Финансовая стратегия предприятия. Финансовая стратегия и финансовая тактика. Стратегия компании, SWOT-анализ, риск-менеджмент и другие танцы с бубнами для тех, кто хочет вырасти Цели и задачи финансовой стратегии предприятия

В зависимости от характера поставленных задач финансовая политика подразделяется на финансовую стратегию и финансовую тактику.

Финансовая стратегия ориентирована на длительный период развития и предусматривает решение крупномасштабных задач в рамках определенных экономических стратегий государства.

Финансовая стратегия – это генеральный план действия по обеспечению государств (предприятий) необходимыми денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политики, политику в области ценных бумаг.

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Различают генеральную финансовую стратегию, отраслевую финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия (взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования) на год.

Оперативная финансовая стратегия – это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами (стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности), разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает валовой доход и поступления средств (расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам) и валовые расходы (платежи поставщикам, зарплата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками), что создает возможность все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов, или небольшое превышение доходов над расходами. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение государства (предприятия) необходимыми финансовыми ресурсами.

Задачи финансовой стратегии:

Исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

Разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов государства (предприятий) и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния;

Определение финансовых взаимоотношений со звеньями финансовой системы;

Выявление резервов и мобилизация ресурсов для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных и оборотных фондов;

Обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли;

Определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей;

Разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации, методов управления кадрами в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния и координация усилий на его преодоление.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректировать и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, увеличивать денежные накопления.

Финансовая тактика подчинена стратегии и в то же время корректирует отдельные направления и способы использования и накопления финансовых ресурсов в рамках коротких отрезков времени. Фактически финансовую тактику следует рассматривать в качестве определенного этапа (стадии) реализации финансовой стратегии.

Финансовая стратегия и финансовая тактика диалектически взаимосвязаны. Задачи финансовой тактики не только вытекают из задач стратегии финансовой деятельности, но и самым существенным образом могут повлиять на решение финансовой стратегии.

Например, в качестве финансовой стратегии следует рассматривать финансовое оздоровление экономики и динамичный рост ВВП, повышение конкурентоспособности продукции. Такое оздоровление можно достигнуть через сокращение дефицита ГБ, уменьшение инфляции,фицита ГБ, уменьшение инфляции фляции кции.едует рассматриавть вой деятельности, но и самым существенным образом могут повля 0 0 0 укрепление курса белорусского рубля, чем и занимается финансовая тактика.

Предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа­телей все виды деятельности, происходит балансировка функциональ­ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя­тия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней эко­номической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической поли­тике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и при­нятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим ру­ководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оце­нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер­вы производства, определить факторы снижения себестоимости про­дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно про­водить по следующим основным направлениям:

Оценка возможности предприятия оплатить наступившие крат­косрочные обязательства;

Оценка уровня (предела), до которой предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств;

Измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

Оценка эффективности управления предприятием, включая при­быльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле­но оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя­ют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во мно­гом определяют характер этих действий. Так, например, при страте­гии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: разви­тие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудни­чество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегиче­скими целями, которые выражаются в конкретных числовых показате­лях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре­сурсов и рационализацию их структуры;

Особое внимание уделяется определению источников финансиро­вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент фи­нансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра­фик его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основ­ных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, кото­рый рассматривается в качестве синтезирующего документа, баланси­рующего все функциональные стратегии, крупные программы и обес­печивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необхо­димо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение об­щих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации дру­гие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Зашищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учиты­вая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной сте­пени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное плани­рование.

Долгосрочное финансовое должно предусматри­вать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тес­ным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования - обеспечить пред­приятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возмож­ность при возникновении определенного дисбаланса принимать свое­временные меры.

Целью структурного поддержания ликвидности является обеспече­ние предприятию возможности финансировать свою деятельность пу­тем привлечения собственного, заемного капитала. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его на основе использования спе­циальных финансовых показателей, таких как, например, коэффици­ент ликвидности.

В рамках долгосрочного финансового планирования следует зало­жить определенную сбалансированность планов. Финансовыая систе­ма балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-про­ектах, расчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализи­рованных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оце­нивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирова­ния для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (ин­тегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться сред­несрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и по­ступлений, их объемов и сроков.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведе­на в табл. 6.1.

Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий харак­тер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприя­тии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей лик­видности и дополнять долгосрочный финансовый план.

