i radove.
2. Udio nabavki preko ETP-a je 100% (osim liste prioritetnih dobavljača).
3. Smanjenje nabavnih cijena robe i materijala - 16,1% (uključujući na aukcijama - 10%).
4. Smanjenje cijena za nabavku radova i usluga - 42,5% (uključujući na aukcijama - 17,4%).

Dmitry Grachev Diplomirao na Tehnološkom fakultetu Sibirskog metalurškog instituta im. Sergo Ordžonikidze i Ekonomski fakultet Tomskog politehničkog univerziteta. Od 1992. do 2007. godine radio je na rukovodećim pozicijama u nabavci u metalurgiji - OJSC ZSMK (EVRAZ) i OJSC NMZ im. Kuzmina (ESTAR), a 2007-2015 u industriji uglja - Belon OJSC (MMK) i TopProm CJSC (vađenje, prerada i prodaja koncentrata uglja). Poseduje bogato dvadesetogodišnje praktično iskustvo u organizovanju aktivnosti nabavke. Osnivač kompanije "Aukcioni centar "Hermes" doo. Specijalizovan je u oblasti organizacije nabavki.

DOO "Aukcijski centar "Hermes"
Oblast aktivnosti: outsourcing konkurentskih procedura i konsalting o aktivnostima nabavke preduzeća
Broj osoblja: 7 osoba