Таблица 6.1 Структура среднесрочного финансового плана

№ п/п	Наименование раздела
	Оборот	В данном разделе находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности
	Текущие внешние для предприятия платежи	Этот раздел отражает платежи предприятия, которые не связаны непосредственно с его основной деятельностью
	Инвестиционная деятельность	В данном разделе плана отражаются поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия
	Платежи, связанные с заемным финансированием	В данном разделе планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода
	Платежи от неосновной деятельности	В данном разделе планируются поступления и выплаты от неосновной для предприятия деятельности, которые влияют на результаты его функционирования
	Налоговые платежи	Данный раздел отражает планируемые выплаты налогов
	Прочие платежи	В данном разделе планируются преимущественно дивидендные платежи для акционерных обществ, а также возможные поступления от увеличения собственного капитала

Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предостав­лять возможность для своевременного распознавания либо недостат­ка, либо избытка финансовых средств на предприятии.

Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отра­жать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться:

Ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотрен­ную величину;

Мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов);

Расширение кредитных линий;

Краткосрочное расширение базы собственного капитала пред­приятия.

Финансовая стратегия любого предприятия определяется стратегическими целями, стоящими перед предприятием, а также целями самого финансового менеджмента. Как известно, главная цель финансового менеджмента - обеспечение роста благосостояния собственников, максимизация рыночной стоимости компании. Следовательно, финансовая стратегия компании - это генеральный план действий по своевременному обеспечению предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации компании.

Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов.

Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. Как известно, главная финансовая цель - максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Главная цель достигается, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальная рентабельность собственного капитала, сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель детализируется на финансовые подцели, например:

• Прибыль
• Величина собственного капитала
• Рентабельность собственного капитала
• Структура активов
• Финансовые риски

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

• Рентабельность продаж
• Финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала)
• Уровень платежеспособности
• Уровень ликвидности

Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Наличие финансовой стратегии делает компанию более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Статьи по теме:

Финансовая политика

Стратегические цели. Дерево целей

Система сбалансированных показателей

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

07.02.2019

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

16.10.2018

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

28.06.2018

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

04.04.2018

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Чтобы обсудить опыт формирования стратегии современного предприятия в области информационных технологий (IT-стратегии) и связанные с этим проблемы, мы собрали в редакции специалистов-практиков: финансового директора Михаила Хабарова (страховое общество «РОСНО»), директора по информационным технологиям Сергея Жилкина (Рязанская ГРЭС) и директора по консалтингу Дмитрия Садкова (компания IBS, оказывающая услуги в области IT-консалтинга). Поскольку у участников «круглого стола» различные профессиональные задачи в сфере внедрения информационных технологий, то их дискуссия позволит читателям получить максимально полное и всестороннее представление обо всех аспектах обсуждаемой проблемы.

Основные составляющие IT-стратегии

«Финансовый директор» («ФД»): Говоря о стратегии в области информационных технологий, представители различных компаний вкладывают в это понятие разный смысл: одни имеют в виду план по компьютерному переоборудованию, другие — планирование работы интернет-портала. А что понимаете под IT-стратегией вы?

Дмитрий Садков: Основываясь на опыте наших проектов, могу выделить три ситуации, когда руководитель предприятия задумывается об IT-стратегии.

Во-первых, это создание нового бизнеса, которое требует бизнес-планирования. В рамках бизнес-плана необходимо учесть все составляющие, в том числе и информационные технологии, и иметь четкое представление о том, как эти технологии будут поддерживать бизнес и при каких затратах.

Во-вторых, когда компания находится на пороге масштабного проекта, например внедрения системы класса ERP, это, как правило, требует серьезного анализа соответствия функциональных возможностей IT-решения ключевым требованиям бизнеса и разработки технико-экономического обоснования проекта.

В-третьих, нередко руководитель бизнеса хочет понять, можно ли повысить эффективность бизнеса за счет применения информационных технологий, и определить оптимальные затраты.

Сергей Жилкин: Хочу добавить, что IT-стратегия не может разрабатываться независимо от стратегии компании и тот, кто их не согласовывает, допускает огромную ошибку. Мы не раз пытались разработать стратегию в области информационных технологий, в том числе и по инициативе РАО «ЕЭС России» (акционер Рязанской ГРЭС. — Примеч. редакции ), однако потерпели неудачу, так как на том этапе не было стратегии развития холдинга в целом.

Михаил Хабаров: Полностью согласен. Наша IT-стратегия — это часть общей стратегии развития компании. Порядок ее формирования следующий. Сначала разрабатывается стратегия по основным бизнес-направлениям, затем мы прорабатываем соответствующие инвестиционные проекты, а уже после этого разрабатываем IT-стратегии для их поддержания.

В качестве примера могу привести наш подход к проекту страхования автогражданской ответственности. Сначала мы определили, выгодно ли нам участвовать в таком виде страхования, затем — в каких регионах мы будем его осуществлять и каким образом урегулировать убытки. И только при расчете суммы, которую мы собирались потратить на реализацию бизнес-стратегии, стало ясно, сколько денег можно выделить на информационные технологии в рамках данного проекта.

В «РОСНО» IT-стратегия формируется в разрезе не только бизнес-проектов, но и внутренней структуры компании. Наш страховой бизнес поделен на три направления: служба по работе с клиентами, служба разработки продуктов и урегулирования убытков и финансовая служба, занимающаяся финансовыми потоками компании. Для каждого направления в IT-стратегии есть свой раздел. Основным направлением является финансовый блок, который сейчас автоматизируется с помощью Oracle.

Дмитрий Садков: Крупные компании часто формируют IT-стратегии для отдельных видов деятельности. Например, нефтяные компании разрабатывают стратегии развития направлений upstream (разведка, добыча, транспортировка) и downstream (переработка и продажа нефти). Соответственно IT-стратегии для этих направлений хотя и будут пересекаться, но формироваться, скорее всего, будут отдельно. В большинстве компаний деятельность IT-служб планируется в областях инфраструктуры, бизнес-приложений и поддержки (непрерывной работы пользователей). Однако все эти области рассматриваются как единый процесс и IT-стратегия формируется комплексно.

Хочу заметить, что IT-стратегия гораздо более консервативна, чем общая стратегия компании. Сроки внедрения более или менее масштабных систем довольно продолжительны, и, приняв решение об их установке, нужно понимать, что в случае изменения бизнес-стратегии оперативно адаптировать к ней IT-стратегию не удастся. Например, среди наших клиентов был банк, который активно вкладывал средства в создание системы, направленной на обслуживание внутренних процессов. Когда руководство решило развивать розничное направление, оно столкнулось с необходимостью организации его информационной поддержки, и это потребовало дополнительного времени, сравнимого со сроками реализации исходного проекта.

«ФД»: Насколько детально должна быть прописана IT-стратегия?

Михаил Хабаров: IT-стратегия должна быть проработана в той же мере, как и общий план развития компании. Подробная детализация необходима для описания конкретного проекта.

Дмитрий Садков: Я согласен с Михаилом, но есть одно исключение. Если вы открываете новый бизнес или направление, IT-стратегия будет входить в бизнес-план, поэтому должна быть расписана вплоть до мельчайших деталей. Чтобы она максимально соответствовала действительности, ее описывают, как и остальной план, по оптимистичному, пессимистичному и наиболее вероятному сценариям. Таким образом, детализация стратегии развития информационных технологий зависит еще и от степени риска.

Эффективность IT-стратегии

«ФД»: Как понять, правильно ли выбрана IT-стратегия, и оценить ее эффективность?

Дмитрий Садков: Нужно проанализировать ресурсы, вложенные в решение поставленных задач, и полученные результаты. Если эти показатели в целом соответствуют запланированным, значит, стратегия была выбрана верно. Критерий эффективности IT-стратегии — соответствие затрат полученным выгодам. А вопрос оценки эффективности внедрения IT-решений требует отдельного разговора.

В разработке IT-стратегии можно полагаться на компетентность собственных специалистов. Но компании, осознав необходимость взгляда «извне» на подходы к решению бизнес-задач, все чаще обращаются к консультантам. Это позволяет проанализировать факторы и риски, которым ранее уделялось недостаточно внимания, и совместными усилиями разработать оптимальный путь развития IT.

Сергей Жилкин: Я считаю, что эффективность, в том числе экономическая, в любом случае понятие субъективное и оценить, эффективны ли проекты в рамках IT-стратегии, может только их заказчик, например генеральный директор. Если он заказывает проект, то может и оценить его эффективность.

Мировая статистика сегодня такова, что в активах ведущих зарубежных компаний материальная доля составляет 10—30%, остальное — нематериальная составляющая (репутация, бренд и т. д.), правильно учесть которую можно, только продав бизнес. И частью этой нематериальной составляющей является как раз эффект от информационной поддержки бизнеса.

Михаил Хабаров: В некоторых компаниях разделяют инвестиционные и так называемые организационные проекты. Организационный проект не подразумевает прямой окупаемости. Это означает, что при установлении сметы проекта стороны договариваются о том, что должны быть достигнуты конкретные нефинансовые результаты.

Что же касается инвестиционных проектов, то их эффективность оценивается по общеизвестным методикам 1 .

Сколько нужно тратить на информационные технологии

«ФД»: По данным исследования «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы», проведенного в рамках проекта iOne, уровень затрат на информационные технологии в российских фирмах колеблется от 0,5 до 2% от оборота. Существует ли некий оптимальный уровень таких затрат?

Дмитрий Садков: Уровень затрат во многом зависит от отрасли, ведь разные отрасли требуют разной степени автоматизации. Так, поскольку работа телекоммуникационных компаний зависит от информационных технологий, то и уровень затрат на IT в таких компаниях гораздо выше, чем, к примеру, на предприятиях металлургической отрасли. Мне кажется, что каждое предприятие должно выбрать для себя определенный бенчмарк (benchmark — отметка уровня, эталон. — Примеч. редакции ), в качестве которого может выступать показатель наиболее эффективно работающих компаний в этой отрасли, на который оно будет ориентироваться.

Михаил Хабаров: Бенчмарк нужен обязательно. Мне как финансовому директору при формировании бюджета компании необходим некий ориентир, по которому я мог бы оценить, насколько правильно распределяю расходы. По российским страховым и финансовым компаниям сейчас таких данных нет, но опыт аналогичных западных страховых компаний показывает, что уровень расходов на информационные технологии у них составляет примерно 2,4% от оборота. Поэтому если у меня данный показатель равен 5 или 1%, значит, моя компания развивается не так, как отрасль в целом, и это должно быть внимательно проанализировано.

Сергей Жилкин: Статистики по энергетике на данный момент не существует, но у нас есть свой сложившийся лимит затрат. В силу специфики российской энергетической отрасли 60—80% расходов ГРЭС составляют обязательные расходы на топливо. Оставшиеся 20—40% нужно рационально распределить. Что касается затрат на информационные технологии, то наш бенчмарк — не более 1,5% от общих расходов за вычетом расходов на топливо и ремонт.

Дмитрий Садков: Конечно, в разных сферах этот показатель определяется по-разному: например, в области авиаперевозок все затраты, включая расходы на информационные технологии, принято считать в расчете на одного пассажира.

«ФД»: Понятно, что если показатель компании значительно ниже среднеотраслевого, то она просто отстает от конкурентов в развитии. А если показатель компании значительно превышает среднеотраслевой, это хорошо или плохо?

Михаил Хабаров: Это зависит от предприятия. Если вы долгие годы ничего не инвестировали в IT, естественно, что вначале ваши затраты будут выше среднеотраслевых. Говоря о среднеотраслевой динамике, мы подразумеваем долгосрочные планы как минимум на 5 лет. Когда я формирую план расходов «РОСНО» на 2008 год, то беру среднеотраслевой коэффициент и умножаю на оборот. С моей точки зрения, это правильный прогноз.

Дмитрий Садков: Если затраты на поддержку информационных технологий существенно превышают затраты на их развитие, это повод для ревизии IT-стратегии.

Взаимоотношения финансового директора и IT-директора

«ФД»: Важный вопрос, связанный с развитием информационных технологий в компании: кому должен подчиняться IT-директор — финансовому или генеральному директору?

Сергей Жилкин: Это зависит от общей стратегии компании. В рамках проектной системы работы, которая принята на нашей ГРЭС, финансовый руководитель и IT-директор работают по системе «заказчик—исполнитель». При этом общим заказчиком для нас является генеральный директор, у которого мы оба находимся в прямом подчинении.

Михаил Хабаров: Думаю, вопрос подчинения IT-директора во многом определяется чисто субъективными факторами. У нас IT-директор тоже напрямую подчиняется генеральному директору. А в группе Allianz AG (немецкая страховая компания, один из основных акционеров «РОСНО». — Примеч. редакции ), в которую входят сотни компаний, финансовому директору подчиняются около 40% CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям. — Примеч. редакции ).

С моей точки зрения, чем выше приоритет конкретного направления в компании, тем выше должен позиционироваться руководитель этого направления. Соответственно, если развитие информационных технологий является одним из основных стратегических проектов компании (как в «РОСНО»), руководитель IT-службы должен иметь больше свободы в принятии решений, что, как правило, и дает прямое подчинение IT-директора генеральному директору.

Но и в подчинении директора по информационным технологиям финансовому руководителю есть своя логика. Например, в нашей компании заказчиком IT-проектов чаще всего является финансовый департамент. С другой стороны, к работе IT-службы относится не только внедрение новых систем, но и поддержание существующей инфраструктуры. В компании сотни серверов, компьютеров, десятки информационных продуктов, большая часть которых никак не связана с финансами. Отвечать за их функционирование — это лишняя головная боль финансовому директору.

Дмитрий Садков: Очень многое зависит от традиций, от сложившегося способа ведения бизнеса. Насколько я могу судить по нашей практике, традиционно во многих сравнительно молодых российских компаниях, которым меньше десяти лет, автоматизация начинается с финансовой службы. И это нормально. Часто именно финансовый директор является инициатором создания IT-службы, потому что в первую очередь она необходима ему 2 . Впоследствии такая структура подчинения сохраняется.

Но есть компании, в которых информационные технологии обеспечивают функционирование других важных для бизнеса областей, например поддерживают основной технологический процесс. В этом случае IT-директор может подчиняться руководителям соответствующих служб или непосредственно генеральному директору.

«ФД»: Кто в таком случае должен определять бюджет IT-проектов и уровень расходов на поддержание существующих информационных технологий на предприятии?

Сергей Жилкин: Бюджет проекта и любых расходов, связанных с информационными технологиями, вне зависимости от подчинения должен составлять исполнитель, то есть IT-директор. В подготовке бюджета также участвуют подразделения, которых касается этот проект. Затем этот бюджет согласовывается с заказчиком (генеральным директором) и казначеем (заместителем генерального директора по финансам).

Михаил Хабаров: Любой бюджет — это диалог и компромисс между «хочу» и «могу». IT-директор совместно с другими подразделениями формирует объем и стоимость работ на определенный период. Орган, ответственный за общие показатели компании, устанавливает ограничения на финансирование и прочие ресурсы. IT-директор корректирует запрос в соответствии с ограничениями.

Дмитрий Садков: Полностью согласен. Подход к бюджету информационно-технологического развития должен быть таким же, как к бюджету любого инвестиционного проекта. Когда вы планируете постройку дома, то учитываете самые разные факторы: масштаб проекта, качество материалов, уровень комфортности и сроки реализации. И если итоговая стоимость вас не устроила, можно попробовать оптимизировать расходы за счет изменения одного или нескольких требований. Бюджет — это всегда компромисс между вложениями и ожидаемой отдачей. Это правильно, когда заказчик принимает решение, а исполнитель назначает цену.

«ФД»: В этом случае IT-директор, видимо, должен иметь навыки управления проектами?

Сергей Жилкин: Обязательно. Мы с этого начинали: все наши топ-менеджеры, в том числе и я, во главе с генеральным директором обучались проектному менеджменту и получили сертификаты IPMA 3 , что позволяет рассматривать любую задачу с точки зрения проектного подхода.

Дмитрий Садков: Я считаю, что в компаниях, где информационные технологии являются одним из приоритетных направлений, такой опыт необходим. Ведь основные конфликты между генеральным и финансовым руководителями, с одной стороны, и IT-директором — с другой, возникают из-за того, что руководители не понимают, на что тратятся деньги. В то же время директор IT-службы использует терминологию, не всегда понятную другим руководителям. Поэтому очень важно научиться мыслить одинаковыми категориями. Проектный подход с этой точки зрения мне кажется хорошим решением.

«ФД»: В рамках проектного подхода IT-директор является исполнителем проектов в области информационных технологий. Может ли он выступать в роли заказчика или инициатора проектов?

Михаил Хабаров: Одновременно и заказчиком, и исполнителем проекта IT-директор не должен быть ни в коем случае.

Приведу пример. IT-директор считает, что необходимо автоматизировать региональные офисы компании, и в течение года занимается этим проектом. Затем собираются руководитель региональной службы и финансовый директор и решают, что предложенная система автоматизации их не устраивает. Возникает вопрос: кто заказывал систему, которая никого не устраивает?

В то же время IT-директор неоценим как наиболее квалифицированный знаток новинок, которые есть на рынке, и консультант при инициировании проектов в области информационных технологий. Другими словами, с руководителем IT-службы нужно консультироваться, как с точки зрения информационных технологий лучше всего решить ту или иную задачу.

Сергей Жилкин: IT-директор может определить в компании направление, которое следует автоматизировать. Затем он должен убедить в целесообразности автоматизации сотрудника, ответственного за работу этого направления, и уже вместе с ним как с заказчиком согласовывать весь проект у генерального директора.

У нас на предприятии была следующая ситуация. Основной офис Рязанской ГРЭС находится в Новомичуринске, а в Москве работает ее представительство. Высшему руководству приходится довольно часто бывать в столице, но чтобы эффективно работать там, необходимо было автоматизировать московский офис, наладить его связь со всеми системами, которые установлены на ГРЭС. Эта была моя идея, я довел ее до всего руководства, получил одобрение, и теперь мы можем одинаково эффективно работать как в своих кабинетах, так и в московском офисе.

Итоги дискуссии

«ФД»: В заключение нашей встречи хотелось бы кратко резюмировать ее итоги.

Дмитрий Садков: Главный вывод заключается в том, что IT-стратегия является частью бизнес-стратегии компании, хотя и более инерционной. Степень детализации IT-стратегии зависит от сроков, на которые она составляется, и от рисков, которые при этом несет компания: чем меньше срок и чем выше риск, тем более подробно должны быть описаны действия компании, направленные на поддержку бизнеса с помощью информационных технологий. Если же речь идет о создании нового бизнес-направления или предприятия, то IT-стратегия должна быть максимально подробной и предусматривать несколько вариантов развития событий, как и сам бизнес-план.

Сергей Жилкин: Наиболее эффективным способом реализации IT-стратегии является проектный подход. Благодаря тому что результат проекта заранее определен, заказчики могут легко отслеживать его реализацию. Заказчиками такого проекта могут выступать и финансовый, и генеральный директора, а также руководители других подразделений. Бюджет проекта всегда формируется исполнителем — IT-директором, а итоговая смета затрат является результатом компромисса между заказчиком и исполнителем. Однако для достижения такого компромисса необходимо, чтобы и генеральный, и финансовый, и IT-директор говорили на одном языке.

Михаил Хабаров: При распределении расходов на информационные технологии финансовый директор должен пользоваться каким-то ориентиром, например средними показателями по отрасли. Компания должна развиваться по всем направлениям достаточно равномерно, чтобы не получилось так, что одно направление «убежало» далеко, а другие не могут его поддержать.

Дмитрий Садков: К вопросу о затратах. Есть еще одна актуальная тема — делегирование непрофильных работ по информационным технологиям, особенно по их поддержке, специализированным компаниям, то есть аутсорсинг. Такая форма сотрудничества все больше привлекает российские предприятия.

Сергей Жилкин: Действительно, зачастую IT-директору приходится заниматься второстепенными вопросами, вроде «определения диаметра отверстий, которые необходимы для проводов», — я утрирую, конечно. Я считаю, что для решения таких задач не нужна высокая квалификация. К тому же сложно решить, нужно ли нанимать сотрудника, который бы отвечал за эти отверстия, и сколько ему платить, или проще заниматься этими вопросами самому? Хотя бывает достаточно объявить тендер и выбрать фирму, которая сделает нужную работу на наиболее выгодных условиях.

Михаил Хабаров: Для нас эта тема очень актуальна. Например, если бы мне переподчинили IТ-директора, я бы занимался новыми разработками внутри компании, а все обслуживание инфраструктуры отдал бы на аутсорсинг. Стратегические проекты от этого только выиграли бы.

«Финансовый директор должен видеть за деревьями лес» , «Финансовый директор», 2003, № 6 . - Примеч. редакции.
3 Сертификат IPMA (International Project Management Association - Международная ассоциация управления проектами) выдается по результатам соответствующей аттестации и является доказательством квалификации специалиста в области управления проектами. В России сертификацией IPMA занимается Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Подробнее узнать о ее работе можно на сайте www.sovnet.ru. - Примеч. редакции.

1

В статье рассматриваются стратегические аспекты деятельности предприятий и противоположные взгляды на понимание стратегии. Автор обосновывает необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии предприятия. Финансовая стратегия компании рассматривается как важная часть общей концепции развития предприятия, рассчитанная на долгосрочную перспективу и определяющая его цели, отличающие от конкурентов и позволяющие осуществить выбор наиболее эффективных путей их достижения, адекватных направлениям формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды. С течением времени финансовая стратегия должна обязательно изменяться и корректироваться в неразрывной связи с изменениями в конкурентных стратегиях, разрабатываемых компанией. Направленная на укрепление позиций компании на рынке и достижение ею максимально возможной прибыли, она призвана повысить её устойчивость и конкурентоспособность.

стратегия развития предприятия

финансовая стратегия

1. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – Киев: Эльга «Ника – Центр», 2004. – 711 с.

2. Гранди Т. Финансовая стратегия бизнеса / Т. Гранди, К. Ворд: пер. с англ. – М.: Знание, 1996. – 241 с.

3. Давыдова Л.В. Формирование финансовой стратегии развития предприятий. Монография / Л.В. Давыдова, Н.Н. Соколова. – Орел: ОрелГТУ, 2007. – 202 с.

4. Давыдова Л.В. Выбор финансовой стратегии предприятия на основе факторного анализа финансовой среды / Л.В. Давыдова, Н.Н. Соколова. – Орел: Вестник ОрелГИЭТ, 2010. – № 3. – С. 68–73.

5. Илышева Н.Н. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ / Н.Н. Илышева, С.И. Крылова // Финансы и кредит. 2004. – № 17 (155). – С. 8–17.

6. Каменская Н.Ю. Краткосрочная и долгосрочная стратегия фирмы: Учебно – методическое пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2000. – С. 27.

7. Корепанов, Д.В. Формирование финансовой стратегии организации в условиях рынка: автореф. дисс. канд. экон. наук. – М.: Изд-во Рос.акад. гос. службы, 2009.

8. Соколова Н.Н. Формирование стратегии развития предприятий – основа бизнес – успеха в долгосрочной перспективе. – Орел: Известия Орел ГТУ, 2009. – № 8. – С. 92–101.

9. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. – М.: Изд-во Росс. экон. Академии, 1998. – 156 с.

Большинство российских предприятий практически не имеют эффективной стратегии развития или же имеют её «суррогат», который с большой натяжкой можно назвать реальной стратегией, поскольку такие документы представляют собой набор перспективных мер, возможности реализации которых далеко не соответствуют реалиям развития как самого предприятия, так и среды, в которой оно функционирует.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятием. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость предприятия и возможность ему выйти на хорошие экономические результаты.

По мере развития рыночных отношений внимание исследователей всё в большей степени привлекал вопрос о путях и средствах достижения успеха и процветания. В условиях рыночных отношений все больше внимания в научных исследованиях уделяется вопросам развития хозяйственных структур, средствам достижения ими успеха. Стратегические аспекты деятельности выходят, таким образом, на первый план.

В рамках этой глобальной проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегии компании.

Первые серьезные исследования в области стратегии предприятий и стратегического менеджмента относятся к концу 40-х - началу 50-х годов нашего столетия. Особый вклад в изучение данной проблемы внесли труды таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, П.Ф. Друкер, В. Краснова, Б.Г. Литвак, Д. Таргет, М. Портер, Э.А. Уткин и др.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии . Первый базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, а все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна. Развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия свидетельствует о том, что скорость процессов изменения среды постоянно возрастает. Поэтому и стратегия поведения компании в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри компании, а также её позиции в окружающей среде, приводящее компанию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении компании, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести компанию к достижению стоящих перед ней целей.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии компании и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии). Известная «пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-технологической, стратегии управления персоналом

На наш взгляд, особый интерес представляет анализ такой важной составляющей общей стратегии, какой является финансовая стратегия.

Различным аспектам проблемы стратегического менеджмента за последние годы посвящено много работ зарубежных и отечественных экономистов. В то же время вопросам разработки финансовой стратегии - одной из важнейших функциональных стратегий предприятия - исследователями уделяется на современном этапе явно недостаточное внимание.

Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии предприятия, на наш взгляд, обусловлена :

Диверсификацией деятельности крупных предприятий в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;

Потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения;

Наличием единой для всех предприятий конечной цели при выборе стратегических ориентиров - максимизацией финансового эффекта;

Стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Эта категория определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов при активном участии денежно-кредитных инструментов.

На наш взгляд, необходимо отметить, что, содержание понятия «финансовая стратегия» не следует отождествлять и тем более подменять его корпоративными финансами, так как оно обращено к целой сфере положений, понятий, концепций, которые взаимосвязывают и взаимообуславливают финансовые рынки.

В литературе нет четкого и единого определения финансовой стратегии, хотя определенные подходы и исследования имеются. Согласно И.П. Хоминич, под финансовой стратегией следует понимать «обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных стратегических целей в рамках общей миссии на основе образования, распределения, использования и координации финансовых ресурсов компании» .

Д.В. Корепанов считает, что финансовая стратегия - это «система действий в области финансов по разработке и достижению целей организации. Данная система представляет собой планы получения, накопления и распределения финансовых ресурсов, необходимых для достижения целей организации, и базируется на прогнозе возможных воздействий окружающей среды на организацию, а также учитывает предполагаемые последствия этих воздействий» .

По мнению авторов монографии «Стратегические бизнес финансы» Т. Гранди и К. Ворд, «финансовая стратегия - это процесс, который приводит в соответствие внешние источники финансовых ресурсов со стратегией корпоративного становления, развития и расширения» .

Суть рассмотренных определений заключается в том, что финансовая стратегия - часть экономической стратегии, поэтому принципы, правила, законы и механизмы, которым подчиняется общая стратегия, распространяются и на финансовую стратегию.

Таким образом, финансовую стратегию можно определить как систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов. При этом выделяются приоритетные задачи и направления развития различных форм деятельности и разработки механизма их осуществления. Стратегию финансового управления в определенном смысле можно назвать стратегической финансовой политикой. Являясь наиболее важной составляющей общей стратегии, финансовая стратегия направлена на достижение в долгосрочной перспективе целей компании в соответствии с ее миссией путем обеспечения формирования и использования финансовых ресурсов, т.е. управления финансовыми потоками компании, и прежде всего на обеспечение её конкурентоспособности, которая, по мнению отдельных экономистов, заключается в устойчивости : роста объемов производства; инвестиционной активности; инновационной активности; благосостояния работающих и собственников корпорации. Таким образом, формирование финансовой стратегии компании связано с принятием долгосрочных инвестиционных и финансовых решений.

Исходя из вышеизложенного, финансовую стратегию можно определить как долгосрочное качественно определенное направление, следуя которому компания решает задачи выбора оптимальной структуры капитала и управления капиталом; выработки дивидендной политики, поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы.

Чаще всего финансовая стратегия предприятия оценивается как инструмент регулирования, используется в связке с инвестиционной стратегией, что, в общем, понятно, имея в виду перспективность и временный лаг инвестиционных решений и их тесную связь с финансовыми процессами. Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента, что вполне обосновано с нашей точки зрения.

Разработка финансовой стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления - «стратегического управления», которая отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и его финансовую позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия можно определить её сущностные характеристики в свете парадигмы стратегического управления . В соответствии с этим финансовая стратегия:

1. Является одним из видов функциональной стратегии предприятия.

2. Обеспечивает охват всех основных направлений развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия.

3. Формирует специфические финансовые цели долгосрочного развития предприятия.

4. Обеспечивает выбор наиболее эффективных направлений достижения финансовых целей предприятия.

5. Учитывает и адекватно реагирует на изменения внешних условий финансовой деятельности предприятия.

6. Обеспечивает адаптацию к изменениям условий внешней среды путем корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

Выявление важнейших сущностных характеристик финансовой стратегии в свете современной парадигмы управления предприятием позволяет нам следующим образом сформулировать ее содержание: «Финансовая стратегия представляет собой важную часть общей концепции развития предприятия, рассчитанную на долгосрочную перспективу и определяющую его цели, отличающие от конкурентов и позволяющие осуществить выбор наиболее эффективных путей их достижения, адекватным направлениям формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды» .

Финансовая стратегия обеспечивает решение приоритетных вопросов и задач (особенно это касается определения стоимостных категорий и показателей бизнес-стратегии, набора альтернатив и окончательных решений), а также она играет ведущую роль в процессе оценки стратегического соответствия и достаточности ресурсов, с одной стороны, и внешнего окружения (конкурентной среды), с другой, одновременно в терминах возможностей и потенциальных угроз.

Существует также и другая важная область, которая позволяет усилить рыночную привлекательность предприятия, оценку его активов посредством развития соответствующим образом «скроенной» финансовой стратегии. На самом деле такого рода точная финансовая стратегия является значимой, если любые конкурентные преимущества предприятия, которые выявлены в ходе успешного функционирования и развития бизнеса, удается трансформировать в плоскость добавленной акционерной стоимости.

Процесс непрерывного создания акционерной стоимости требует, чтобы финансовая стратегия обязательно изменялась и корректировалась с течением времени, в неразрывной связи с изменениями в особых конкурентных стратегиях, разрабатываемых компанией.

Таким образом, финансовая стратегия, направленная на укрепление позиций компании на рынке и достижение ею максимально возможной прибыли, призвана повысить её устойчивость и конкурентоспособность.

Учитывая вышеизложенное, представляется целесообразным активизировать процесс повышения уровня стратегического финансового управления как обязательную составляющую модернизации российского корпоративного сектора.

Заключение

В настоящее время сформировалась потребность в осуществлении такого управления предприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную адаптацию к быстро меняющейся окружающей среде. В силу высокой степени нестабильности среды процесс управления, основанный на предсказании будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций, уступает приоритеты стратегическому управлению, основной функцией которого является разработка стратегии. В рамках этой проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегии компании, необходимо установить принципы, компоненты и уровни её реализации. Особенно важен анализ такой её составляющей, как финансовая стратегия. Отсутствие разработанной финансовой стратегии может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом. Напротив, разрабатываемая финансовая стратегия позволяет адаптировать финансовую деятельность компании к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.

Рецензенты: :

Лазаренко А.Л., д.э.н., профессор, проректор по научно-исследовательской работе, зав. кафедрой «Финансы и кредит», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел;

Строева О.А., д.э.н., доцент, профессор кафедры «Экономика и финансы», и.о. зав. кафедрой «Экономика и финансы», Орловский филиал ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г. Орел.

Работа поступила в редакцию 01.04.2015.

Библиографическая ссылка

Соколова Н.Н., Егорова Т.Н. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ВАЖНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-12. – С. 2701-2704;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37549 (дата обращения: 25.07.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»